Af Christina Nykjær Nielsen, arbejdsmiljøkonsulent, cand.soc

Luppen på gruppen – 4 lederværktøjer til grupper på afveje

Som leder har du ansvaret for, at din arbejdsgruppe har en god dynamik, så arbejdsopgaverne bliver løst godt og effektivt. At få vendt en dårlig gruppedynamik til en dynamik, der gør gruppen i stand til at løse de stillede arbejdsopgaver så effektivt som muligt, kan dog være en svær proces, da det at arbejde med grupper kan være vanskeligt. Men frygt ikke – hjælpen er på vej! I en ny bog Luppen på gruppen får du fire anvendelige værktøjer til at håndtere og skabe en positiv udvikling i en dårligt fungerende gruppe.

Sæt fokus på gruppens adfærd

Luppen på gruppen er skrevet af erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Camilla Raymond, og er en overskuelig og letlæselig værktøjsbog om arbejdet med gruppedynamikker. Med bogen får du en håndbog med konkrete anvisninger til, hvordan du som leder kan forandre gruppens dynamik, så et samarbejde bliver forbedret. Værktøjerne i bogen er målrettet ledelse af grupper, og bogen henvender sig primært til ledere, projektledere og konsulenter, der faciliterer gruppers arbejde, og som ønsker at udvikle gruppedynamikken i en arbejdsgruppe til at fungere bedre og mere effektivt. Bogen er særdeles relevant at læse og beskæftige sig med, da en dårlig gruppedynamik og relationelle problemer kan udfordre og belaste det psykiske arbejdsmiljø. Det er derfor vigtigt at undersøge og udfordre dynamikken i gruppen, så den bliver mere mangfoldig og rummelig, og på denne måde styrker det psykiske arbejdsmiljø, hvorved effektivitet også kan øges.

 

Inspireret af den amerikanske psykolog Will Schutz’s arbejde med adfærdsdimensioner, præsenterer Raymond fire værktøjer, som sammen anvendes i en proces for at udforske og ændre gruppedynamikkerne: ”Gruppeluppen”, som handler om arbejdet med at undersøge gruppens dynamik, ”Gruppehåndslaget”, som omhandler processen med arbejdet med gruppens nye dynamik, ”Involveringscirklen”, som handler om, hvilken grad af medbestemmelse lederen ønsker gruppens medlemmer skal have i beslutningstagninger, og slutteligt ”Bekræftende samtaler”, som anvendes til at systematisere de individuelle samtaler, der skal tages, når gruppen skal påbegynde arbejdet med sig selv.

 

Første del af bogen består af den teoretiske indføring i Schutz gruppeteori samt en konkret case fra forfatterens eget arbejde som organisationspsykolog. I anden halvdel af bogen beskrives de fire værktøjer, for herefter at blive anvendt på en case. Værktøjerne understøtter hinanden godt og fremstår direkte anvendelige til, hvordan man konstruktivt kan arbejde med en gruppes dynamik, og casen er realistisk og genkendelig. En af bogens stærke sider er dens opsætning og opbygning. Bogen er spækket med flotte illustrationer og faktabokse, som gør det nemt og let tilgængeligt at sætte sig ind i selve casen og de konkrete budskaber i arbejdet med værktøjerne. Til beskrivelse af og arbejdet med værktøjerne er der på samme måde indsat nemme og tilgængelige skemaer, som kan kopieres og udfyldes i forhold til ens eget arbejde med grupper. Modsat meget af den eksisterende litteratur om grupper, har Raymond med sin håndbog et handlingsorienteret fokus, hvilket er befriende, da det ikke er nok kun at forstå en gruppes dynamik – det er ligeså vigtigt at arbejde med at ændre dynamikken.

Et opgør med det individ-orienterede fokus

Et af bogens vigtigste budskaber er, at arbejdet med at skabe en god gruppedynamik kræver, at man anskuer tingene fra flere perspektiver, da den samme virkelighed opleves forskelligt. I bogen gøres det klart, at Raymond forholder sig neutralt, og ikke tager hverken lederens eller gruppedeltagernes parti. Forfatteren pointerer flere gange undervejs, at det ikke handler om, hvorvidt en gruppe er god eller dårlig, men alene handler om gruppens dynamik, og om dynamikken gør gruppen i stand til at løse arbejdsopgaverne.

Raymond understreger, at en dårlig gruppe ikke skyldes én eller enkelte personer, som styrer de andres adfærd eller som har en uhensigtsmæssig adfærd. Sådan en tankegang medfører nemlig, at det er én eller enkelte personer, som anses som gruppens problem og følgelig heraf må ændre adfærd eller forlade gruppen. I stedet for sætter forfatteren fokus på, at man i arbejdet med udvikling af gruppens dynamik skal se på hele gruppen og få alle medarbejderperspektiver med, og dette giver bogen også redskaber til.

 

Raymond understreger, at det handler om at forstå, at gruppens dynamikker er afgørende for medlemmernes adfærd og ageren. Som leder må man derfor erkende, at alle gruppens medlemmer bidrager til at skabe gruppens dynamik, og man må derfor undlade at tillægge en given handling hos et gruppemedlem bestemte motiver. Problemer i gruppen skal derfor af-personificeres. Bogen gør dermed op med et individorienteret fokus og forestillingen om, at problemer skyldes den enkelte selv. Netop dette fokus på hele gruppen, i stedet for enkelte personer som ”syndebukke”, er en befriende tankegang i et bæredygtigt arbejdslivs perspektiv.

 

Dog lægges der i bogen ikke op til at undersøge, hvad der kan lægges til grund for den dårlige adfærd og dynamik. Det ville være befordrende og styrkende for arbejdsmiljøet, hvis lederen reflekterede over, om gruppens adfærd skyldes et reelt problem i ledelsesgruppen eller virksomheden, fremfor bare at være problemet i sig selv. I casen er det således beskrevet, hvordan de forskellige medarbejdere agerer, og her ses det, at nogle af medarbejdernes adfærd skyldes andre forhold på arbejdspladen. Velvidende at denne bog har gruppefokus og ønsker at gøre op med et individ orienteret fokus, mangler der måske alligevel et værktøj til at sammenkoble en gruppes dynamik og et individ baseret forhold, nemlig baggrunden for gruppemedlemmernes adfærd.

Ikke kun til brug i dårligt fungerende grupper

At lede en gruppe og få gruppen til at arbejde med den dynamik, der står i vejen for samarbejde, er ikke nogen nem ledelsesopgave. Arbejdet med grupper er kompliceret, uforudsigeligt, tager tid og bliver aldrig færdigt, skriver forfatteren selv. Det kræver et stort arbejde, vedligeholdelse og et stort mod. Der findes ingen nemme og hurtige løsninger. Nogle af redskaberne fra værktøjerne bruges formentligt allerede blandt ledere i dag. Ikke desto mindre er bogen en kærkommen mulighed for at blive opmærksom på, hvordan dynamikken i gruppen er, og giver værktøjer til at vende en dårlig gruppedynamik og dermed skabe en positiv udvikling i en dårlig fungerende gruppe. Selvom bogen henvender sig til ledere og andre, der arbejder med ledelse af grupper, kan den med fordel læses af andre.

 

Hartmanns anbefaler derfor alle ledere og medarbejdere, der indgår i eller arbejder med grupper at læse bogen, for bedre at kunne forstå gruppens processer og få indsigt i gruppedynamikker, man selv er med til at skabe og udvikle. Her vil vi fremhæve en af forfatterens pointer: Det er bogens agenda også at få medarbejderne til selv at gøre en indsats for gruppens udvikling og føle sig ansvarlige – med deres leder ved roret. Af samme grund mener vi, at værktøjerne fra bogen kan anvendes, selvom der umiddelbart ikke er en dårlig dynamik i gruppen.

 

Redskaberne fra værktøj 1, Gruppeluppen, kan med fordel anvendes i en godt fungerende gruppe for at få indsigt i, hvordan gruppen er organiseret og få øje på erkendelser, dynamikker og hierarkier i gruppen. På denne måde kan man blive klogere på sin egen og andres adfærd i de grupper, man er en del af og indgår i. Indsigt i selv gode gruppers dynamik kan nemlig være med til at udvikle mere velfungerende grupper. I bogen kan processerne og øvelserne fremstå ’let tilgængelige’, og grænserne for hvornår leder, konsulent eller f.eks. projektleder skal sige fra er ikke helt klare.

 

Bogen kan med fordel tages frem og bruges igen og igen, som man bliver dygtigere. Hartmanns er vilde med bogen og giver den 4 ud af 5 point og håber, at der skabes en ny tilgang til at arbejde med grupper på arbejdspladser, som i sidste ende vil tilgodese både positive økonomiske effekter og fremme et bedre arbejdsmiljø.

Selvom man i de senere år er begyndt at erkende, at mobning ikke kun foregår blandt børn, er det ikke alle organisationer og ledere som tager ansvar for, at mobning kan eksistere blandt voksne.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Når mobning flytter ind i de voksnes univers

Når vi hører ordet mobning, får vi ofte associationer til skolelivet eller barndommen. I dag er det da heller ikke ukendt, at der eksisterer mobning i institutioner og instanser, som har med børn og unge at gøre. Der kører måske endda en ”MOT” kampagne på dit barns skole lige nu? Eller sagt på en anden måde, det er måske nærmere mere atypisk, at vi har mobbefri folkeskoler. Så er mobning aldersbestemt, kunne man spørge? Svaret er nej. Det er fejlagtigt at tro, at mobning kun foregår i skolegården og på legepladser. Mobning eksisterer nemlig ikke kun blandt børn, det eksisterer også i de voksnes univers – på jobbet.

I mange organisationer ser vi imidlertid i Hartmanns, at der hersker en bred holdning om, at mobning ikke eksisterer på egen arbejdsplads. Og mobning er da heller ikke det ord, som anvendes af medarbejdere som er udsat for krænkende handlinger, der pågår over tid og som de ikke kan forsvare sig imod. I stedet bruges ofte ord som uværdigt, nedladende, eksklusion, mangel på respekt og tillid. Ofte forstås mobning også her som noget, der alene hører hjemme i en skoleklasse, og det er da også først i de senere år, at mobning og chikane for alvor har fået en plads i APV-arbejdet (Arbejdstilsynet.dk). Selv arbejdspladser, hvor der forekommer mobning kan der forekomme sætninger som: ”Det er jo ikke sådan, at vi går rundt og mobber” eller ”Man skal da kunne ta’ lidt gas, når man arbejder her”. Det er med andre ord vanskeligt at erkende og tilgå mobning som fænomen på arbejdspladser i dag.

 

Konsekvenser ved at være udsat for mobning

I følge det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser undersøgelser i dag at mere end hver tiende medarbejder oplever mobning på deres arbejdsplads. Det er et højt tal, når vi ser på de alvorlige konsekvenser mobning har for den enkeltes well-being og trivsel. Mennesker bliver med andre ord syge, når de udsættes for systematiske negative handlinger.

 

Mobberamte mister både selvværd, selvtillid og arbejde, og de personlige konsekvenser er så alvorlige, at jeg vil kalde mobning en af de alvorligste arbejdsskader, man kan blive ramt af i dag. (John Graversgaard, Arbejdspsykolog (Kehlet, 2015))

 

I Hartmanns ser vi i vores arbejde med psykisk arbejdsmiljø i organisationer, at det ofte er den medarbejder, som giver udtryk for at blive mobbet – eller systematisk krænket – som udstilles og fremstilles som den der har problemet.

Organisationskulturen betyder her, at den der oplever mobning hurtigt bliver sat i bås, hvis han eller hun ytrer sig om sin oplevelser. Ofte er det kollektive modsvar mod den enkeltes fortvivlelse, at han eller hun ”er følsom og sårbar”. På den måde bliver mobning i voksenlivet også et tabu som er svært at tale om.

 

Tegn på udfordringer eller problemer i det psykiske arbejdsmiljø

Mobning er ikke kun et problem for den det går ud over. Mobning er også et problem for arbejdspladsen, fordi det påvirker det psykiske arbejdsmiljø negativt. For når der er dårligt psykisk arbejdsmiljø, øges risikoen også for stress, udbrændthed og depression, hvilket igen øger risiko for sygefravær og langtidssygemeldinger. Undersøgelser viser bl.a. at næsten hver tredje sygedag skyldes dårlig psykisk arbejdsmiljø (Ugebreveta4.dk) – en dyr omkostning for virksomheder, som samtidig kan risikere at få en rød smiley, også kaldt påbud, hvis Arbejdstilsynet kommer på besøg.

Vi ser i Hartmanns at der er rigtig mange virksomheder, som arbejder målrettet med arbejdsmiljøet, men desværre ser vi også steder, hvor arbejdsmiljø ikke er en prioritet – og i disse steder, er det netop vanskeligt for ledelsen at erkende mobningens eksistens og endsige indsatsen for at forbedre situationen.

Hvis du ønsker mere viden om mobning og dens kobling til det psykisk arbejdsmiljø, er du velkommen til at kontakte os.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Gennem de senere år har bæredygtighed rejst sig som en mega trend i forståelsen af den etisk drevede organisation. Et højere “purpose” og et hensyn til kommende generationer, har efterhånden cementeret sig som tema på direktionsgangene. Brundtland Kommissionen satte i 1987 med rapporten “Our Common Future” for alvor bæredygtighed på agendaen med den klassiske definition af bæredygtig udvikling: “development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. Behovet for at retænke det at forbruge og opbruge ressourcer, blev så centralt af det i dag er et konkurrenceparameter, at have styr på sit moralske kompas inden for den tredelte bundlinje mellem økonomi, socialitet og klima. CSR- og bæredygtighedsperspektivet har siden Brundtland-definitionen tryllebundet en hel generation af ledere, og bæredygtighedstanken er da også – og gudskelov for det – en central del af strategiske indsatser i førende danske og internationale virksomheder.

Som led i at understøtte det gode arbejdsliv og skabe et bedre arbejdsmarked, har vi i Hartmanns gennem de senere år undersøgt og opsamlet viden om “det bæredygtige arbejdsliv”. Arbejdsmarkedet har fortsat meget at lære, når det kommer til at forstå det bæredygtige arbejdsliv, hvor menneskelige ressourcer ikke nedbrydes, men faktisk udvikles og opbygges på tværs af brancher, faggrupper, aldersgrupper og livsfaser. Det vi kan se er, at de danske organisationer fortsat mangler det, som bæredygtighedsperspektivet også bærer med sig – nemlig at parter på arbejdsmarkedet står sammen om at finde løsninger på aktuelle og fremtidige problemer, hvor den menneskelige ressource som kilde er i fare for at udtørre. Der savnes helt generelt videndeling om, hvordan vi i fællesskab kan tilgå bæredygtighed, når det handler om at sikre “mentale og sociale ressourcer” nu og i fremtiden på de danske arbejdspladser. Der mangler med andre ord en bæredygtigheds-debat inden for området “det bæredygtige arbejdsliv”.

 

Bæredygtighed handler også om arbejdslivet

Med en blomstrende moralsk agenda i “Corporate Denmark”, er bæredygtighedstanken ikke til at komme uden om. Den bevæger sig i flor op om en forretningsværdi, som har det formål at inkorporere økonomiske, sociale og miljømæssige perspektiver i organisationens markedspositionering. Alt sammen uhyre vigtigt, om end overset, når det handler om forståelsen af mennesket som en ressource i sig selv. En ressource der på samme måde som klima, miljø og samfund kan nedbrydes og ødelægges, fattiggøres, oversvømmes af kaos og endda udsultes. Stress-epidemien taler for sig selv, alt imens politikere og eksperter nu også drøfter, den rolle PTSD skal have i spørgsmålet om arbejdsskadeerstatning. Arbejdsmiljøforskningen har sagt det i årevis; nemlig at vi har evidens for, at vi kan dø af et dårligt arbejdsmiljø, og også at fremtidige generationer vil tage skade, hvis ikke vi begynder at passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Mennesket repræsenterer i et bæredygtighedsperspektiv ikke en endeløs ressource eller et middel (i Human Ressource-termonologien mod produktivitet), men må helt enkelt ses som mål i sig selv. Det skylder vi hinanden, og det skylder vi vores børn og kommende generationer efter dem. At undlade at diskutere det bæredygtige arbejdsliv er helt grundlæggende at amputere bæredyghedstanken, og gå uden om den moralske forpligtelse som oprindeligt var tænkt med bæredygtighedsperspektivet, og som p.t. står stærkt i spørgsmålet om klima og fattigdom. Ikke at den menneskelige ressource på arbejdsmarkedet er vigtigere end andet. Dog skal vi huske på, at netop intelligent udvikling og vækst i samfundet via værdi på arbejdsmarkedet, netop er en unik vej hvor til at løfte os ud af andre globale problemer – hvis vi vel at mærke har kræfterne og etablerer os smart, sundt og etisk.

 

Lederens eksistensberettigelse

Hvad vi mangler at diskutere er, hvordan vi i fællesskab kan forstå bæredygtighed i et arbejdsliv-perspektiv, herunder hvordan vi sikrer det vi kan kalde et “Sustainable Worklife”. Ideen må i lighed med den traditionelle bæredygtighedstanke være, at ingen generation eller leder har ret til at forbruge verdens menneskelige ressourcer endeløst, for alene at tilfredsstille lokale behov for vækst og fremdrift. Snarere bør han tænke i, at hver generation og hver ansvarlig med indflydelse må og skal understøtte og sikre, at de menneskelige kræfter og ressourcer ikke nedbrydes, men derimod forsvares. Barnard (1938) bør netop i denne sammenhæng citeres for sin definition lederens eksistensberettigelse og forskel mellem ham og hans ansatte: “the development of an organizations’s moral framework distinguishes leaders from subordinates”. I et mere almindeligt sprog kan man sige, at strategiske ledere er sat i verden for at påvirke og forme en forretningsetik – også når det kommer til de mentale og fysiske ressourcer, en organisation gør brug af for at nå sine målsætninger og sin markedsplacering.

 

Hvad ønsker vi at tilbyde kommende generationer?

Alt for få ledere og organisationer har forstået at de lige nu, i forsøget på at realisere egne behov, ødelægger muligheden for at fremtidige generationer kan møde deres. For hvad er det for en hverdag vi tilbyder vores børn, den dag de skal træde ind på arbejdsmarkedet? Er det ro, reglmæssighed og ordentlighed? Er det rettidig omhu med eget og andres ressourceforbrug eller er det en fortsat accelleration, hvor arbejdet, titler og individualiseret fremskridt står som højeste organiserende princip i samfundet og i identitetsforståelsen? De fremtidige generationer er, som vi ser arbejdsmarkedet nu, på vej ud i arbejdsliv, hvor sandsynligheden for at blive ramt af belastningsreaktioner er alt for høj.

I EU har der gennem en årrække været forsket i det bæredygtige arbejdsliv, og i de parametre som kan siges at underminere muligheden for at et langt og bæredygtigt arbejdsliv, kan etableres.Oprindeligt er denne forskning etableret for at stadig flere ældre, kan blive længere på arbejdsmarkedet. Og vi kan overføre og sammentænke denne forskning med både arbejdsmiljø- og stressforskningen, hvilket netop kan åbne for nye holdbare vejle. Nogle af de parametre som kan siges at underminere et bæredygtigt arbejdsliv, er i denne sammenhæng bl.a.:

• dårligt fit mellem arbejde og øvrige forpligtelser
• mangel på social støtte
• for korte deadlines og intensivering af arbejdet
• mangel på indflydelse og autonomi
• manglende udviklingsmuligheder
• jobusikkerhed og utryghed

 

Forskning på området for “sustainable work / job-life” er stadig relativ ny. “European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions” har dog etableret spændende initiativer til undersøgelse af fænomenet, hvorfor vi i dag ved mere om “Sustainable Worklife” end tidligere. Også tænkere som Peter Docherty har sammen med øvrige forskere og praktikere rejst interessante perspektiver på hvordan ledere og organisationer kan rammesætte “Sustainable Work Systems”. Budskabet hos selv de førende forskere er fortsat, at ingen i dag har løsningen på, hvordan vi skaber et bæredygtigt arbejdsliv over en bred kam. Snarere må vi – ifølge eksperter – dykke mere ned i lokale kulturer, brancher og også bredere samfundsstrømninger for at kunne tilgå fænomenet fornuftigt.

Ønsker du som leder at gå i front på området for et bæredygtigt arbejdsliv, kan du læne dig op ad følgende tendenser som eksperterne fremhæver:

• Redefiner formålet med forretningen, og skab en organisatorisk vision for det bæredygtige arbejdsliv. Sørg for, at et sundt, langt og fremtidssikret arbejdsliv beskyttes og opprioriteres for nuværende arbejdsstyrke – og den kommende
• Lær at surfe på grænsen af kaos på området, og skab inklusion af nye ideer. Vær undersøgende, og accepter at du ikke selv har hele løsningen på et bæredygtigt arbejdsliv. Understøt derimod en læringskultur og eksperimenter. Find fred med, at kontrol er en illusion, og at en hver dialog om bæredygtighed betyder noget. På den måde kan du bedre opfange og prioritere i den myriade af veje som skal udforskes i de kommende år på området
• Etabler netværk og del erfaringer om bæredygtighed i arbejdslivet med andre i samme branche – ingen har i dag den fulde løsning på det bæredygtige arbejdsliv, men sammen kan vi etablere os stærkere og undgå blindgyder
• Udfordre og redefiner strukturer som forhindrer mere bæredygtige praksisformer. Tag løbende etisk stillingtag til performance-systemer, dysfunktionelle kulturelle praksisser hvor mennesket arbejder sig selv ned, individuelle styringsformer og belønningsstrukturer som alene hviler på faren for eksklusion eller sanktioner. Forlad forestillingen om, at det alene er “Stakeholder Management”, som er bærende for virksomhedens succes, og hold i stedet fast på at organisationen sommetider må ofre finansiel progression for at møde sociale og menneskelige forpligtelser
• Lav en organisatorisk udviklingsproces for “Sustainable Worklife”. I Hartmanns samler vi p.t. forskning på området. Der findes efterprøvede metoder, som skaber organisatorisk engagement og opbakning over temaet “det bæredygtige arbejdsliv”
• Være optaget af løbende at udvikle og regenerere menneskelige ressourcer, frem for at acceptere at intensive arbejdssystemer i en moderne verden, reducerer eller nedbryder mentale og fysiske reserver. Tænk f.eks. i senior-ordninger, livs-fase-tilrettelæggelse af arbejdet, organisering af arbejdet, “flere om samme job”, i stærke sociale fællesskaber og i muligheder for at genopbygge mentale, sociale og fysiske ressourcer
• Hold øje med viden inden for adfærds- og neuropsykologi, nudging og hjerneforskning men glem aldrig at samfundsstrukturer og kultur skaber mulighedsbetingelser og begrænsninger som er gennemgribende for menneskets handlemuligheder

 

Tænk altid følgende når du møder på arbejde: Et bæredygtigt arbejdsliv forbruger ikke bare endeløst af de menneskelige ressourcer som er givet i en arbejdsstyrke her og nu, men “giver tilbage” til samfundet og de aktuelle og kommende generationer, som de er og bliver en del af.

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Det stiller spørgsmålet: Hvilken værdi har referencer egentlig, når vi rekrutterer?

For noget tid siden stod jeg for en rekruttering af en salgsprofil. Som vores processer foreskriver, gennemførte jeg reference samtaler med tidligere arbejdsgivere sidst i rekrutteringsforløbet. (Altid referencer, som kandidaten selv opgiver).

Denne samtale var med en tidligere chef to år tilbage i karrieren. Vi talte sammen et stykke tid, jeg spurgte ind til ansættelsesperioden, opgaver, ansvar og resultater – og fik derigennem valideret kandidatens egne oplysninger.

Referenten havde kun lovord at sige om kandidaten på alle spørgsmål.

Indtil jeg afsluttede med spørgsmålet:

”Er der noget, som du ønsker at tilføje?”. Hvorpå svaret var: ”Ja, han er psykisk ustabil”.. Det var et overraskende svar! Jeg spørger: ”Hvad mener du med psykisk ustabil?”. Han svarer: ”Ja, han går i sort en gang i mellem”. Jeg ved ikke, hvad det præcis betyder at gå i sort, så jeg spørger: ”Hvordan går han i sort? Referenten svarer: ”Han går ned i kulkælderen osv osv….” Samtalen fortsætter…

Efter samtalen står jeg tilbage med et stort dilemma!

Min egen vurdering ud fra to samtalerunder, person profil analyser og cases viser, at kandidaten er en virkelig stærk og matchende profil til jobbet! Og nu står jeg med en reference, som siger, at JA han er en dygtig salgsprofil – men psykisk ustabil og går i sort….
Her melder sig i min optik et etisk dilemma!

Hvilken værdi må referencer egentlig have i en rekrutteringsproces?

• Hvilken magt kan tidligere arbejdsgivere have over medarbejderes fremtidige karrierer?
• Hvis kandidaten altid opgiver denne reference – hvordan får denne kandidat så nogensinde et nyt job?
• Hvor meget må en reference veje i den samlede vurdering af en kandidat?
• Hvor længe kan en tidligere arbejdsgiver få lov at ”korsfæste” en tidligere medarbejder på referentens egne holdninger og meninger?

 

Kandidaten fik jobbet – og blev i øvrigt en succes i jobbet

Så anbefalingen fra et professionelt rekrutteringshus er:

• Brug kun referencer til at validere objektive informationer såsom ansættelsesperiode, ansvar, opgaver og resultater
• Husk at referenter er subjektive og ikke professionelle rekrutteringsspecialister
• Giv ikke et afslag på baggrund af en dårlig reference, brug det som anledning til en ekstra samtalerunde og en dybere dialog
• Husk, at alle mennesker udvikler sig over tid. Hvad en tidligere arbejdsgiver har af oplevelser hører fortiden til, der kan være sket meget siden
• Tænk over, at dine udtalelser som referent, siger lige så meget om dig og din arbejdsplads, som de gør om kandidaten

 

Hvad er DIN anbefaling?

Med de bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

”Han skal kunne dansk”, sagde lederen – og var frustreret over manglen på arbejdskraft…

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Lad mig starte med at slå fast, at mange større og mellemstore organisationer er dygtige til skabe multikulturelle arbejdspladser.

Men i forbindelse med rekrutteringsopgaver for både store og små organisationer møder vi stadig ofte kravet om, at den kommende medarbejder skal kunne tale, læse og forstå dansk fra dag 1.

Argumentet er, at virksomhedens koncernsprog, dokumenter, møder mv. foregår på dansk. Respekt for det!

Men i jagten på talent, tårer over manglen på arbejdskraft og omkostninger ved deraf følgende prop i væksten, vil jeg opfordre til, at man vælger at udfordre egne kriterier for nye medarbejdere.

Arbejdsmarkedet er i stigende grad globalt, og adgangen til talent mangedobles, hvis vi åbner op for diversitet sprogligt og kulturelt.

Nu er det sproget, jeg fremhæver her. Det kunne være andre kompetencer, som man er insisterende på at få opfyldt hos sin kommende medarbejder. Hvorved vi selv sætter begrænsninger for det potentielle kandidatfelt.

 

Hvordan udfordrer du dine egne ansættelseskriterier?

• Fremfor at begynde en rekruttering med at spørge: ”Hvad skal den kommende medarbejder kunne?” Så spørg: ”Hvilke resultater skal skabes i stillingen på kort og lang sigt?”
• Herefter: ”Hvilke opgaver skal løses i stillingen for at opnå de ønskede resultater?”
• Og først på 3. pladsen: ”Hvilke kompetencer fagligt og menneskeligt er så nødvendige for at løse opgaverne og skabe resultaterne?”
• Til sidst: Erkend at ”Det perfekte menneske ikke findes” 😉 Vi ved, at når vi ansætter, kommer vi til at gå på kompromis. I stedet for at lade kompromiserne blive styret af finale kandidaterne – så tag selv aktivt stilling på forkant: Spørg gerne på forkant: ”Hvor kan vi gå på kompromis kompetencemæssigt?

 

På denne måde udvider du dine søgekriterier og øger chancen for at tiltrække dygtige medarbejdere hurtigere.

 

Anbefalingen fra et professionelt rekrutteringshus er:

• Ved at udfordre egne kriterier for kommende medarbejdere øges accelerationen i organisationens udvikling og vækst.
• Vi må se kommende medarbejdere som en investering på både kort og lang sigt.
• Hastigheden og omfanget af forandringer er så stor, at vi under alle omstændigheder må investere i nye kompetencer hos medarbejdere løbende og konstant.
• Vi kan ikke i dag tale rekruttering – uden også at tale udvikling og fastholdelse.

 

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

PS: Sproget er måske den simpleste investering for hurtigere at tiltrække din nye medarbejder. Der tilbydes nemlig gratis dansk undervisning på landets sprogcentre: Hvis man flytter til Danmark som udenlandsk statsborger, har man normalt ret til gratis danskundervisning i tre til fem år på en sprogskole af eget valg. Alternativt kan man som virksomhed investere i et særligt intensivt sprogforløb.

Kandidaten sagde: ”Høj løn og frynsegoder… er det største turn-off på første samtalen”

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Efter samtalen skrev kandidaten bl.a.:

”Du lagde rigtigt meget vægt på de menneskelige kvaliteter, da du fortalte om firmaet. Jeg har før været til interviews, hvor det første, der blev fremlagt, var de frynsegoder firmaet havde, samt at jeg kunne få en høj løn… det er oprigtigt det største turnoff nogensinde…”

Med afsæt i en konkret kandidats feedback, finder du nederst 4 anbefalinger til samtaler, når du rekrutterer. Generelt opfordrer jeg til at holde for øje, at når vi rekrutterer, så skaber vi ambassadører for vores virksomhed – (eller som rekrutteringshus for vores kunde). Allerede ved 1. samtale manifesterer vi virksomhedens kultur og værdier afhængig af, hvad vi vælger at betone.

Indblik i kandidaters tanker

Her først kandidatens (IT-specialist) mail (uredigeret) til vores konsulent Betina. Der er gode anbefalinger til os alle:

Hej Betina.
Tak for samtalen idag. Det var en rigtig god oplevelse. Nedenstående lidt feedback på *hvorfor* jeg syntes det var en god samtale.
Da firmaerne er dine klienter, tænker jeg ikke du så tit du får respons fra de jobsøgende kandidater der kommer gennem systemet. Derfor sender jeg her lidt feedback så du også kan give andre ansøgere en god oplevelse.
Anyways. Det var en god oplevelse fordi:

1. Du er en god lytter og spurgte oprigtigt ind til min historie. Det gør at jeg som kandidat føler mig taget seriøst.
2. Det føles oprigtigt som om du kender virksomheden godt. Du havde gjort dig umage med at spørge andre medarbejdere om lederens stil og fortalte meget reelt om firmaet. Andre steder har jeg før følt et ekstremt hastværk med bare at få solgt jobbet til mig hurtigst muligt så de kan komme videre til den næste sag. Hos dig følte jeg oprigtigt at det er vigtigt for dig at finde det rigtige match, istedet for blot at gøre det hurtigst muligt. Jeg tror dette er en rigtig god strategi, da er er en pæn sansynlighed for at en del af dem du har interviewet, selv får brug for at hyre medarbejdere en dag. – og så husker man hvor man fik de gode interviews.
3. Du lagde rigtigt meget vægt på de menneskelige kvaliteter da du fortalte om firmaet.

Jeg har før været til interviews hvor det første der blev fremlagt var de frynsegoder firmaet havde, samt at jeg kunne få en høj løn. Denne måde er oprigtigt det største turnoff nogensinde. Du lagde derimod vægt på at firmaet har flere medarbejdere der har været i lang tid, hvilket er en fin metrik for hvordan det er at arbejde der.
Ligeledes satte jeg enormt stor pris på at du fortalte mig hvad firmaet *er i gang med* istedet for *hvad de godt kunne tænke sig på sigt* . Dette gør at jeg som kandidat føler at jeg får reel og ærlig information istedet for et vagt håb serveret.

Venligste hilsner, XXXX XXXX (anonymiseret af hensyn til kandidaten)

Hvad kan vi lære af det?

1. Uanset om en kandidat får jobbet eller ej, så vil kandidaten fortælle og blive spurgt om sin oplevelse ved samtalen. Fortællingen bliver en del af dit brand som virksomhed.
2. Hvad du som interviewer vælger at betone om stillingen, afdelingen og virksomheden efterlader et varigt indtryk hos kandidaterne om kultur, værdier og fokus. Husk ”First Impression Lasts”!
3. Allerede ved 1. samtalen – eller inden – starter du motivationen hos kandidaten i forhold til jobbet. Eet er at ”finde de rette” kvalificerede kandidater, endnu vigtigere er det at kunne motivere kandidaterne til at blive en del af holdet.
4. Kandidater er kloge. De er ikke til fals for ”smørsnak”, hurtig løn- eller frynsegode snak. Når de skifter job, tager de et livsvalg. Livsvalg er vigtige, og indeholder mange overvejelser. Vi må møde overvejelserne med reelle, autentiske og saglige input.

En stor tak til kandidaten for uopfordret at dele sine oplevelser. Uanset om de er gode eller dårlige, så er der meget læring.
Som rekrutteringshus er vores anbefaling at have fokus på, at alle kandidater, også dem som får afslag, bliver gode ambassadører for din virksomhed. Ad den vej bidrager du til employer branding og fremtidig tiltrækning af kvalificeret arbejdskraft.

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

En ny undersøgelse, foretaget af økonomer fra Harvard University og Princeton University, viser, at andelen af lønmodtagere på det amerikanske arbejdsmarked ansættes i stillinger betegnet som ”alternativt arbejde”. Begrebet dækker over fleksible ansættelser og udgør en stadig stigende del af arbejdsstyrken.

Andelen af lønmodtagere i fleksible ansættelser og lignende er steget fra 10,7% til 15,8% mellem 2005 og 2015. I perioden udgjorde fleksible ansættelser 94% af den amerikanske jobvækst. Det betyder, at traditionelle fuldtidsstillinger stort set ikke oplevede vækst i samme periode. De største stigninger ses inden for freelancere, vikarer og fleksjobbere. Dette betegnes også som Gig-economy.

Populært på tværs køn og alder

Demografisk favner fleksibel arbejdskraft bredt, hvor både mænd og kvinder i alle aldre tilvælger disse jobs. Der kan være mange grunde til, at man vælger at blive vikar og selv sammensætte sin hverdag fleksibelt. Det kan være, at man er grafiker og ønsker at arbejde hjemme eller andre steder end at møde ind på et kontor. På den måde kan grafikeren arbejde freelance hjemmefra og opleve en anden frihed end fastansatte oplever. Teknologien gør det i stigende grad nemmere at arbejde uanset, hvor man er. I USA ser det fremtidige arbejdsmarked ud til at være præget af fleksibel arbejdskraft.

Også populært i Danmark

I Danmark er fleksible og midlertidige ansættelse også meget populære. I 2017 var 12,6% af alle lønmodtagere i Danmark midlertidigt ansatte. Det er næsten den samme andel som EU-gennemsnittet, som ligger på 12,9%. Det er især i aldersgruppen 15 til 24 år af danske lønmodtagere, hvor midlertidige ansættelser er en måde at have frihed samtidig med, at man styrker sit talent og sine kompetencer.

Megatrend?

Meget tyder på, at midlertidige ansættelser ser ud til i støt stigende grad at være en stor del af fremtidens arbejdsmarked, hvormed strategic workforce planning udfordres med nye måder at sammensætte sin arbejdsstyrke på.

Vil du inspireres yderligere om strategic workforce planning og future of work? Hartmanns er ekspert på netop disse to områder. Vi holder foredrag om future of work, Strategic workforce planning samtidig med, at en del af den forretning vi driver præcis støtter organisationer med at sammensætte deres bemanding med både faste og fleksible ansættelser.

 

Kilder:

Almost all the 10 million jobs created since 2005 are temporary

Danmarks Statistik

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Managing partner i Composing A/S

 

De er kortsigtede. De drives af griskhed og optimering af eget CV. Samtidig bruger de posten som erstatning for en storhedstid på ledelsesgangen, når de alligevel snart skal på pension. De sniksnakker og møder uforberedte op. De er sammensat fra flokken af Tordenskjolds soldater. De føler sig mega betydningsfulde, men bidrager ikke med meget, der giver samme mening fuldhed for de virksomheder, de arbejder for. De tager til takke med med en ualmindelig ringe aflønning. Til gengæld giver de heller ikke særlig meget mere end 8-10 møder om året, en gennemgang af selskabets udarbejdede strategi samt et halvvågent øje på de økonomiske nøgletal og estimerede driftsresultater. Men de har flere poster, og på den måde kan lønnen forsvares. Men kan resten også det?

Den kvikke læser har allerede bemærket, at det er et typisk dansk bestyrelsesmedlem, vi her beskriver. Karakteristikken kan opfattes som både grov og generaliserende. Men spørger man nogle af alle dem (medarbejdere og linjeledere), der ikke selv sidder i en bestyrelse, så nikker de samstemmende til det meste af beskrivelsen.

Det er synd. For hensigten med bestyrelsesarbejdet, er nemlig god. Der findes et ganske stort antal publikationer, artikler og bøger om bestyrelsesarbejde. Det meste er udgivet af folk, der selv sidder i en bestyrelse, underviser i emnet eller arbejder med at rekruttere medlemmer til landets mange bestyrelser. Det er måske derfor, at de ser verden ud gennem et par ret brogede bestyrrelsesbriller, der er sløret af deres tendens til at tro at deres præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. En selvovervurdering der gør, at verden set ud gennem linjeledernes og medarbejdernes øjne desværre ikke tages med i arbejdet.

 

Fokus er forkert

Vi kender sangen om ansvaret, de lovmæssige grundlag, Corporate Governance, sammensætningen, rammerne og retningslinjerne. Om vigtigheden for forståelse af tal og økonomi. Omkvædet der gentager, hvor vigtigt det er, at man som bestyrelsesmedlem skal agere sparringspartner for direktionen, har vi også hørt igen og igen. Selv seneste toner om offensive udskiftningspolitikker, øget engagement og aktivitet samt passion for strategien kender vi også godt lyden af.

Til gengæld ser vi meget gerne, at der snart sættes en ny plade på grammofonen, fordi vi i Danmark trænger til bestyrelsesmedlemmer, der tager et bredere ansvar og tør at gå til opgaven med øget selvkritik af egne utilstrækkeligheder.

 

Flokdyret gør jo bare som alle de andre

Hvis man bare har stiftet en smule bekendtskab med karrieremennesket, så ved man, at det nye sort er at komme til at optage en af stolene rundt om et bestyrelsesbord. CV fikseringen rettet mod bestyrelsesposter har overtaget den plads, der før handlende om at have fine tillægsuddannelser. Med en bestyrelsespost på sin personlige opslagstavle, er punktummet for at have det ultimative at prale med, ligesom sat. Når man på et tidspunkt kan fremvise en ny funklende karriere i bestyrelseslokalerne, hvor adskillige poster pryder billedet, så er man i mål. Over for dette står så formændene, ejerne og aktionærerne, som lige så ukritisk byder de stræbsomme hanner indenfor – bare de kan dokumentere god kendskabsgrad i danske erhvervsliv, rigelig erfaring fra et væld af andre bestyrelsesposter (gerne nuværende) samt en tendens til at name-droppe ligesindede.

Hvis man er til den slags undersøgelser, der kortlægger holdninger hos bestyrelsesmedlemmer og CEOs, så viser det sig, at mennesker i bestyrelser oftest stadig rekrutterer folk fra egne kredse og eget netværk. På den måde slutter miljøet sig om sig selv, hvorfor vi skal skue langt efter såvel diversitet som substans.

Det man nemlig alt for ofte glemmer i nuværende tilgange til karriere og bestyrelsesrekruttering er, at det for et bestyrelsesmedlem både er menneskeligt og fagligt umuligt at levere god kvalitet til alt for mange virksomheder på en og samme gang, og at bestyrelserne skal have et revideret syn på, hvem de inviterer inden for døren i bestyrelseslokalet. Det siger da sig selv, at fremtidens udsigter om disruption, teknologisk speed og genopfindelse af forretningsgrundlaget ikke sker med gamle fastgroede kaptajners venner ved roret. Bestyrelseslokalet er blevet en omgang forkert gruppedynamik, hvor samme art med samme baggrund ikke alene efteraber flokkens øvrige medlemmer. De er dem snarere.

 

Det er organisationens medarbejdere, bestyrelserne skal arbejde for i fremtiden

Bestyrelser i dag arbejder primært for sig selv. Deres sigte er rettet mod deres overfladiske kritik af mål og midler, og hvad de for øvrigt kan nå at problematisere, gennemgå og kontrollere på et møde af ca. tre timers varighed hver fjerde måned. Af samme årsag kan det være ganske vanskeligt at se, hvordan det bliver muligt at arbejde med det brede og sociale sigte, herunder medarbejdernes muligheder for at skabe resultater. Det link der eksisterer mellem bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere består oftest i en kollektiv meddelelse, som lyder noget i retning af:

Husk at rydde op på skrivebordet i dag – bestyrelsen kommer i aften.

En anden lige så ligegyldig forbindelse ser vi, når særlig udvalgte medarbejdere inviteres til ind til tyve minutters fremlæggelse af et stærkt sminket prestigeprojekt, de er blevet bedt om at fremlægge. Ingen medarbejder i hele verden møder op og lægger, undskyld udtrykket, lortet på bordet i sådan et tilfælde. Men måske skulle de. I fremtidens bestyrelsesarbejde bør der være plads til andet end medlemmernes møder og mening, herunder at der oparbejdes en sandhedskultur, hvor medarbejdernes version af virkeligheden vægtes højt.

 

Pre-mortem teknikken kender du måske ikke, men den må du hellere få lært

Når det er så vanskeligt at lægge skidtet op på bordet, så er det bl.a. fordi, bestyrelsens sammensætning er nøjagtig lige så poleret, som den adfærd og optræden, de ønsker sig at se hos sig selv og virksomhedens medarbejdere. Vi trænger til at problematisere, at bestyrelser gennem årene har været ufattelig dårlige til selvkritik og selvrefleksion. Tidens mange bias-forstyrrede bestyrelsesevalueringer har slet ikke afhjulpet problemet, hvorfor en intensiveret vurdering af egne fejlslutninger stadig udebliver. Et sted bestyrelserne kan starte er ved at gennemgå en proces, hvor de gennem en slags baglæns brainstorm, forestiller sig at hele deres eget bestyrelseskoncept har fejlet, og at deres opgave nu er at definere, hvorfor.

Pre-mortem teknikken er her en effektfuld måde at bryde med gruppepåvirkninger og få mennesker til at agere djævlens advokat på egne vegne. Altså ved at igangsætte en diskussion om bestyrelsens største forudfattede tilbøjeligheder, fejlkilder, vanetænkning, simplificeringer, søforklaringer og mentale genveje, der alle forhindrer bestyrelsen i at ansætte udover egne rækker, lade sig udfordre gennem diversitet, lægge et reelt stykke arbejde ind i bestyrelsesopgaven og anerkende feedback fra alle niveauer.

En konkret metode i denne teknik til baglæns brainstorm er at finde på følgende link.

Det vigtigste ved metodens anvendelse er, at det er medarbejderne – de laveste i hierarkiet – der starter med at ytre sig. Sidenhen bliver det linjeledernes tur. Til sidst udtaler mellemlederne sig. Organisationens øverste ledelsesorgan lytter med, men deltager slet ikke i debatten.

Pointen er, at det er i samspillet mellem linjerne og bestyrelsen, at synergier opstår og at nye løsninger findes. Det er nemlig i dette samspil, at det bliver muligt at få øje på hvordan alle dem, der skaber resultaterne i hverdagen får bedst mulige forudsætninger for at præstere, og her handler det altså ikke om at skabe bedre tilfredshedsmålinger. Ny viden dokumenterer netop, at det at skabe noget, få udstukket rammer og blive hjulpet i sit arbejde, er langt vigtigere for mennesket end at føle sig tilfreds.

 

Der skal kræves mere

Ser vi på fremtidens bestyrelsesarbejde og valg af medlemmer, må både aktionærer, formænd, ejere, headhuntere og bestyrelsesmedlemmer helt grundlæggende begynde at kræve noget mere af hinanden.

Vi kommer ikke et skidt videre med alle gode konferencer, pjecer, anvisninger og bøger om det gode bestyrelsesarbejde, hvis ikke bestyrelserne nu opdager at:

• Godt bestyrelsesarbejde kræver god forberedelse
• Venstre hånd er ikke godt nok her – arbejdet kræver ansvar og dedikering
• Dybde viden om menneskets måde at fungere på i grupper er vigtig at forholde sig indtrængende til
• Også bestyrelsesmedlemmer er udstyret med en række systematisk forudsigelige tilbøjeligheder, der misleder dem og hindrer gode beslutninger
• Danske virksomheder trænger til mere ansvarlighed og øget brug af retfærdighed over for deres medarbejdere
• Man må gå egen praksis efter i sømmene for at opnå øget værdi
• Aflønning af fremtidens (hårdtarbejdende) bestyrelsesmedlemmer skal tages op til revision
• 78 pct. af bestyrelsesposterne er besat af mænd (typisk topledere eller jurister på +45 år) Resten er kvinder. Undskyld os, men hvis vi vil gøre alvor af diversitetsnakken, så bliver vi altså nødt til at takke pænt af til flere af hannerne i brunt jakkesæt.

Behøver vi at nævne, at if you pay with peanuts, you get monkeys?

Gratis GO’ morgenmøde hos Hartmanns 6. februar

Medarbejder- og trivselsundersøgelser – APV og evalueringer præger hverdagen på den moderne arbejdsplads. Men flere virksomheder og organisationer gennemfører lange og tunge medarbejdermålinger, som ikke altid giver mening. Evidens viser, at det er opfølgningen og håndteringen af resultaterne, der er afgørende for, om undersøgelserne skaber værdi.

Vi havde helt eksklusivt denne morgen inviteret en ekstern foredragsholder, som er ekspert på området, Morten Birk Olsen. Sammen med Chefpsykolog, Louise Dinesen, udfoldede, udfordrede og inspirerede han de mange fremmødte.

På GO’ morgenmødet talte vi blandt andet om:

• Er det muligt at blive fri for lange tunge medarbejdermålinger?
• Er der særlige former for trivselsmålinger, som virker bedre end andre?
• Hvad er tendenserne inden for trivselsundersøgelser og MTU?
• Kan en APV og trivselsundersøgelse slås sammen?
• Hvordan laver vi et godt opfølgnings- og forankringsarbejde i organisationen?

Oplægsholdere

Morten Birk Olsen fra Arga Survey deler ud af sine mere end 13 års erfaring på området for målinger. Hør ham udfolde forskellige tilgange til det at foretage undersøgelser i organisationer. Morten har udviklet sin egen metode, og har arbejdet sammen med nogle af Danmarks største virksomheder og organisationer.

Chefpsykolog, Louise Dinesen, fortæller om de former for opfølgningsarbejde, som især skaber værdi for medarbejderne og organisationerne. Louise er erhvervspsykolog og har specialiseret sig i metoder til forbedring af psykisk arbejdsmiljø. Hun stiller skarpt på Do’s & Dont’s i arbejdet med målinger. Louise præsenterer brætspillet ”Vend arbejdsmiljøet”, som er et dialogbaseret trivselsspil, som oprindeligt er udviklet i Forsvaret.

Materiale

Du kan downloade materiale fra Morten Birk Olsen HER

Du kan downloade materiale fra Louise Dinesen HER

 

Du kan helt eksklusivt se eller gense hele arrangementet her med alle sine pointer

Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

 

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

 

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

 

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

 

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

 

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.