For at opnå indsigt i de reelle udfordringer medarbejderne slås med i hverdagen, bør lederen opleve dem på egen krop. Hartmanns sender hvert år topledelsen i praktik hos medarbejderne. Resultatet er ikke “blot” bedre ledere, erfaringen viser, at det styrker og skaber medarbejdernes handlekraft.

Er du en dygtig leder?

Dygtige ledere har indsigt i deres medarbejderes dagligdag og forstår de udfordringer og frustrationer, som de står over for på tværs af fagområder og lokationer.

Denne indsigt og forståelse for den menige medarbejders hverdag kan blive større, når ledere kommer ned fra elfenbenstårnet og deltager i den daglige drift på lige fod med deres medarbejdere. Kort fortalt får de indsigt i de problemstillinger, der ofte kræver, at de selv oplever udfordringerne på egen krop.

 

I Hartmanns har vi en flad organisationsstruktur med stort fokus på tværgående kommunikation, transparens, gensidig respekt og læring.  Derfor er vi fuldt ud bevidste om behovet for, at vores ledere forstår medarbejdernes udfordringer ved selv at have prøvet de forskellige arbejdsopgaver, som driften dagligt udfører.

Hartmanns’ strategiske ledere går over-cover

De fleste af os har nok set TV-udsendelserne, som hedder ”Chef-Under-Cover”, hvor topchefer tager ud ”under-cover” og arbejder som nye medarbejdere i virksomheden. I Hartmanns har vi siden 2010 haft et lignende initiativ.

 

Her går cheferne ikke ”under-cover”, men ”over-cover” da det sker i fuld åbenhed, hvilket er med til at skabe gennemsigtighed for såvel ledere som medarbejdere.

Her i uge 40 træder vores fem strategiske ledere derfor ud af lederrollen for en stund og bliver en integreret del af driften. De strategiske ledere er praktikanter på vores forskellige kontorer i hele Danmark, og får dermed indsigt i såvel de lokale, regionale og nationale opgaver og problemstillinger.

Hvordan gør praktikant-rollen så lederne skarpere?

På baggrund af vores tidligere erfaringer holder vi liv i denne tradition, da det gør at:

• Lederne opnår et bedre indblik i hverdagen
• Lederne går forrest og understreger ønsket om den flade organisation med åben kommunikation på tværs af fagområder og lokationer
• Lederne viser respekt for det arbejde, som udføres hver dag rundt om i virksomheden
• Medarbejderne lærer lederne om håndtering af job, opgaver og hvorfor medarbejderne agerer som de gør

Kunsten at indtage den ydmyge rolle

Ved at indtage den mere ydmyge rolle som praktikant på vores forskellige lokationer, kommer lederne i endnu højere grad i øjenhøjde med medarbejderne, hvilket er med til at afmystificere ledelsen. For eksempel hjælper det vores ledere og medarbejdere på tværs af landet til bedre at forstå hinandens roller og opgaver. Under praktikken finder medarbejderne oftest også ud af, at lederne ”kun er mennesker”.

Ved at indtage en rolle uden ledelsesansvar læres lederen op af specialister på hvert deres fagområde, i dette tilfælde kollegaen i driften, og kommer i en situation, hvor det er lederen, der er på udebane. Dette er med til at skabe ydmyge, lyttende og empatiske ledere, der ikke undervurderer kompleksiteten i medarbejdernes udfordringer.

Lederpraktik gør medarbejdere handlekraftige

For at lederen kan få succes som praktikant, skal han eller hun derfor være i stand til ikke kun at lytte, men også forstå kollegaerne. Lykkes dette, vil det gøre det lettere for medarbejderen at føle, at han eller hun bliver hørt og anerkendt af en empatisk leder – såvel under praktikken, som i den efterfølgende dagligdag.

Dette fordrer en åben og transparent kommunikation samt dialog på tværs af organisationen. Det styrker handlekraften, da medarbejderne ikke bliver bange for selv at træffe kvalificerede beslutninger og tør konfrontere lederne med udfordringer, der bør løses.

Få konceptet

Vil du også opnå indsigt i, hvordan du bliver en empatisk leder? Så stjæl vores koncept og kickstart gennemsigtigheden i din organisation.

Er du i  tvivl om, hvordan du skal komme i gang med chef-over-cover konceptet?

Af Edyta Gawron, Konsulent i Hartmanns

Hit med jobbet er en letlæst og anbefalelsesværdig guide til dig, der skal skrive en skriftlig ansøgning og ikke slår dig hjemmevant ned ved tasterne, når du skal begejstre en kommende arbejdsgiver. Er pennen rusten, kan du med fordel dykke ned i Rasmussens opskrift på den gode jobansøgning. Her får du styr på de grundlæggende skrivegreb og alt, hvad du ellers bør – og ikke bør gøre, når du skriver din ansøgning. Er du nogenlunde fortrolig med at skrive en jobansøgning, vil du muligvis opleve en del banaliteter i bogen. I så fald kan den bruges som opslagsværk til de dele, der trænger til en finpudsning.

Steen Kræmer Rasmussens Hit med jobbet er fri for højtravende anbefalinger, når forfatteren, med begge ben på jorden, giver sit bud på, hvordan en jobansøgning bør skrues sammen. Bogen opridser de grundlæggende skriveteknikker, der skal til for at sikre et aktivt og levende sprogbrug, som er det første skridt i en god jobansøgning. Uanset om du er debutant eller fuld fortrolig med skriftlig formidling, giver bogen brugbare praksiseksempler, der enten lærer dig, eller blot minder dig om, de klassiske do’s and don’ts. Du lærer at skrive en modtagerrettet jobansøgning, som ikke blot er en opremsning af dit CV, men en ansøgning, der rent faktisk viser, hvordan du vil gribe en stilling og opgaverne an. I bogen får du samtidig en række råd til, hvordan du kan angribe ansøgningsprocessen, hvor forfatteren bl.a. lægger stor vægt på, at du bør lære din kommende arbejdsgiver at kende. Her inddrages tips og tricks til research af virksomheden, som både omfatter Google søgning og mere avanceret detektivarbejde på offentlige biblioteker og disses databaser, såsom Infomedia og lign. Det kan umiddelbart lyde som en omfattende proces, og forfatteren lægger da heller ikke skjul på, at det er et krævende arbejde at skrive en god ansøgning, hvor det kun giver bagslag at springe over, hvor gærdet er lavest. Hit med jobbet giver dig ligeledes anledning til at tænke over ”din professionelle personlighed”, som er de særlige egenskaber, der kendetegner dig i en professionel kontekst. En afklaring af disse gør det lettere at skrive sig ind i stillingen og overbevise arbejdsgiveren om, at netop du er den rette kandidat til jobbet. Bogen afsluttes med en række klassiske spørgsmål og svar til jobansøgningen og giver forslag til formalia og skabeloner, som også nemt kan findes på hjemmesiden hitmedjobbet.dk.

Hit med jobbet henvender sig til alle, der skal skrive en skriftlig ansøgning og netop dette brede vingefang kan blive bogens svaghed. Forfatteren risikerer at underkende betydningen af faktorer som uddannelsesniveau, branche og alder, og bogens tone rammer muligvis ved siden af hos yngre generationer. Det er ikke urimeligt at antage, at generationer med sort bælte i sociale medier vil finde bogens beskrivelser af Linkedin og Facebook en smule banale. Samtidig vil der givetvis være forskel på forudsætningerne for at skrive en ansøgning hos en akademiker, en regnskabsassistent og en ufaglært. Bogens potentiale kommer derfor bedst til sin ret, hvis den anvendes som et opslagsværk, hvor læseren frit kan plukke fra indholdsfortegnelsen og udvælge relevante afsnit efter behov.

Hartmanns anbefaler jobsøgende, der gerne vil ramme plet med de skriftlige ansøgninger, at finde gode råd og vejledning i enten hele eller dele af bogen. Vi giver Hit med jobbet 3,5 ud af 5.

 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Edyta Gawron

Stress er en reel og alvorlig problemstilling. Derfor anmelder Hartmanns her “Lederens stresshåndbog” – en vellykket og læseværdig kort håndbog med konkrete værktøjer til ledere, der ønsker at forebygge stress og fremme trivsel hos sine medarbejdere.

Lederens stresshåndbog udgivet på Dansk Psykologisk Forlag af Michael Martini, Mads Krarup og Caroline Ahlgren Tøttrup er en vellykket og læseværdig håndbog med konkrete værktøjer til ledere, der ønsker at forebygge stress og fremme trivsel hos sine medarbejdere. Modsat den mere sensationsprægede litteratur, der ofte finder vej til ledelsesgangene, er ‘lederens lille gule’, som forfatterne har døbt håndbogen, solidt underbygget af relevante undersøgelser og forskning. Der er ikke tale om en døgnflue indhyllet i journalistiske virkemidler, men en velunderbygget bog i et kort format. Bogen er nem at tilgå og hurtig at læse – i modsætning til øvrig stresslitteratur med styr på det forskningsmæssige grundlag. Fordi Lederens Stresshåndbog anerkender kompleksiteten af fænomenet stress, tilbyder den langt mere end blot et quick fix.

Forfatterne til Lederens stresshåndbog har med deres opslagsværk støbt et fundament, der kan ligge til grund for en bæredygtig stressindsats. Håndbogen besvarer de grundlæggende spørgsmål om, hvad stress er, hvordan stress spottes og i sidste ende, hvordan stress på arbejdspladsen håndteres. Som læser bliver du introduceret til betydningen af medarbejderens krop og psyke samt arbejdspladsens struktur og kultur – faktorer, der er omfattende, men vigtige at forholde sig til i arbejdet med stress og trivsel. Bogens største styrke er, udover at tilgå stress fra flere perspektiver, at den giver lederen konkrete og anvendelige værktøjer til håndteringen af stress.

Vi vil især fremhæve en af forfatternes vigtigste pointer: Stress kan ikke reduceres til et spørgsmål om medarbejderens robusthed, men skal forstås og håndteres i fællesskab. Af samme grund er bogens værktøjer ikke kun rettet mod den enkelte medarbejder, men også teamet og arbejdspladsen som helhed. Kernen i en bæredygtig indsats er, ifølge forfatterne, at skabe et fælles sprog, en kultur og politikker, der tydeliggør organisationens holdning til og arbejde med stress. Kampen mod stress kan ikke vindes af en enkelt tapper ridder og er derfor ikke lederens ansvar alene. En vellykket stressindsats kræver opbakning fra både topledelsen og den øvrige ledergruppe. På den ene side tilsigter forfatterne således en bæredygtig kurs, som bedst varetages i et fællesskab. På den anden side fremstår det utopisk at tro, at ”lederen” (som i Lederens Stresshåndbog) kan stille noget op overfor arbejdsmiljøet alene, hvorfor bogen måske burde have heddet ”Ledergruppens stresshåndbog”. Vi opfordrer af samme årsag ledergrupper til – i fællesskab – at læse og drøfte bogens indhold.

Stress er en reel og alvorlig problemstilling og allerede i bogens indledning fastslår forfatterne, at vi er nødt til at turde tale om stress frem for at forklæde stressen i trivselstermer. Med respekt for denne pointe er det alligevel relevant at udfordre stress som en grundpræmis i arbejdslivet. Når bogens forfattere opfordrer lederen til at trække i førertrøjen og forholde sig naturligt og løbende til stress, som en del af den moderne arbejdsplads, er det fristende at træde et skridt længere tilbage. For hvem skal forholde sig til den moderne arbejdsplads, som udgør de strukturer og rammer, der i første omgang er med til at skabe stress? Faren ved at tale om stress som en naturlig del af arbejdspladsen er, at det kan være med til at normalisere begrebet og give en stiltiende accept af stress som et vilkår.
Bogen er en fyldestgørende håndbog om stress, men efterlader spørgsmålet om, hvorvidt vi som samfund skal kigge på vores grundlæggende organisering af arbejdslivet og derved forebygge frem for at symptombehandle stress.

Lederens stresshåndbog giver stof til eftertanke og kan anbefales til alle ledere og medarbejdere inden for HR og arbejdsmiljø. Hartmanns tilslutter sig bogens forord og opfordrer ledere til at læse, bruge og i særdeleshed dele bogen.

Vi giver Lederens stresshåndbog 4 ud af 5 og håber, at ”lederens lille gule” vil nå ledelsesgangen – ikke på trods af, men på grund af dens grundighed i et kort format.

 

Videreuddannelse og konstant læring er en nødvendigt for alle – uanset baggrund

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Hartmanns fik lov at bidrage til Finans’ debat og artikel om videreuddannelse. Vores pointe er blandt andet, at med den hastighed kravene på arbejdspladserne forandrer sig, så er der for alle grupper – højt- såvel som kortuddannede og ufaglærte – behov for konstant læring og videreuddannelse. Det er slut med de tider, hvor man kunne tage en uddannelse én gang for alle – læring skal pågå konstant og hele tiden for at følge med udviklingen.

Når regeringen regeringen ser på hele voksen-, efter- og videreuddannelsessystemet, VEU, er fokus formentlig rettet mod ufaglærte og faglærte. Men ifølge flere fagforeninger og virksomheder, er det en fejl, hvis man vil sikre vækst og arbejdspladser.

Set fra Hartmanns’ adm. direktør Anne-Mette Ravns stol er der »mere end nogensinde før« behov for, at arbejdskraften har fokus på efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Hun peger på tre ting, der kommer til at bestemme, hvorvidt man kan fastholde sin værdi som medarbejder:

• Det ene handler om, at udviklingen sker i et langt højere og accelererende tempo end tidligere. Det gælder både med teknologier og måder, vi arbejder på.
• Det andet er, at de 5 mio. danskere er i konkurrence med 6 mia. fra hele kloden
• Det tredje er selve arbejdet.

Typerne af jobs forandrer sig også. Nogen falder bort, og andre jobs, vi ikke kender navnene på i dag kommer. Man skal være bevidst om, at den konkurrence er intensiveret, og der er af de tre årsager et større behov for, at man har fokus på mere uddannelse til alle.

Anne-Mette undrer sig derfor meget over resultatet af den ekspertgruppe, som regeringen forud for de kommende VEU-forhandlinger havde nedsat, og som kom frem til, at hver 2. ufaglærte ikke kan se et behov for mere uddannelse.

Det her handler om forståelse og motivation til ”hvorfor skal jeg gøre det?” og en tydeliggørelse i, hvad man har for muligheder. Der er brug for noget uddannelse, som ufaglærte kan gå ind og få læring af, for vi ser ofte i dag, at dem, der har været stjerner i 15 år, bliver overhalet af unge, der går til systemer og digitalisering på en anden måde. De tillærer sig hurtigere, nemmere og bedre de nye muligheder, og de forstår at udrettet meget, meget mere

af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

..sagde en af vores sælgere til mig for nylig, da vi havde en telefonisk sparring om et større tilbud.

(For god ordens skyld – skal det tilføjes, at sælgeren og jeg havde misforstået hinanden om rammerne for en større Newplacement-opgave. Vi grinede af misforståelsen – og skabte selvfølgelig et bundærligt tilbud.)

Men kommentaren fik mig alligevel til at reflektere og i øvrigt svulme af stolthed over, at en sælger i Hartmanns – som jeg ikke har daglig reference fra – pr.automatik siger direkte til sin direktør: ”Nej, Anne-Mette, vi må ikke lyve”.

 

Introducerer vi ordentlighed i organisationen gennem struktur og kontrol – eller gennem kultur?

I en tid, hvor vi forundres over hvidvasksager og anerkendte virksomheders underslæb og bestikkelses adfærd – og hvor det automatiske svar og ”medicin” til ”lyve-sygdommen” er:

• mere kontrol
• mere compliance
• mere rapportering
• flere regler og procedurer

…vil jeg slå et slag for, at etik, moral og sandfærdighed i enhver organisation først og fremmest reguleres gennem kulturen – og ikke gennem regler og kontrol.

Kulturen skabes gennem ordentlighed i daglig adfærd, handlinger, story-telling og dialoger mellem mennesker i organisationen.

 

Når en sælger “tør” sige til sin direktør, at vi ikke skal lyve, er det fordi, han ved, at:

• løgne ville være imod vores virksomheds grundlæggende DNA
• han kan tale frit og udfordre uden negative konsekvenser – men derimod hyldes
• der ikke eksisterer magtstrukturer, som misbruges
• han har investeret sine egne værdier dybt ind i virksomhedens værdier
• organisationen er bygget på et fudnament af tillid mellem mennesker, fremfor på en formel compliancestruktur
• virksomhedens purpose (formål) rent faktisk i praksis er virksomhedens gennemsyrede mission – og ikke bare “god markedsføring”

Jeg tror ikke, at bankers hvidvasksager skyldes manglende kontrol – eller at XXX virksomheders sager om underslæb og bestikkelse skyldes mangel på procedurebeskrivelser.

Jeg tror, det skyldes, at kulturen og lederadfærden i de konkrete afdelinger over tid flytter linjen for, hvad der er god skik. Etikken og moralen korrumperer langsomt… mens over-menneskeligheden sætter ind.

 

Her et par tanker om, hvordan vi som ledere skaber og fastholder en gennemsyret åben sandhedskultur:

1. Djævlen ligger i detaljen – også når det gælder lederskab. Vi henføres af store strategiske visioner og præsentationer – det er vigtigt – men vi praktiserer visionerne, når vi er ordholdende i hverdagens små gerninger.
2. Vi anerkender tydeligt sejre såvel som fejl, og gør det tydeligt i hverdagens dialoger fremfor i pseudosymboler. Stærkest, når vi også tydeligt anerkender egne fejltagelser.
3. Vi lytter ind i hverdagens arbejdsfortællinger på alle niveauer, og er eksplicit både anerkendende og korrigerende – uden at være dømmende.
4. Vi “kortslutter” med jævne mellemrum organisationen. Det vil sige, at vi træder ud af den hierakiske struktur og skaber åbne hverdagsdialoger på tværs af organisatoriske lag.
5. Vi udtaler, at målet ikke helliger midlet – også når vi oplever, at konkurrencesituationen presser os.
6. Vi handler hurtigt og konsekvent på, hvad der, indenfor organisationens rammer/værdier, er uværdig adfærd.
7. Vi LEVER vores liv ordentligt 24/7. Altså så medarbejdere kan identificere sig med dig som leder, som du ER som menneske.

Jeg siger ikke, at kontrol og strukturer er ligegyldige – de er nødvendige for at skabe rammer og indsigt. Men de må til stadighed være laveste fællesnævner for den etik og moral, vi som organisationer vælger at stå for.

Som autoriseret arbejdsmiljørådgiver ser Hartmanns ofte, at overskridelse af lovgivningen starter i overskridelsen af magtstrukturer, kulturelle skred og involverer både individer, grupper, ledelse og organisation.

Jeg er meget nysgerrig på, hvad andre tænker om dette emne? Kultur i henhold til strukturers betydning for organisatorisk ordentlighed?

Ps: Jeg har efterfølgende stor-rost sælgeren for hans automatiske reaktion, som han i øvrigt ikke selv kunne huske 😉

Hartmanns’ Chefpsykolog Louise Dinesen har erfaring med, hvordan vi reagerer som mennesker, når to medarbejdergrupper skal integreres. Hun kommer her med nogle bud på, hvad der sker i os som mennesker i sådan en situatuion, og hvordan vi kan hjælpe processen på vej.

 

Vi er flokdyr

Menneskers hjerne reagerer stærkt på forandringer, fordi vi er designet til at være på vagt og årvågne, når vores sociale liv ændrer sig markant. Vi er flokdyr og hele tiden orienteret mod, om vi er inkluderet, og om de sociale relationer og vores position i fællesskabet er intakt. I sammenlægninger ser vi ofte, at medarbejderne har langt mere skiftende følelser end ellers. Fx den ene dag være positiv og se muligheder og næste dag være trist, ked af det, vred eller ligefrem opgivende.

 

Fælles sociale spilleregler

Det er naturligt, fordi vi forsøger at finde vores plads på nye måder i organisationen. De implicitte normer, regler og aftaler er i opløsning og det gør, at vi skal forhandle nye sociale spilleregler.

Når der er tale om at den ene af grupperne er en slags ’lillebror’, så er der også fare for, at det er ’storebrors’ regler, som gælder. Der er en risiko for at grupperne lukker sig om sig selv og definerer sig som en modsætning til den anden gruppe. Derfor er det så vigtigt, at grupperne formår at finde en fælles form, hvor der opstår nye fælles værdier, mål og normer

 

Rustede til forandring

Har vi det godt sammen på arbejdspladsen, og er der tillid og stærk sammenhængskraft, så er vi også ofte bedre rustede til at håndtere ændringer. Det samme gælder, hvis vi har en oplevelse af, at der er tale om en ordentlig proces. Den ordentlige proces er bl.a. kendetegnet ved at være så åben, fair og retfærdig som muligt, og at ledelsen går forrest i at sikre en god dialog.

 

Tolerance – også når det er svært

Som kollega har det stor betydning, at man er åben og tolerant overfor forskellige reaktioner og måder at arbejde på. Også selvom kollegaen gør noget, vi ikke er vant til, eller som ligefrem bryder med vante mønstre. Det er vigtigt at holde løbende dialog om, hvordan det går med integrationen, ligesom det er vigtigt at lave noget sjovt sammen. Har man været sammen som kollegaer, mens der ikke var meget på spil, så er det ofte også langt nemmere at være tolerant, hjælpsom og tillidsfuld, når hverdagen bliver krævende og nye processer og arbejdsgange skal opbygges. Ganske enkelt fordi man kender hinanden bedre.

 

Kilde: Annette Sadolin (2018). KAB Indblik.

Vi glemmer det! Nemlig at sprog skaber virkeligheder, og at gængse fraser og vendinger på arbejdspladsen, skaber tanker, følelser og reaktioner. Mangel på bæredygtig kommunikation opstår især, når det sprog vi anvender i organisationen trækker flere menneskelige og sociale ressourcer, end det producerer. Indimellem er der tale om “dovne sætninger”, som er blevet en trivialitet i sproget. Vi ser det i udtryk som “min dør er altid åben”, “du skal huske at passe bedre på dig selv” eller “vi kæmper om kunderne”. Arbejdslivet oppebærer i dag et helt vanvittigt sprogbrug, som sætter sig igennem som negative (sprog)oplevelser på stormøder, under mus-samtaler, i afdelingsmøder og ved overlevering af informationer. Sætningerne er degenererende fordi de under overfladen, skaber negative tanker, afstandstagen eller ligefrem forargelse blandt ansatte. Sætningernes konventionelle ordlyd og commonsense-logik betyder, at de er blevet legitime, og at det ville se skørt ud, hvis ansatte tog bladet for munden, og blotlage den betydning som findes i disse udtryk. I artiklen stiller vi, på baggrund af hundredevis af interview med medarbejdere og ledere, skarpt på det vi kalder “dovne sætninger”.

Af Louise Dinesen Chefpsykolog Hartmanns og Stephen Holst Cand. mag IDA

Dovne sætninger

Ansatte hader “dovne sætninger” (læs dovne samtaler), som er båret af trivialitet, og som trækker på logikker om organisationen og mennesket som en maskine, eller et objekt som kan forudsiges eller kontrolleres. Dovne sætninger som “jeg hører hvad du siger” eller “vi må se at få lavet en proces for det her”, handler ikke om at onde mennesker på jobbet, producerer onde ord. Snarere at vores relationskulturer på arbejdspladserne er så udfordret, at vi i jagten på vækst, standarder og økonomisk overskud, glemmer at alle mennesker er udstyret med sensitiv lytning og en orientering mod dybe relationer. De gængse sproglige udvekslinger på jobbet, er gået hen og blevet kutyme og sædvane, og deraf en slags naturlov, ingen stiller spørgsmålstegn ved. Hvad vi glemmer er, at disse reproducerede sætninger i arbejdslivet larmer højlydt i sjælen på ansatte, og at de deraf rummer et træk på ressourcer, en risiko for underkastelse eller mangel på energi. Der er tale om sætninger, som det er vanskeligt at gøre op med fordi alle bærer over med alle, og ingen deraf udfordrer, hvorvidt der er handling bag ordene, om sætningerne er passende eller om de overhovedet danner grundlag for gensidighed og værdighed. Her er sætninger, du især bør holde dig fra, fordi de appellerer til logikker, som blandt andet udhuler den unikke menneskelige subjektivitet.

7 sætninger, du bør holde dig fra.

“Min dør står altid åben…”

Vi ønsker ofte noget godt med denne sætning. Nemlig at signalere, at vi som ledere er tilgængelige, åbne og til at tale med om det, som er svært. Problemet med denne vending er for det første, at den sjældent er sand. I dag sidder ledere ofte i væg-til-væg møder, og arbejder langt mere end 37 timer på steder som er langt fra medarbejderne. De uformelle, gentagne og genuine dialoger, som er tryghedsskabende for mennesker, og som skaber en tillidsbase for det at turde henvende sig i alvorlige problemsituationer, er ganske enkelt et uddøende fænomen i en accelererende verden. Skal du i et arbejdsliv båret af hastighed og vækstmål lykkedes som leder, har du slet ikke mulighed for at have en dør, som altid står åben. Du er hverken til stede eller til fuld rådighed.

For det andet spejler sætningen noget passivt. Nemlig at det er den anden, og ikke dig, som skal aktivere en dialog og en løsning. Gensidigheden er altså udbenet af sætningen, hvilket står i kontrast til en reel tillidsrelation, hvor begge parter er responsive, nysgerrige og undersøgende i en fælles udveksling. Den største fjende i genuin dialog er da også, hvis samtalen oppebæres af traditionelle konventioner og trivialiteter, som “du må endelig sige til” eller “du kan altid komme til mig”. Når vi falder tilbage på disse klichéer, så aktiveres vores forsvarsmekanismer, idet vi ikke længere fremstår som én person, i et unikt levet livet men snarere som en “no one in particular”. Vi konverteres til en udtømt stereotyp ansat, hvilket blot fremmer følelsen af, at det ikke kommer til at ske, at jeg banker på.

For at få ansatte ind igennem din dør, må du deltage aktivt i en fortløbende gensidighed, frem for at anvende ord som fører til, at du slet ikke ender med at være der for dem, du faktisk gerne vil være der for. Sætningerne er ofte kontraproduktive, idet du kommer til at objektivere den anden. Vi hører ofte ledere undre sig, når problemerne i organisationen rejser sig; “Jeg HAR jo sagt til medarbejderne, at de skulle sige det til mig, hvis der opstod problemer”. Virkeligheden er her, at ansatte ikke siger noget som helst, hvis ikke de har tillid til, at de bliver hørt på og set på som et kompetent unikt menneske, der er værd at SAMtale med. Tillid findes ikke på forhånd hos den ansatte, fordi du siger, at de kan have tillid. Tillid er noget som skabes mellem mennesker. Når ansatte fortæller dig, hvad som er svært, så er det i kraft af de forudgående udvekslinger af tryghedsskabende dialoger eller fælles aktiviteter. En åben dør er i praksis den tryghed som er tilstede, før problemerne viser sig. Og her skal tillid og tryghed som sagt ikke spores inde i et menneske, men i de gensidige adfærdstilbøjeligheder som kommer forud for, at den ansatte åbner din dør. Relationer båret af tillid, handler lige så meget om adfærd, som om følelser, og er typisk forankret i:

• Fællesskab: Der tilstræbes interaktioner, hvor parternes opmærksomhed er rettet mod det samme – et slags fælles tredje
• Sensitivitet: Der sker en (hurtig) reaktion på modpartens signaler, herunder et tilbageløb på handlinger og ytringer, som deles
• Velvilje: Der sker udveksling af gensidig velvilje. I adfærd ses velvilje bl.a. i et åbent kropssprog, øjenkontakt, smil, aktiv lytning, humor, interesse, nysgerrighed og konstruktiv feed-back (en konstruktiv feed-back og velvilje som også kan spores i skriftlig kommunikation som f.eks. mails)
• Støtte: Der etableres løbende erfaringer med praktisk og/eller følelsesmæssig støtte imellem parterne
• Stimulering (ikke i seksuel forstand): Der igangsættes løbende handlinger, der er aktivt rettet mod modparten.

 

“Vi kæmper om kunderne/medlemmerne” 

På samme måde som “must win battles” og “win-back strategier” er udtrykket “vi kæmper om kunderne” eller “vi skal slå konkurrenterne”, udtryk for en række krigsmetaforer og konkurrencelogikker som har fundet vej ind i arbejdslivet gennem 80erne og frem (læs, de er forældede). Sætningerne spejler en idé om, at det at befinde sig i arbejdslivet, medfører det at udkæmpe noget på en slagmark. Eller medfører det forhold, at der skulle befinde sig sværd, kasteknive og geværer mellem mennesker, som handler med hinanden på arbejdsmarkedet. På samme måde som med udtrykket “vi skal spille hinanden gode”, bor der i disse sætninger en (falsk) forestilling om, at taktik er vejen frem imellem mennesker. Metaforerne inviterer til, at nogle er onde, dårlige eller værd at udrense eller hjælpe op. På den ene side hører kampmetaforerne måske nok en protektionistisk tidsalder til, men på den anden side burde de slet ikke tilhøre nogen som helst tidsalder på arbejdsmarkedet. Der er tale om billedelige fortællinger med et indbygget kneb eller en udtænkt spilleplan, som både ansatte og interessenter, når alt kommer til alt, ender med at tage afstand fra.

I et “civiliseret” samfund med verdensmål og bæredygtige dagsordener, hvor vi er helt afhængige af at dele viden og udveksle erfaringer, for at kunne løse nogle er verdens største problemer, kan vi slet ikke gå i krig med hinanden. Punktum! Det virker da også komplet tosset, at kunder eller medlemmer skulle have lyst til at lade sig indfange i et luftrum med missiler. Snarere er forbrugere i dag mere end nogensinde før optagede af en ordentlig, etisk og emotionel tone i de produkter, de køber eller vælger at følges med. Af samme grund støjer krismetaforer, og ligger sig i en slipstrøm af tanker om “false facts” og manglende tillid til at organisationen har rent mel i posen. Hvem vil f.eks. i jagten på penge stoppe beskydningerne, når nogen er gået for langt? Ingen kunde, intet medlem eller menneske ønsker at blive lokket i en fælde, anset som dårlig før kamp, eller blive tilkæmpet på bestialsk vis. Skal vi orientere os mod kunderne, skal vi gå i dialog med dem. Og skal vi blive bedre til at løse verdens problemer og skabe en reel udvikling, så skal vi turde dele vores viden. Også med dem, som laver det samme som os. Og endelig; mennesker lader sig ikke spille gode. Mennesker er som udgangspunkt gode, og bliver ikke dygtigere gennem knibtangsmanøvrer.

 

“Vi må lave en proces for det her” 

De fleste mennesker i arbejdslivet, har oplevet at der sker fejl på arbejdspladsen. At noget falder mellem to stole, eller at der sker misforståelser. Det sker altid lige der, hvor det bare ikke burde ske. Og her taler vi ikke om store problemer, som når der forsvinder 111 millioner danske kroner fra en styrelse i Danmark. Vi taler om de mindre fejl eller misforståelser, som uvilkårligt opstår når flere mennesker er sammen om en kerneopgave. Desværre er arbejdslivets logik efterhånden opbygget sådan, at arbejdspladsen ikke betragtes som et væld af interaktioner mellem velmenende og intentionelle mennesker, men som en slags maskine, der skal køre som smurt i olie. Løsningen på fejl og misforståelser er derfor også blevet, at vi straks konverterer dialogen om læring til en ny proces, en adfærdsguide eller et regelsæt, som skal sikre, at problemet ikke viser sig igen. Vi ser det i et væld af standarder, code of conduct’s og politikker, og vi ser det, når ansatte er ved at kaste op over, at der ikke længere er plads til slinger i valsen eller et forsøg med noget nyt. Ideen her er, at det at danse vals faktisk er sundt for mennesker, og at slinger har det med at føre til læring. De mange tydelige handleanvisninger brgrænser menneskers autonomi, hvorfor processer ligefrem kan dræne en organisation for motivation omkring opgaveløsningen.

Og laver du for mange processer, vil dine ansatte med sikkerhed valse ud over kanten. De kan nemlig ikke finde processerne, når de skal bruge dem, ved ikke om det er den seneste proces, de sidder med eller om der måske findes en underproces, for den proces de er ved at lede efter på intranettet. Når du anvender sætninger som ‘vi må have en proces for det’, eller “vi må skabe nogle retningslinjer her”, så er ansatte ofte ved at dø af grin eller ærgrelse over, at nogen endnu en gang skal opdatere intranettet, omskrive politikkerne eller indføre en skabelon for det at hælde mælk i kaffen. Sætninger som henviser til processer for det ene og det andet, aktiverer typisk latterligheds-følelsen, som henviser til at alle ved, at de mange processer aldrig bliver implementeret i praksis, eller at de fungerer som støj fordi der jo ikke er tale om arbejde i en atomreaktor.

 

“Jeg hører, hvad du siger”

En psykologisering af arbejdslivet, har ført til, at terapeutiske metoder, har fundet vej ind i arbejdslivet. Svend Brinkmann har skrevet interessant om dette emne, og vi ser det blandt andet i praksis inden for anerkendende ledelse, coachingteknikker og feedback. Den humanistiske klient-centrerede terapi, som var dominerende for halvtreds år siden, blev inden for psykologien en dominerende praksis, og har blandt andet siden funden en farbar vej ind i en uproblematiseret tilgang til ledelse og samtaler på arbejdspladsen. I dag findes der inden for psykologien ikke længere en egentlig anerkendt klient-centreret terapi i sin rene form. Dog findes der masser af eksempler på, at levn fra denne tilgang lever et aktivt liv i arbejdslivet bl.a. i ledelse og HR. Teknikken i den klient-centrerede terapi handler ret banalt om en løbende gentagelse, af det klienten siger. Altså en grundlæggende accept af alt der siges, og herunder en gentagelse, således at klienten føler sig forstået. Gemt i sætninger som “jeg hører hvad du siger” er der således også en iboende “teknik” eller “metode”, som dine ansatte for længst har gennemskuet. Det som blandt andet gennemskues er, at du benytter en teknik, mens du samtidig undlader at tage det som siges alvorligt.

Den sætning som egentlig var tænkt som et anerkendende tilbageløb til de ansatte, når de udtrykker bekymring, rejser problemer eller kommer med forslag, fremstår derfor også som den rene parodi. Ganske enkelt fordi sætningen afspejler et greb frem for en sensitiv lytning og en genuin dialog mellem dig og den anden. Det er bedre at du siger, “jeg har ikke mulighed for at gøre noget ved det”, eller “jeg har ikke tid til at høre mere”, end at lade som om, du forstår. Sætningen “jeg hører hvad du siger” inviterer simpelthen ikke til meningsfuld og gensidig interaktion mellem to mennesker, men lukker samtalen ned i en indbygget forventning om underkastelse af den ene. Alt for ofte har ansatte da også stået tilbage med sætningen “jeg hører, hvad du siger”, uden at der er kommet et reelt tilbageløb efterfølgende. I disse tilfælde opstår ofte en oplevelse af magtesløshed og uretfærdighed, fordi der ikke skabes rum for brok (læs input til forbedring) og forslag. Sætninger som “jeg hører hvad du siger” er en af de sætninger i arbejdslivet, som burde udryddes og aflives. Sætningen provokerer især fordi der er tale om en organiseret og forudsigelig samtale funderet i falsk anerkendelse.

Artiklen er publiceret i Børsens Ledelse.

“Det må vi lige se på” 

Du mener det nok i god mening, når du gang på gang afslutter møder med, at der skal findes tid til et nyt møde eller en dialog mere på et senere tidspunkt. Ofte opstår disse sætninger omkring de mange projekter som startes og forgrenes, og som ansatte omtaler som projekter, som aldrig afsluttes. Eller omkring situationer hvor ansatte står frustrerede tilbage med opgaver som er sat i gang, men som ledelsen ikke for alvor interesserer sig for, og deraf hele tiden “må vende tilbage til senere”.

Når du siger, at “det må vi lige vende tilbage til, eller se på”, så inviterer du også andre til at tænke videre over emnet. Ofte gælder det, for “det” der skal tales videre om, at der ikke findes en umiddelbar og oplagt løsning, hvorfor vi er tilbøjelige til at udsætte det at tale. Da sætningen også rummer et aspekt af, at noget er vigtigt, fordi vi er nødt til at se på det, så betyder det også, at vi fortsætter med at bruge mental energi på det. Frustrationen opstår efterfølgende der, hvor de ansvarlige (som det ofte sker) slet ikke vender tilbage eller ser noget som helst.

Problemet med sætninger som “det må vi se på” eller “det må vi lige tale om” er, at det efterlader et tomrum. I dag er dine ansattes arbejdsliv fyldt op med løse ender, og ting der skal tales om, afsluttes eller afklares mellem flere parter for at de kan komme videre. Ofte er medarbejdere helt afhængige af andres godkendelser eller inddragelse for at løse opgaver. Udtryk som “det må vi vende tilbage til” larmer ved at minde om disse mange åbne aktiviteter, som aldrig rigtig afsluttes. Flere og flere beslutninger står åbne, og den ansatte kan hverken sætte punktum eller lukke ned. Ofte forlader ansatte møde efter møde med en oplevelse af, at noget er uforløst og måske endda uden retning. For hvorfor er det, at “vi lige skal se på” noget, i stedet for ind imellem at træffe en beslutning? Ofte handler det om, at vi vil så meget i jagten på vækst, og at vi deraf også i vores interne retorik hopper på accelerationstoget, fordi der hele tiden er mere, vi skal vende tilbage til og nå.

Men med sætningerne her er vi hverken blevet klogere eller nærmere orienteret mod næste skridt. Inviterer du andre til at tale videre eller se på noget, så inviterer du også andre til at reflektere over, hvordan de mener, at opgaven skal løses. Og det giver måske god mening, hvis du rent faktisk ønsker at vende tilbage til emnet. Vender du omvendt ikke tilbage, eller lader du “det” ligge, så skaber du også en risiko for frustration. Særligt, hvis du alligevel i sidste ende f.eks. selv beslutter dig for, hvordan skabet skal stå. Vær derfor bevidst om, hvornår dine ansatte skal tænke videre over noget, som I rent faktisk også skal tale videre om – og vær konkret sådan at andre ved, hvad der skal tales videre om, hvornår du har tænkt dig at tale videre og ikke mindst med hvem og hvordan der skal besluttes senere hen. Og for alt i verden; hvis samtalen er slut og beslutningen er truffet, så sørg for, at andre ved dette. Det er ganske enkelt falsk inklusion, hvis I reelt set aldrig taler videre om “det”.

 

“I skal…”

Som leder eller arbejdsgiver har du et større ansvar, idet du også indgår i et større beslutningsrum end dine medarbejdere. Omvendt er du også en del af en organisme og et fællesskab, som består af interaktioner mellem flere. Da vi mennesker først og fremmest er sociale, så er vores lytning også særligt aktiveret mod ord, som enten inkluderer eller ekskluderer. Ved at anvende ordet “I” frem for “vi” signalerer du, på et subtilt plan, en kløft mellem dig og dine ansatte. Siger du ligefrem “jeg vil have, at I (…)”, så er du samtidig også her med til at nedtone både fællesskab og den enkeltes autonomi. Anvender du omvendt sætninger som “vi skal nok huske at (…)”, så aktiverer du omvendt en kreativ respons, hvor dine ansatte skal tænke og agere aktivt i et fællesskab dvs. tænke i, hvad de kan bidrage med, hvem der kan bidrage bedst, og hvad der kan gøres. Ordet “nok” er i denne sammenhæng med til at understrege, at der i et væld af menneskelige interaktioner findes flere virkeligheder og forståelser af situationen, og at du er åben for også at lytte til disse. At benytte udtryk som “du skal” eller “I må sørge for at (…)”, skaber helt grundlæggende ledelsesresistens og en risiko for, at dine ansatte ikke har lyst til at følge dig engageret. Du skaber – måske helt uintenderet – med disse “I” og “Jeg”-sætninger en form for ekskluderende sprogbrug, som på en måde underkender fællesskabet. Du kommer ganske enkelt til at skabe et ydre forhold og et maskinelt udtryk mellem dig og omverden.

Dine ansatte ønsker først og fremmest en vi-kultur båret af ligeværd og værdighed. Det er netop det konstruktive “vi” og åbenheden overfor flere veje dvs. anerkendelse af autonomi, som understøtter motivation. Selvom du er lederen i organisationen og måske oftere søger fællesskab i ledergruppen eller ved egen leder, så er det helt unødigt at grave kløften mellem dig selv og dine medarbejdere dybere ved at signalere in- og eksklusion fra en bestemt position. Så vendinger som “I skal huske at…” efterfulgt af “Vi i ledergruppen har besluttet at…” er en sikker vej til indre forargelse, mangel på engagement eller ligefrem afstandstagen.

 

“Du skal huske at passe bedre på dig selv…”

“Du skal huske at passe bedre på dig selv”, eller “du skal huske at sige fra”, placerer sig i samme række af sætninger som “vi har en falck-ordning”. I sætningen bor nemlig samtidig den betydning at “jeg i hvert fald ikke gør det” altså passer på dig, hjælper dig med at sige fra, eller fjerner belastning. Der er tale om nogle af de mest underminerende sætninger i dansk arbejdsliv, blandt andet fordi sætningerne understreger en løgn, nemlig at den enkelte skulle være løsrevet fra arbejdskontekst. Løgnen går på, at den ansatte jo “i virkeligheden” er en del af et arbejdsfællesskab og en kultur med muligheder og begrænsninger for hvad der kan, må og bør gøres og siges (fra overfor) på arbejdspladsen. Sætningen underkender, at der i en arbejdslivssammenhæng ofte skal mere end en person til at ændre noget, og at det ofte er kulturen på arbejdspladsen, og ikke den enkelte, som skaber rammerne for det at kunne passe på sig selv. Her er kultur blandt andet alt det som inkluderer og ekskluderer bestemte dialoger, interaktioner, antagelser og adfærdsmønstre. Det er således slet ikke sikkert, at dine ansatte har et arbejdsfællesskab, hvor det er muligt at sige fra. Så ud over at sætningerne skaber en individualisering og dekontekstualisering af mennesker, så underkender de også, at ansatte er mere eller mindre underkastet en magtrelation, hvor de skal slå til for at være inkluderet på den lange bane. Sætningerne skaber et ydre forhold mellem den ansatte og vedkommendes omgivelser, og placerer et ansvar på individet, som gør os mere syge end de beskytter os.

Skulle du interessere dig for det tossede ved at anvende sætninger som “du skal huske at passe bedre på dig selv” eller “du skal huske at sige fra”, så er vores bedste råd, at din organisation får et indspark fra forfatter, foredragsholder og ledelsesrådgiver Christian Ørsted. Med afsæt i hans bog “Livsfarlig Ledelse” og de mange erfaringer med arbejdslivet og ledelse er Ørsteds pointe er bl.a., at vi i stedet for at give den enkelte ansvar for at løse organisatoriske problemer og mistrivsel, snarere skal spørge, hvordan vi kan passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Vi kunne f.eks. stille spørgsmål som “hvordan kan jeg bedst hjælpe dig”, eller “hvad kan jeg især gøre her”, frem for at tale ind i en alt for individualiseret dagsorden, som i sidste ende er skadelig for os mennesker.

Hvor slemt kan det lige være?

Dovne sætninger er skadelige i det omfang, at de producerer en vedvarende oplevelse af urimelighed eller uretfærdighed. Inden for forskning er begrebet “organizational justice” blandt andet et fænomen som henviser til kvaliteten af sociale relationer på jobbet, og hvor undersøgelser har vist, at lav grad af oplevet retfærdighed på arbejdspladsen, kan relateres til problemer som mistrivsel, stress, aggression, tilbagetrækning og lavere grad af commitment (Elovainio et.al., 2014). Vi mener ikke her, at mennesker mistrives eller bliver stressede på grund af en sætning. Vi hører og ser dog, at “det dovne sprogbrug” er mere og mere hyppigt i en accelererende verden, hvor vi glemmer at stoppe op og spørge om det vi siger og gør er holdbart, skørt, tosset eller degenererende. Og at det er netop denne mere dvaske (læs smagløse) tilgang til mødet mellem mennesker, som fører til oplevelsen af uretfærdighed, og herunder en kurs som hverken er bære- eller levedygtig.

Bæredygtige samtaler

I arbejdslivet kan vi i forsøget på at skabe bæredygtig kommunikation, læne os op ad det Heraclitus har sagt i sammenhæng med genuin dialog. Nemlig at: “one never steps twice into the same river”. Kan dine ansatte regne ud, hvad du vil sige, eller er samtalen for triviel eller forudsigelig, så er du gået galt i byen eller har fået samtalen galt i halsen. Start i stedet på samtaler, som noget der rummer et potentiale for at producere eller begrænse menneskelige og sociale ressourcer og energi. Cornett og Bakdal (2014) skriver blandt andet i deres bog Befri Samtalen: “At myndigøre sig i samtaler er mere en kunst end et håndværk. Det er nemlig ikke et spørgsmål om at lære at opøve sig i de rette metoder og tilgange. Det er et spørgsmål om hele tiden at tage sig selv, den anden og samtalen alvorligt, og principielt ikke vide, hvad der sker rundt om hjørnet, men ikke desto mindre være beredt“. I arbejdslivet handler dette blandt andet om, at vi alle (læs alle ansatte) tager ansvar for sprogets skabende karakter, og herunder at doven måske lader sig bedst udfordre ved en fælles undersøgelse af det, vi tager for givet i vores kulturer og samtaler.

Bæredygtig organisations- og forretningsudvikling af Thomas Johansen, Thomas Specht og Henry Kleive er netop udgivet på Dansk Psykologisk forlag. Bogen er ét interessant bud på, hvordan ledere kan omsætte bæredygtighedensdagsordenen i praksis. Selvom bogen især koncentrerer sig om betydningen af kraftfulde spørgsmål, og selvom bogen ikke dækker spørgsmål om FNs verdensmål,  så udgør den alligevel et vigtigt bud på, hvordan mennesker i organisationer, kan skabe en bedre verden i fællesskab.

Bogen er en tæt skrevet bog, med mange dagsordener. Ved første øjekast kan den virke banal, til trods for dens mere end 250 sider, idet den især koncentrerer sig om vores sprog, og de spørgsmål vi stiller i den daglige organisatoriske praksis. Bogen er imidlertid alt andet end banal! På en rejse ind i både bæredygtighedsdagsordenen og ledelse, og med et udpræget blik for betydningen af kontekst og relationer tilbyder bogen:

• Konkrete værktøjer til hvordan ledere kan arbejde med et helhedsorienteret mindset hvor fokus både er på verden, organisationen og mennesket
• Bevidsthed om bæredygtighed, og hvordan dette abstrakte begreb bliver til daglig handling
• En afhjælpning i fastlåste situationer, hvor forandring ikke lykkedes, hvor kommunikation er brudt sammen eller hvor samarbejde og innovationskraft skal forbedres

Selvom bogen vil for meget, i alt fra mange modeller til en bæredygtig verden, etik, mødekultur med fokus, social kapital, forretningsmodeller, værdiinnovation, strategi og praksisværktøjer til udvikling af organisationer, processer og individer, så holder den fast i sit systemiske og fagligt forankrede fokus. Bogens helt store styrke i de mange perspektiver er, at den insisterer på, at vi skal gøre noget sammen, for at kunne gøre noget for verden. Bogen gør det tydeligt, hvordan vi som ledergrupper og organisationer, kan facilitere en etisk, strategisk og ansvarlig dagsorden ved at anvende spørgsmål og metoder, som fremmer samarbejde og innovation.

Men hvordan?

Bogen er ét bud på, hvordan vi kan gå fra tanke til handling i den bæredygtige organisation. Husk her, at bogen har fokus på kraftfulde spørgsmål, og derfor dykker ned i måden vi samarbejder på i organisationer. Er samarbejdet i organisationer en forudsætning for at trives og kunne gøre noget for verden, så er bogen et af de første danske bud på, hvordan ledere kan arbejde strategisk, relationelt, procesorienteret og kulturelt med metoder som fremmer en mere bæredygtig verden. Her har bogen især fokus på det at stille kraftfulde spørgsmål i forbindelse med udvikling.

Når det kommer til de kraftfulde spørgsmål, så indledes bogen med at kortlægge hvad det vil sige at have et bæredygtigt mindset og stille kraftfulde spørgsmål, som undersøtter en etisk fordring. Ifølge forfatterne er det netop de spørgsmål vi stiller, som er midlet til mere innovative og bæredygtige løsninger. I anden del af bogen præsenteres en grundmodel, og en række værktøjer til at stille spørgsmål som involverer, motiverer og fremmer ejerskab og ansvarlighed i relationer og det levedygtige.

Bogen dækker ikke alt i den bæredygtige organisationsudvikling og ledelse. Blandt andet er dens ærinde hverken at undersøge udrulning og forankring af FN’s verdensmål eller demonstration af den viden som findes på området for psykosocialt arbejdsmiljø og et bæredygtigt arbejdsliv. For den erfarne læser af ledelseslitteratur og teori, er der dog rigeligt med praksisværktøjer i bogen, som netop kan kaste lys over nye handlemuliger, selv på disse tilgrænsede felter.