Af Kasper F. Andersen, Konsulent

Ser du som leder på din virksomheds psykosociale arbejdsmiljø med samme briller som, du ser på virksomhedens økonomi?

Det psykosociale arbejdsmiljø kan for nogen være et vidt begreb. Det er svært at tage temperaturen på det psykosociale arbejdsmiljø.  Det er svært at måle direkte, da det psykosociale arbejdsmiljø ikke fysisk kan ses og så alligevel…måske det kommer til udtryk hvert tredje år i den klassiske APV-måling?

Du kan måske perspektivere det over i sportens verden. Her ses det tydeligt, hvordan kultur, lederskab og relationer mellem holdkammerater og trænere kan skabe performance, energi og opnåelse af resultater. Det er også i sportens verden, at det modsatte tydeligt kommer til udtryk. Det ses tydeligt, hvis spillere og trænere ikke trives sammen.

Kig på din kultur og det psykosociale arbejdsmiljø, som du kigger på økonomi.

Hvis du kigger på det psykosociale arbejdsmiljø som du kigger på økonomi, er du og dine kollegaer så i overskud eller underskud?

Hvis du er i overskud, kan du investere og give den ekstra gas, er du i underskud kan det være mere krævende at investere. Der er udelukkende fordele ved at sammentænke arbejdsmiljø med strategi og ledelse, samtidig med at du arbejder effektivt og strukturelt, for du forbedrer i sidste ende både økonomi og arbejdsmiljøet.

Ved at kigge på din virksomhedskultur med præcis de samme briller som, du kigger på økonomien, kan det lade sig gøre at skabe den psykologiske tryghed, trivsel og kultur der fordrer relationer. Stærke relationer, der fordrer den performance og energi, der netop skal til for at opnå drømmeresultater.

Topledere efterspørger “god ledelse” som aldrig før, men hvad befinder sig egentlig bag det tiltagende behov for “god ledelse”? Som erhvervspsykolog sluttede jeg en hypotese, efter (endnu) et møde med en direktør i meget fine lokaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

“Jeg vil gerne, hvis I kunne afholde et oplæg om god ledelse”, siger han og kigger spørgende på mig, mens han fortsætter direktivt: “Vores ledere arbejder resultatorienteret, vi har også en ambitiøs strategi, de selv har været med til at udvikle og også en spændende vision om….” Han begynder at tale hurtigere om det meningsgivende ved produkterne, kerneforretningen og massive globale udrulninger. Jeg tager en tår af kaffen fra de alt for hvide kopper, mens jeg overvejer hvor vi ender på dette kundemøde en helt almindelig forårsdag i 2017. Han ser imidlertid vedholdende ud, og konkluderer højt alt imens han næsten slår ud med armene; “Men vi skal blive meget bedre til god ledelse”. Direktøren for den danske koncern med de meget store visioner og meningsfulde missioner fortsætter: “Vi vil være kendt for god ledelse”!

Det er her, at min psykologfaglige klap så småt begynder at gå ned. Okay, tænker jeg inde i mig selv; Der er problemer med utilfredshed blandt medarbejdere i en af divisionerne, udfordringer med manglende opbakning, for højt sygefravær, svingende engagement og krav fra HR om omsorgsprogrammer og sundhed. Jeg har hørt sætningerne om “god ledelse” før, faktisk så ofte gennem de seneste 7 år, at jeg efterhånden kan præsentere en empirisk progressionsrapport for selv samme tema.

Vi sidder der sammen i dyre designermøbler og kunst på væggene, alt imens vi lige så stille flyder sammen med den commonsense som efterhånden har cementeret sig omkring et behove for “god ledelse” i dansk erhvervsliv.

Som konsulent, sparringspartner og interesseret psykolog, tillader jeg den åndsbollede (tak Maya Drøschler for at implementere det ord i business) samtale at fortsætte ved at citere konsulentens grønspættebog endnu en gang: “Og hvad er det så helt præcist, der skal være anderledes, når Jeres ledere har fået det oplæg om god ledelse”?
Han ser lettet ud, og begynder at tale om medarbejderne!

 

God ledelse på 1½ time

På det tidspunkt har jeg mest af alt lyst til at skrige, se på uret, slå mig selv eller ringe til Alexandra Krautwald eller Christian Ørsted, som er nogle af de få mennesker jeg har set gøre en forskel for ledere på meget kort tid. Vejen vi er på vej ned ad – i den eksterne konsulents tjeneste – er uendelig, meningsløs og skrækkelig hyppig. Kæden på mødet – i den flotte bygning i de øverste lokaler med udsigt over vandet – er for længst hoppet af for os begge. Som erhvervspsykolog stopper den kvalificerede køretur i det øjeblik, at jeg i ramme alvor scanner mit mentale bibliotek for relevante temaer over alt fra Hawthorne studier, transformationel ledelse, kollektiv ledelse til World Economic Forums forskrifter for top 10 lederkompetencer i 2020 og til perspektiver på well-being, hjernens opbygning, bæredygtighed, compassion, forandringsledelse og den resiliente organisation. Jeg har med andre ord godtaget præmissen om “god ledelse på 1 ½ time”.

Situationen er slet ikke atypisk, men snarere et aktuelt og tiltagende eksempel på et møde mellem ledelseskonsulenter og topledere i dansk erhvervsliv. Ønsket om at være kendt for “god ledelse”, er i dag så gennemgribende, at det efterhånden lyder rigtigt på tungen. Dette på trods af, at ingen – og her mener jeg absolut ingen – har den endelige opskrift på noget så arbitrært som “god ledelse”.

 

Det er medarbejderne, der er problemet

Hvad vi burde have diskuteret indledningsvis på mødet med den fantastiske udsigt over Nordhavn var, at al konstruktiv ledelse mister sin slagkraft i det øjeblik at to forhold er tilstede:

1. En systematisk og gentaget adfærd hos ledere, som underminerer organisationens mål og opgaver
2. En systematisk og gentaget adfærd hos en ledere, som underminerer eller krænker menneskers værdighed og grundlæggende tryghed og jobtilfredshed

Her handler beslutningstagernes ønske om “god ledelse” sjældent om forandring af det første forhold! Hvad vi ser, når vi gang på gang møder ønsket om “god ledelse”, er ikke et øget behov for at ledere bliver bedre til systematisk at arbejde for organisationens mål og opgaver, herunder optimal udnyttelse af finansielle, materialle og menneskelige ressourcer. Snarere handler behovet oftest om det sidste forhold, nemlig at alt for mange ledere løber solen sort for organisationens mål og opgaver, alt imens de mister en systematisk opretholdelse af menneskelighed på arbejdspladsen. Kradser man i overfladen af behov for oplæg, foredrag og god ledelse, så finder man mennesker som lider – på den ene eller anden måde.

 

Ledelsesadfærd kan være god og ødelæggende på en og samme tid

Når HR, top-ledere og beslutningstagere er så forvirrede over “god ledelse”, og deraf har brug for opklaring, oplæg, underholdning og forestillinger præsenteret på lederkonferencer og seminarer af konsulenter, forskere og eksperter i alt for små sko, så er det fordi, at ledelse er et sammensat fænomen, som kan have den samtidige egenskab at være både god og ødelæggende på en og samme tid.

Hvad der forvirrer os er ofte, at ledelsesadfærd kan være konstruktiv og god på en dimension – nemlig organisation eller menneske – og ødelæggende på en anden. Ledelsesadfærd – god eller dårlig – kan med andre ord klassificeres karikeret og helt overordnet ved at være positivt orienteret mod organisationens mål og/eller medarbejderne, – og omvendt ved at mangle adfærd, der er rettet mod organisationens mål og/eller medarbejderne. Inspireret af Einersen, som er en af de få som har beskæftiget sig med forskellen på konstruktiv og destruktiv ledelse, kunne en (stadig reduktionistisk) ledelsesmodel se således ud:

 

Når vi som erhvervspsykologer møder mennesker i knibe i arbejdsarbejdslivet, så handler kniben mange gange om, det paradoks det er, at ledelsen på en og samme tid er god og skaber resultater og arbejder smukt og dedikeret med strategier og mål, udrulninger og implementeringer, men også samtidig kommer til at skade os som mennesker. Det er som oftest også i disse tilfælde, at oplægget om “god ledelse” bliver et tema til møder med erhvervspsykologer. Ledelsen kan med andre ord se, at nogen lider på trods af en stærk ledergruppe.

Hvad erhvervspsykologer imidlertid ved er, at der p.t. mangler forskning af direktørens problem, og konsekvenserne af at lederne fejler ved at arbejde for organisationen, alt imens han underminerer mennesket i en og selv samme bevægelse.

 

Start med dimensionerne – menneske og organisation

Direktører, der efterspørger “god ledelse” må først og fremmest erkende med sig selv (udover at erhvervspsykologer ikke kan trylle eller hekse) at ødelæggende ledelse sagtens kan have et konstruktivt element, hvor lederne aktivt og ofte i døgndrift arbejder på jobbet, på mail, sms og videokonferencer for at sikre organisationens mål og opgaver. De kan begå sig på møder, lave fremragende strategiske præsentationer, tale om god ledelse og cykle i Frankrig med direktionen. Her handler manglen på “god ledelse” om alt andet end lederens intentioner. Det handler om hans adfærd overfor omverdenen! Om hans adfærd helt grundlæggende er destruktiv eller ej. Her kan lederen overveje dimensionerne menneske og organisation.

Ødelæggende ledelse kan nemlig inkludere adfærd, som slet ikke havde til hensigt at svække organisationen og dens medlemmer, men som grundet tankeløshed, insensitivitet eller mangel på kompetence eller opbakning underminerer en eller to vigtige forhold: organisationens mål og/eller individet.

Vi afslutter mødet i Nordhavnen efter en dialog om at ingen konsulent, intet konsulenthus, ingen guru, ekspert, gud, psykolog eller forsker kan på et oplæg for 30 ledere på 2 timer fortælle hele “sandheden om god ledelse”. Og da slet ikke ændre den adfærd, der på destruktiv vis er med til at skabe behovet for selv samme oplæg.

Hvordan denne forestilling nogensinde har fået fodfæste i dansk erhvervsliv er en gåde – vi heldigvis endte med at være enige om på mødet i Nordhavn!

Tilbyder du dine nøglemedarbejdere målrettet karriererådgivning?

I en tid hvor det kan være udfordrende at finde de rette medarbejdere er fastholdelse centralt. 

Fastholdelse er resultatet af flere elementer og indsatser. 

Det er en naturlig del af strategisk work force planning at identificere nøglekompetencer, funktioner og ressourcer – og blandt andet sikre fastholdelse, udvikling og/eller omplacering internt i forhold til fremtidigt kompetencebehov.

Værktøjerne er mange. Talentprogrammer, strukturerede udviklingssamtaler, kompetencemodeller, lederforløb, etc. 

Lige nu er der rift om flere medarbejdersegmenter, der er høj mobilitet på jobmarkedet, lav arbejdsløshed og mange medarbejdere kontaktes uopfordret med nye jobtilbud.

En del af fastholdelsen kan handle om hvorvidt der er passende udfordringer og udviklingsmuligheder internt for medarbejderen. Ligesom det kan handle om motivation og trivsel i bredere forstand.

Ved at tilbyde dine nøglemedarbejdere ekstern karriererådgivning, kan det blive klart for den enkelte om karrieren skal forsættes internt eller eksternt – vurderet op imod hvilke muligheder der er i virksomheden, ligesom evt tabt motivation og trivsel i bredere forstand kan identificeres og opbygges igen.

Vi tror på at denne afklaring kan minimere at medarbejderen søger nye udfordringer udenfor virksomheden, og i stedet genfinder motivation, udvikles, afklares og evt omplaceres i virksomheden med værdi for begge parter.

Skulle det modsatte være tilfældet tror vi på at medarbejderen trods samarbejdsophør bliver en stærk ambassadør og en del af jeres employer branding. 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Vi kan ikke altid se den, men vi kan mærke at den er der. Den er umulig at kontrollere, og nemmest at få øje på, når vi ankommer til den eller vælger at bryde den. Kulturen på arbejdspladsen! Den er så implicit og selvskrevet, at vi i arbejdslivet i dag slet ikke får diskuteret, hvordan den er med til at in- og ekskludere mennesker, ord, materielle ting og det vi mennesker føler vi bør, skal og må gøre for at være en del af arbejdslivet. I øjeblikket griner og græder medarbejderen bag lukkede døre, alt imens ledere og eksperter farer forvildet rundt for at finde ret og vrang i stress-problematikken. Både debattører, eksperter, forskere og ledere jagter lige nu Holger i mængden af vigtig viden om stress. Og dette helt uden at undersøge om det overhovedet er legitimt i kulturen at tale åbent om Holger, når først han viser sig på arbejdspladsen i klædelige udgaver som søvn-app, skridttæller eller formiddagsgymnastik i kantinen.

Kultur er tillært, og er alt det vi gør, når vi overholder uskrevne regler om rigtigt og forkert. Men også hvad vi føler, når vi – som Hochschild i “The Managed Heart” kalder det – overholder “følelsesregler” i kulturen, og smilende siger skål, når ledelsen giver champagne i forbindelse med endnu et økonomisk overskud på ny indtagende markeder. Kultur er så gennemtrængende for vores adfærd og følelsesliv, at den over generationer kan opretholde helt dysfunktionelle sætninger og ritualer. I øjeblikket er de mest fejlcastede og horible ritualer i dansk erhvervsliv sætninger som “husk at passe bedre på dig selv”, “du må til at sige fra” eller “lad vær at tage arbejdet med hjem”. De næst værste er: “Vi har en Falck-ordning”! Der er tale om sætninger som reproduceres i et væk, og som fuldstændig underkender det forhold, at vi mennesker først og fremmest er forbundet og handler, føler og bliver til i en social sammenhæng. Vores kontrol- og handlemuligheder er ikke vores alene og ikke alene styret af fri vilje. De er indlejret i implicitte aftaler for rigtigt og forkert.

Så der er kun en ting at sige til den slags vås af en gang rituelle sætningskonstruktioner, og det er at holde op med at sige dem. Skab i stedet så meget tryghed på tværs af hierarkier, at vi kan tale om, hvorfor vi gør som vi gør, herunder undersøge det i kulturen som (med)regulerer, om vi overhovedet kan passe på os selv, sige det højt eller lade arbejdet ligge. Et sted at starte var at tale med de ansatte om, hvordan de reelt har det med daglig målstyring, registreringer og opgørelser ned på stadig mindre enheder. Om de evige konkurrencer hvor vi skal “win new” eller “win back”, hvor hurtig tilbagekomst efter barsel er forventet og hvor præstationer på og også uden for jobbet med eksotisk madlavning, øko-tøj og glutenallergi er hverdag. Vi bør – uden at være i fare for at tabe ansigt – kunne sige det højt, når vi møder muren. Det helt store problem er her, at vi som samfund – og det gælder også arbejdspladserne – har produceret noget belastende inde i kulturen, som vi kun kan tale legitimt om i en off-site ordning uden for kulturen hos Falck. Et off-site arrangement hvor de psykologer vi møder, (også) arbejder på accord. Men hvad sker der, hvis man taler om kultur på arbejdspladsen.

 

Hartmanns-effekten

I 2012 valgte Hartmanns at gennemføre et pilot- og sundhedsprogram med 60 frivillige ansatte, som ønskede at teste et større well-being program. Sundhedsprogrammet som var designet af eksperter og psykologer med solid erfaring med sundhed og arbejdsmiljø, havde det mål, at det skulle forbedre deltagernes generelle well-being ved at fokusere på både fysisk, mental og social sundhed på arbejdspladsen. Der var tale om en medarbejderdrevet indsats, med interventioner på individuelle, afdelings-, ledelsesmæssige- og organisatoriske niveauer. Programmet var bl.a. et opgør med et ensidigt fokus på fysisk sundhed, og med de herskende fysiske sundhedstjek, som blev udrullet i disse år ved at opgøre medarbejdernes kondi- og BMI-tal, fedtprocent, blodtryk mv. Hartmanns ønskede at skabe en anden og mere holistisk sundhed, som inkluderede et fokus på arbejdsmiljøet og på fysisk, mentalt og socialt overskud.

I denne model valgte medarbejderne selv, om de ville arbejde med fysisk, mental eller social sundhed, herunder om de ville have fokus på arbejdsmiljøet eller på lokale løbeklubber i afdelingerne. Programmet indeholdt alt fra individuel coaching, sundhedstjek af både fysisk og mental sundhed, løbeklubber, til work-life balance samtaler med partnere, afdelingsseancer i form af health-circles (en anerkendt arbejdsmiljømetode til forbedring af psykisk arbejdsmiljø), til ledelseskurser, foredrag, ny sundhedsstrategi og information og viden i lange baner. Hvad effekten af dette gennemgribende program viste var, at medarbejderne i løbet af 7 måneder fik reduceret oplevelsen af stress med et gennemsnit på 15 pct. ligesom at blodtrykket blandt deltagerne faldt med et gennemsnit på 8 pct. Men det var ikke det mest interessante i sig selv. Det interessante var, at kun to tiltag havde en langvarig effekt for deltagerne. De to tiltag, der viste sig at være mest effektive var interventioner, som havde stillet skarpt på en kulturel praksis. Det var dels afdelingsseancerne – Health Circles – med fokus på social sundhed, arbejdsmiljø og dels work-life balance samtaler med partnere.

Hvad vi fandt ud af i procesevalueringen over, hvad der havde virket bedst var, at det på afdelingsseancerne og især på work-life samtaler med partnerne blev muligt at tale om, hvorfor vi kommer til at gøre, som vi gør i livet. Der var tale om seancer, som i et ufarligt klima muliggjorde en dialog om de herskende kulturelle praksisformer; Hvorfor vi går for langt, ikke får sagt fra, bliver på jobbet længe eller ikke gør op med dysfunktionelle mønstre hos os selv eller på arbejdspladsen. I disse seancer, var der ikke tale om at nogen skulle passe på sig selv, men snarere fokus på, hvordan deltagerne kunne passe på hinanden. De viste sig, at der ved disse to interventioner opstod nye handlemuligheder for den enkelte, fordi han/hun ikke stod alene. Der var skabt en Hartmanns-effekt som var en anden, end den vi havde regnet med, da vi hyrede de bedste stress-coaches og startede løbeklubber.

 

Kultur kan æde et hvert stress-program

Hvad sundhedsprogrammets mindre virkningsfulde interventioner lærte os var, at kultur ikke bare kan belaste os mennesker, eller omvendt beskytte os. Kultur kan også, som Peter Drucker har peget på, og som Mark Fields fra Ford har været en ihærdig taler for, underminere en hver forretningsstrategi. Organisationer består nemlig af mennesker, og er strategien ikke kompatibel med de uskrevne regler, herskende ideer og grundliggende antagelser af rigtigt og forkert, så når strategien ikke længere end til mødelokalet.

Måske er det netop noget af det, vi også har set på det mere generelle område for stress de senere år. Her har vi været vidne til, at velmente sundheds-, stress- og trivselsprogrammer ikke slår igennem og nedbringer antallet af stressede. De gode intentioner udtænkt i HR, ledelse og MED-udvalg får ikke gennemslagskraft i de organisationer, de var tænkt til at forbedre. Hvis vi måler på antallet af artikler i mediebilledet, andelen af stress-coaches og mængden af sundheds- og trivselstiltag, og så

samtidig gennemgår relevant litteratur og forskning over emnet stress, så kan det virkelig undre, at andelen af beskæftigede med psykiske belastninger og symptomer på stress er helt oppe på 17 pct. Det kan også undre, at andelen af danskere som oplever stress, i en periode med stadig mere fokus på forebyggelse, information og en arbejdsmiljølovgivning som holder os op på et arbejdsgiveransvar for psykisk sundhed, er steget hvert år i perioden fra 2012 til 2016. En udvikling som går stik imod regeringens 2020-målsætning om, at andelen af psykisk overbelastede i beskæftigelse skal være faldet til 11,6 pct. for at være reduceret med 20 pct. i 2020. Befinder vi os på gulvet blandt de ansatte, så er det på samme måde fuldstændig vanvittigt at være vidne til, hvordan velmente stress-tiltag på arbejdspladser, under overskrifter som yoga-tirsdage, kostprogrammer og lederkurser, udrulles i et stadigt hastigt tempo alt imens dysfunktionelle kulturelle dynamikker underminerer de selv samme tiltag.

 

Vi griner eller græder hele vejen ned til kaffemaskinen

Hvad der alt for ofte sker p.t. er, at medarbejderen, som hverken er udnævnt forsker, ekspert eller leder, er så sikker på sin egen kulturelle praksis og sociale plads på jobbet, at han høfligt tager imod tilbuddet om en søvn-app eller en skridttæller, alt imens han skynder sig at fortsætte arbejdet – stillesiddende og om natten. Han ved, tilsyneladende i modsætning til en række andre på området, at det er udsigtsløst at gøre op med en dysfunktionel kultur gennem kritik af en skide (og ja disruptiv) søvn-app. Han ved udmærket, at det er kulturen på arbejdspladsen der reelt afgør, om det er muligt at sove, gå på toilettet, tage til lægen når der er syge børn, eller gå hjem kl.14.00 for at have tid og ro til at besvare de 100 e-mails der er i hans indbakke. Han ved med andre ord, at det er stærke kræfter i form af implicitte forventninger, uskrevne regler, underliggende normer, antagelser og historier, som tilsammen afgør hans handle-, kontrol- og indflydelsesmuligheder på jobbet.

Han registrerer derfor sin søvn-app, alt imens han med virkelig god grund påtager sig et pokerfjæs og enten griner eller græder lydløst på vej ned til kaffeautomaten, hvor han sender “app-blikket” til alle de andre, der er i færd med at griner eller græde. Dette er ikke et tænkt eksempel; det sker hver dag! Medarbejderen er i øjeblikket ved at dø af grin og afmagt over at skulle forholde sig til stadig nye tiltag, som primært – som det er med Falck-ordningerne – afspejler et individualiseret menneskesyn, hvor nogen vitterlig tror på, at stress alene er noget som bor i eller hjemme hos det enkelte menneske.

Medarbejderen er på mange måder dobbeltbundet; På den ene side bør han bakke op om nye stress-tiltag, fordi han kan se, at der er problemer med stress. På den anden side er han magtesløs, fordi han kan se, at vi slet ikke får talt om det på arbejdspladsen, som er de virkelige problemer f.eks. at vi ikke kan tale om det, som skriger til himmelen. Han stiller derfor venligt op og taler om røde, gule og grønne zoner på en workshop om stress, alt imens han i sit stille sind tænker, at al den snak om zoner og trapper ikke vil hjælpe Finn Madsen fra IT en skid. Finn Madsen er nemlig i selv samme time ved at bryde sammen på 2. sal, uden at nogen for alvor griber ind. Fordi de reelle problemer lever lystigt videre i en dysfuktionel kultur, så mister medarbejderen af selv samme årsag tilliden til ledelsen, hvilket igen svækker kvaliteten af vores relationer, og deraf øger belastningen på endnu flere.

 

Kulturelle udfaldsrum, hvor vi ikke taber ansigt

Taler man med mennesker som er belastede, og deraf grubler over, hvad de skal gøre, (og tro mig det er langt flere end de 17 pct. af arbejdstagerne som rapporterer, at de er stressede), så er deres verden først og fremmest fyldt til randen af dilemmaer, ambivalens og indre konflikter som handler om hvad der er det rigtige at gøre, og herunder hvad teamet, lederen og de andre i ledelsen tænker og tror, hvis de vælger løsning A, B eller C i situationen. Det at sige nej til flere opgaver, bede om råderum til selv at prioritere, bede om et par dage fri, gå hjem før de andre, ringe og melde fra på et nyt prestige projekt eller helt basalt at få noget søvn, er hyppige overvejelser om løsninger, som imidlertid kan være ret umulige at gennemføre, hvis det af omverden vil blive opfattet som illegitimt eller upassende at gøre.

Socialpsykologien har da også for længst vist os, gennem et væld af sociale eksperimenter og årelang forskning, at vi mennesker ikke bare griber ind og bruger vores frie vilje, når forholdene omkring os er ved at kulsejle, eller når vi møder alvorlige problemsituationer, hvor flere mennesker er samlet (læs f.eks. om by-stander effekt, konformitetsstudier, Standford Prison Experiment og Milgrim og lydighedens dilemma). Vi mennesker er konforme, vi tilpasser os, lever op til forventningerne og snor os rettidigt om de basale antagelser som befinder sig i den kontekst, vi er en del af. Ind imellem er der nogle som stopper op, men alt for ofte ser vi, at disse kulturelle afstikkere, med tiden bliver dømt ude, forladt og peget på som tilhørende en helt anden gruppe. Alt dette ser og ved medarbejderen.

 

I fremtiden vil vi se “we-cultures” bekæmpe stress

Vi må til at forstå, at vi i stedet for at sige tossede ting, som at du skal passe på dig selv, eller lære at sige fra, skal gøre noget andet. Vi skal først og fremmest designe en we-culture, hvor vi beskytter sociale udfaldsrum, ved at sikre at medarbejderen ikke kan tabe ansigt, miste socialt fodfæste eller komme i fare for at blive sanktioneret, blot fordi han er et helt almindeligt dødeligt menneske, som ikke er skabt til hverken perfektion, evig arbejdsglæde eller dagsbaseret kontrol. Vi skal udvikle praksisser, hvor vi ikke er i konkurrence, men i en etisk forpligtelse overfor hinanden.

Traditionelle stress-perspektiver har tendens til at fokusere på individets evne til at mestre stress eller på påvirkninger, som kan gøre os syge. Men i arbejdslivet er mennesker forbundet i relationer. Vi ser en stigende interesse for, at også de sociale og kollektive bliver inddraget i tilgange til stress, hvilket bl.a. afspejles i den (og heldigvis for det) positive omtale Marlene Friis Andersens har fået gennem sin spændende forskning over stress. Andre forskere som Janne Skakon, Mille Mortensen og Pernille Strøbæk fra Københavns Universitet, har længe peget på betydningen af relationer i arbejdslivet, ligesom at både Sven Brinkmann og Christian Ørsted er blevet legender når det kommer til befrielsen af den klemte dansker.

Vi må orienterer os mod vores fællesskaber og hinanden, hvis vi skal gøre noget ved stress. Det er ikke en nem øvelse. For udvikling af relationer og sunde kulturer kræver tid og energi, og forudsætter etisk og psykologisk tryghed mellem mennesker. Skal vi forstå stress og sikre en bæredygtig kurs, skal vi finde svar i de sociale rytmer på arbejdspladsen. Vi skal lade kulturen bekæmpe stress – ikke omvendt.

---

Ingen one-size fits all, og så alligevel

• Skab “we-culture” frem for “me-culture”: Sæt fokus på et bæredygtigt arbejdsliv, og mere end den økonomiske bundlinje alene
• Lav kvalificerede undersøgelser af Jeres kultur, og de uskrevne regler. Lav undersøgelser sammen med nogen uden for organisationen. Spørg nye ansatte om, hvad de får øje på i kulturen, spørg hvad medarbejdere som forlader organisationen mener om kulturen
• Tal om det der kan og ikke kan siges og gøres på arbejdspladsen. Bryd de uskrevne regler i det små, og se hvad reaktionerne er. Lav sociale eksperimenter hvor i fjerner kpi’er, timeregistrering eller målstyring for en periode, og undersøg herefter resultatet
• Opfør dig først og fremmest ordentligt som menneske, og undlad at anse alt i det menneskelige (arbejds)liv som en konkurrence eller en evig kamp om evner, mål og positioner
• Arbejd systematisk med psykologisk tryghed og relationer på arbejdspladsen. Ban vejen for at kollegaer, ledere og samarbejdspartnere ikke kan tabe ansigt, eller blive udstillet socialt
• Inddrag medarbejderne i ledelse – og spørg dem f.eks. om hvad der er det vigtigste at tale om, inden du booker en hip foredragsholder, implementerer en sundhedsmåling eller opsætter en workshop med fyldte post it’s og farverige plancher. Prøv at sætte intranettet fri, og lad de ansatte være en del af den interne kommunikation og udvikling
• Hold godt øje med forskning over stress som inddrager perspektiver på relationer, kultur og samfund
• Undlad at sig “du skal passe bedre på dig selv”, men stil spørgsmålet, “hvordan passer vi bedre på hinanden”?

af Ida Jiman, Marketing koordinator

Jeg skrev for nylig en mail til en samarbejdspartner og fik dette autosvar retur;

”I am enjoying my holiday… I’m supposed to say that I’ll have limited access to email and won’t be able to respond until I return, but that’s not true. I will not respond because, I am enjoying my holiday :0). If you have a life or death situations, you can give me a call”.
Ud over at give et smil på læben, så fortæller den også om de forventninger, der kan være til arbejde i ferier. Vi skal være på konstant og jo, mange af os tjekker nok også vores mail i ferien.  En hverdag med Corona har gjort hjemmearbejde til the new normal. Flere og flere har i lang tid nu jongleret hjem og arbejde i et ikke helt fastsat tidsrum. 8-16 er for manges vedkommende blevet erstattet af mere flydende arbejdstider, hvor fokus har været på løsning af opgaverne mere end, i hvilket tidsrum de er blevet løst. Men, hvad gør vi nu med sommerferiens komme? Kan vi tillade os at holde fuldstændig fri? Skal vi som medarbejdere, ja selv som ledere lade telefonen blive i skrivebordsskuffen og bare være i relaxe mode de næste 3 uger?

Hvis du skal arbejde, så sæt tid af

I artiklen ”don’t work on vacation. Seriously” af Laura M. Giurge og Kaitlin Woolley beskriver de, hvordan netop fleksibel arbejdstider, kan være med til at give motivationen et boost. Det, at vi selv er herre over egen tid, og selv kan planlægge dagen med arbejde, familie, og hvad den ellers indebærer er med til at øge produktiviteten. Resultaterne af deres undersøgelse viser dog også at arbejde i den tid, vi normalt forbinder som fritid, det være sig weekend og i ferier, kan være med til at underminere motivationen for arbejdet. I artiklen kommer de heldigvis også ind på løsningen for dette. Hvis du sætter tid af til arbejdet og ved med dig selv, at i dette tidsrum skal du arbejde, det være sig ferie eller weekend, så skulle det ikke på samme måde påvirke motivationen negativ.

Arbejde on and off

Lad være med kigge på din arbejdstelefon sådan lidt on and off i din ferie. Har du noget, du absolut skal i forhold til arbejdet, så sæt tiden af til det og kald det arbejde overfor dig selv, din arbejdsplads og din familie.  Ferie er til for, at vi alle kommer tilbage på arbejdet afslappet og med fornyet energi. Selv med en stor passion for ens arbejde er det vigtigt, at vi mentalt ved, hvornår vi arbejder, og hvornår vi holder fri. Så giv hjernen tid til at slappe af i ferien. Sæt tid af til, hvornår du tjekker mails og arbejdstelefonen og ja, husk autoreply på mailen.

God sommer.

 

Kilde: https://hbr.org/2020/07/dont-work-on-vacation-seriously

På jobbet er vi hinandens arbejdsmiljø. Vores sociale relationer på arbejdspladsen rummer både potentialer, gråzoner og risici når det handler om vores trivsel og ressourcer som organisation. Som leder, HR-medarbejder eller blot ansat bør du kende grænserne for de sunde og de usunde dynamikker i arbejdspladskulturer, og herunder hvad du og I som fællesskab kan gøre for at styrke relationer, trivsel og et socialt liv på arbejdspladsen.

Tirsdag den 2. april havde vi i Hartmanns besøg af kunder, samarbejdspartnere, selvstændige, studerende og andre nysgerrige sjæle til Go’ morgenmødet i Ballerup. Temaet for morgenen var ”Arbejdslivet på godt og ondt” med fokus på, hvad der skaber sunde dynamikker og trivsel på en arbejdsplads. Som autoriseret rådgiver indenfor det psykosociale arbejdsmiljø møder Hartmanns nemlig både organisationer i trivsel og mistrivsel. Nogle af fordelene ved et godt psykosocialt arbejdsmiljø er:

• Mindre sygefravær
• Mindre udskiftning blandt medarbejderne
• Øget arbejdsglæde, motivation og produktivitet

 

Høj trivsel kræver indsats

På mødet zoomede vi ind på kultur, ledelse og struktur som tre primære aspekter, der hver for sig og tilsammen har afgørende betydning for, om vores arbejdsmiljø er trygt og sundt eller det modsatte. De fleste af os kunne genkende situationer fra arbejdslivet, hvor enten uhensigtsmæssig kultur, ledelse eller struktur havde udfordret arbejdsmiljøet. Hartmanns erfaring er, at udvikling og fastholdelse af et sundt arbejdsmiljø med høj trivsel kræver, at vi både arbejder med arbejdsmiljøet gennem organisationers eksplicitte spilleregler og struktur, som fx APV, politikker og retningslinjer, og styrker sammenhængskraft og fælles tryghed i kulturen (sociale spilleregler). Endelig spiller ledelse og ledere en central rolle i denne balance. Tidligere undersøgelser viser, at ledelse af høj kvalitet både øger trivsel og reducerer risikoen for langvarigt sygefravær.

 

Kollektiv tryghed på arbejdspladsen

Igangværende forskning af bl.a. Mille Mortensen peger på, at kollektiv tryghed på arbejdspladsen bidrager positivt til trivsel. Fælles tryghed fører nemlig oftest til, at vi ikke er bange for at blive straffet, ydmyget eller tabe ansigt i fællesskabet, hvis vi siger til, fra eller deler vores fejl. På samme måde tør vi italesætte det, der ikke fungerer, herunder mistrivsel hos individer eller grupper, bidrage samt stille krav til løsninger, der gavner fællesskabet. Denne dynamik styrker vores sociale relationer yderligere. For nogle ledere er det helt naturligt at understøtte fælles tryghed, mens andre har brug for at tilegne sig denne kompetence i tråd med Stresspanelets anbefaling nummer 2 om træning af ledere i mental sundhed og stress.

Læs mere: Psykosocialt arbejdsmiljø

Af Ida Jiman, Marketing koordinator

Mød Mette- Marie vores ”nye” HR and sales Consultant i region vest. Mette-Marie er en af vores medarbejdere, der under vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” fik sat ord på, at hun i virkeligheden godt kunne tænke sig nye udfordringer karrieremæssigt.

Mette- Marie har i de sidste 3 år arbejdet som Account Manager i Hartmanns. Selvom hun har nydt sit job, vant til mange møder ud af huset og konstant være på landevejen, fik Corona og tiden med hjemmearbejde, hende til at tænke over sin arbejdssituation.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange i vores dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.

Mette- Marie drømte om at arbejde mere med kandidat siden. At være med til at finde det bedste match til de virksomheder, hun gennem sin tid som Account Manager har lært godt at kende.

Det kan det måske se ud til, at vi ud fra vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” tryller drømmestillinger frem til de ansatte, der ønsker nye udfordringer. Som et af Danmarks største konsulenthuse har vi mulighed for at udvikle medarbejderne, vi har mulighed for at andre kollegaer lærer fra sig, så de kommer godt ind i nye opgaver. Det er ikke altid, at lige netop drømmestillingen er en mulighed, men vi lytter til medarbejderens ønsker og ser på, hvordan vi bedst kan nå i mål både til Hartmanns og medarbejderens bedste .

Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog som værktøj

Vores dialog værktøj er blevet udarbejdet efter mange års erfaring med ledelse og tilpasset situationen med Corona, hvor mange af os arbejder hjemmefra.

Vi har set, at de mange dage med hjemmearbejde krævede noget ekstra. For mange var dørtærsklen til den fysiske arbejdsplads blev uendelig høj. Arbejdet var for nogle blevet opgaver og der havde ikke været plads til fællesskab og udvikling. Som virksomhed, så vi et behov for at kigge indad. Mærke medarbejderne efter mange måneder på distancen.

Dialog værktøjet består af spørgsmål, der skal være med til at zoome ind på medarbejderens trivsel. Samtalen foregår med den nærmeste leder og den nærmeste leders leder. Efter 3 uger er der en opfølgende samtale. Måske har både leder og medarbejder reflekteret over nogle emner, der ikke blev nævnt.

Vi har som historien med Mette-Marie, hørt at nogle medarbejder har haft ønsker om andre opgaver, at der er nogle opgaver tiden med hjemmearbejde har fået dem til at indse, at det ikke er der deres passion ligger.

Vi har som virksomhed virkelig set en fordel ved dialogværktøjet og samtalen. Den erstatter ikke de daglige snakke mellem medarbejder og leder, men har vist sig at være et rigtig godt redskab, når virksomheden det sidste års tid, har bestået af hjemmekontoret. Vi kan se, at vores medarbejdere udvikler sig med nye opgaver. Opgaver som de brænder for.

Af Pia Sandengen, Head Of Marketing Communication og Ida Jiman, Marketing koordinator

Er der noget vi er stolte af i Hartmanns, så er det vores kultur. Kultur er jo svær at beskrive. Men forestil dig et åbent kontor, hvor du ofte hører grin og latter. Vi har det nemlig rigtig sjovt, imens vi arbejder. Vi kender hinanden godt. Vi stoler på hinanden og har tillid til at vores kollegaer vil os det bedste.

Fast forward til Coronatid i marts. Vi er rykket til hjemmekontoret. Humoren er dalet en anelse. For mange er det svært at grine med kollegaer, når børnene kravler på væggen og ingen af os ved, hvor længe krisen varer. Hjemmearbejde, delvist på kontoret og et land, der kun er ved at åbne forsigtigt op igen. Dette har en stor betydning for arbejdsmiljøet og indflydelse på kulturen i virksomhederne også hos os.

Hvad gør vi i Hartmanns?

For at bevare kulturen og ånden i fællesskabet har vi i Hartmanns besluttet at indføre et dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.
Her taler vi med vores medarbejdere og ledere om nedlukningen, om indflydelsen af hjemmearbejde på deres dag, og hvilke karrieremål/drømme de har for fremtiden. På den måde kan vi være med til at støtte dem i deres arbejdsglæde, trivsel og til at nå de karrieremål de drømmer om Corona eller ej.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange, vi lige nu stiller alle vores medarbejdere. Overordnet skal samtalen danne grundlag for øget trivsel og selvfølgelig også udviklingen i Hartmanns. Når vi ved, hvilken karrierevej vores medarbejdere ønsker, har vi mulighed for sammen at finde den bedste løsning.

Udvikling, HR og salg er en fantastisk kombination

Carina er et godt eksempel på, hvordan man kan udvikle sine medarbejdere fra en rolle til en anden.
I næsten 2 år har Carina haft en rolle som Senior Account Manager i Hartmanns. Da vi spurgte hende om hendes drømme for fremtiden, ønskede hun en rolle, der både inkluderer salg og HR.

Udvikling, HR og salg er for os en fantastisk kombination. Carina er derfor startet et karriereforløb, hvor hun vil blive certificeret i de forskellige personlighedstest, vi udbyder. Hun vil sideløbende lære alt inden for HR, rekruttering, og andre bemandingsløsninger med vores erfarne Driftschef Per Maymann som mentor. Hvis vi ikke havde haft dialogen, vil vi måske ikke have vidst, at dette var Carinas karrieremål. Et mål, der styrker Carina, men i høj grad også Hartmanns.

Så hvordan kan du bedst støtte dine medarbejdere i deres karriere? Start med at spørge dem, så har du et godt udgangspunkt, har vi erfaret.

af Lene Eriknauer, Psykologisk Chefkonsulent

Resiliens er et psykologisk begreb for evnen til at håndtere stress og kriser eller anden modgang. En resiliens kultur er hurtigt til at modstå eller tilpasse sig krisen og ”komme igen” – bounce back og forward – med fornyet kraft.

I en resiliens kultur er der klare formål i organisationen. Positive faktorer som tillid og ansvarlighed er afgørende. Det samme er netværk og vedvarende relationsopbygning på kryds og tværs i organisationen. Sammen skaber vi et bæredygtigt arbejdsfællesskab.

Styrk virksomhedens resiliens

Resiliens kan opbygges, forstået på den måde, at vi bliver mere modstandsdygtige, når vi går gennem svære ting sammen og lige akkurat klarer det. Vi har derfor grund til at antage at mange virksomheder og teams har et potentiale for at få styrket deres resiliens under en langvarig krise som corona.

En resiliens kultur er karakteriseret ved;

• Arbejdsfællesskaber, der kender deres “hvorfor”. Altså, hvad er virksomheden sat i verden for, og hvilken forskel gør vi som medarbejdere sammen. Det er vigtigt, at vision og målsætninger står klart for alle.
• Arbejdsfællesskaber, der tør se krisen lige i øjnene, men samtidig er i stand til at mobilisere håb og positive følelser. Håb, fordi det er en positiv mobiliserende kraft og positive følelser fordi, de gør os mere kreative og udvider vores handlingsrepertoire.
• Arbejdsfællesskaber, der rykker tæt sammen, klarer sig bedst. Vær kreativ i forhold til socialitet. To linjer i en mail er det samme som at smile til hinanden og hilse på gangen. Arbejdsfællesskaber, som føler fællesskab uanset, hvor man rent fysisk er, er de stærkeste. Husk, at hvor succes ofte opleves individuelt, oplever vi kriser kollektiv. Vi er alle i samme båd!
• Arbejdsfællesskaber, der har en inkluderende kultur, som ved at forskellighed er en styrke, og som har særligt øje for at inddrage kollegaer i udkanten fællesskabet eller nye tilkommende kollegaer.

En resiliens kultur er også karakteriseret ved;

• Ledere, der formår at løfte blikket fra driften og sætte ind for at styrke den sociale infrastruktur, klarer sig godt. Det handler om menneskeledelse. Sørg for, at I som arbejdsfællesskab er forbundet socialt. Forstå, at fysisk distancering ikke er det samme som kollegial eller social distancering.
• Ledere, der tør slippe kontrol, og acceptere, at der ikke findes en facitliste lige nu klarer sig godt. Ingen af os har nogen sinde stået i denne situation før, så vi må prøve os frem, evaluere og lære nyt i fællesskab. Det er ok at lave fejl, når vi skaber en læringsorienteret kultur.
• Ledere, der sørger for at distribuere ledelsen ud og som understøtter medarbejderes behov for autonomi, kompetence og samhørighed, skaber motiverede og engagerede medarbejdere. Blot kræver det en stærk struktur, at der er klare mål og rammer for arbejdet, så ingen er i tvivl om mål, værdier og målsætninger.
• Ledere og medarbejdere, som tænker som et team, uanset hvor de opholder sig. Resiliens centrerer sig om, at mennesker har et iboende behov for at høre til og være i fællesskaber.

God arbejdslyst.

Kun 44 procent tilbydes 1,5 dages efteruddannelse!

I en nylig undersøgelse, foretaget af hovedorganisationen FTF blandt næsten 4000 arbejdsmiljørepræsentanter i 16 af de største medlemsforbund, viser resultaterne, at kun 44 procent har fået tilbudt den lovpligtige halvanden-dags supplerende arbejdsmiljøuddannelse, som arbejdsmiljørepræsentanten skal tilbydes årene efter den obligatoriske to-dags uddannelse. Endnu værre står det til med den obligatoriske to-dags uddannelse, hvor 56 procent af de adspurgte arbejdsmiljørepræsentanter ikke er blevet tilbudt uddannelsen. Læs hele undersøgelsen her. Det er skræmmende tal, når man sammenholder dem med det faktum, at 17 procent flere lønmodtagere ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NF) er blevet psykisk belastede inden for seneste fem år.

Udfordringerne på den moderne arbejdsplads er nærmere psykiske end fysiske

I Hartmanns har vi specialiseret os i supplerende efteruddannelse og i at håndtere forhold og udfordringer, som knytter sig til arbejdsmiljøorganisationens arbejde. Vi kan se, at de problemstillinger, som opstår på arbejdsmiljøområdet i højere og højere grad er relateret til det psykiske arbejdsmiljø frem for sikkerhedsmæssige problemstillinger. Vi kan også se, at de typer af problemer som rejser sig på det moderne jobmarked er komplekse og ofte relateret til relationelle problemstillinger, hvor der ofte er svære dialoger og vanskelige emner, som skal håndteres mellem medarbejdere og ledelse såvel som af arbejdsmiljørepræsentanter.

De svære samtaler – kursus

Kurset varer halvanden dag, og indeholder følgende elementer:

• Ny viden på området psykisk arbejdsmiljø og ledelse
• Nyeste viden og opdatering på lovgivning inden for området psykisk arbejdsmiljø
• Hvad ser Arbejdstilsynet efter
• Betydningen af relationer i det forebyggende arbejde
• Hvordan håndteres ”den svære samtale” – med medarbejdere & med ledere

Kontakt for at høre, hvornår du kan komme på kursus.

Download mere kursusinformation her