På jobbet er vi hinandens arbejdsmiljø. Vores sociale relationer på arbejdspladsen rummer både potentialer, gråzoner og risici når det handler om vores trivsel og ressourcer som organisation. Som leder, HR-medarbejder eller blot ansat bør du kende grænserne for de sunde og de usunde dynamikker i arbejdspladskulturer, og herunder hvad du og I som fællesskab kan gøre for at styrke relationer, trivsel og et socialt liv på arbejdspladsen.

Tirsdag den 2. april havde vi i Hartmanns besøg af kunder, samarbejdspartnere, selvstændige, studerende og andre nysgerrige sjæle til Go’ morgenmødet i Ballerup. Temaet for morgenen var ”Arbejdslivet på godt og ondt” med fokus på, hvad der skaber sunde dynamikker og trivsel på en arbejdsplads. Som autoriseret rådgiver indenfor det psykosociale arbejdsmiljø møder Hartmanns nemlig både organisationer i trivsel og mistrivsel. Nogle af fordelene ved et godt psykosocialt arbejdsmiljø er:

• Mindre sygefravær
• Mindre udskiftning blandt medarbejderne
• Øget arbejdsglæde, motivation og produktivitet

 

Høj trivsel kræver indsats

På mødet zoomede vi ind på kultur, ledelse og struktur som tre primære aspekter, der hver for sig og tilsammen har afgørende betydning for, om vores arbejdsmiljø er trygt og sundt eller det modsatte. De fleste af os kunne genkende situationer fra arbejdslivet, hvor enten uhensigtsmæssig kultur, ledelse eller struktur havde udfordret arbejdsmiljøet. Hartmanns erfaring er, at udvikling og fastholdelse af et sundt arbejdsmiljø med høj trivsel kræver, at vi både arbejder med arbejdsmiljøet gennem organisationers eksplicitte spilleregler og struktur, som fx APV, politikker og retningslinjer, og styrker sammenhængskraft og fælles tryghed i kulturen (sociale spilleregler). Endelig spiller ledelse og ledere en central rolle i denne balance. Tidligere undersøgelser viser, at ledelse af høj kvalitet både øger trivsel og reducerer risikoen for langvarigt sygefravær.

 

Kollektiv tryghed på arbejdspladsen

Igangværende forskning af bl.a. Mille Mortensen peger på, at kollektiv tryghed på arbejdspladsen bidrager positivt til trivsel. Fælles tryghed fører nemlig oftest til, at vi ikke er bange for at blive straffet, ydmyget eller tabe ansigt i fællesskabet, hvis vi siger til, fra eller deler vores fejl. På samme måde tør vi italesætte det, der ikke fungerer, herunder mistrivsel hos individer eller grupper, bidrage samt stille krav til løsninger, der gavner fællesskabet. Denne dynamik styrker vores sociale relationer yderligere. For nogle ledere er det helt naturligt at understøtte fælles tryghed, mens andre har brug for at tilegne sig denne kompetence i tråd med Stresspanelets anbefaling nummer 2 om træning af ledere i mental sundhed og stress.

Læs mere: Psykosocialt arbejdsmiljø

Af Ida Jiman, Marketing koordinator

Mød Mette- Marie vores ”nye” HR and sales Consultant i region vest. Mette-Marie er en af vores medarbejdere, der under vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” fik sat ord på, at hun i virkeligheden godt kunne tænke sig nye udfordringer karrieremæssigt.

Mette- Marie har i de sidste 3 år arbejdet som Account Manager i Hartmanns. Selvom hun har nydt sit job, vant til mange møder ud af huset og konstant være på landevejen, fik Corona og tiden med hjemmearbejde, hende til at tænke over sin arbejdssituation.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange i vores dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.

Mette- Marie drømte om at arbejde mere med kandidat siden. At være med til at finde det bedste match til de virksomheder, hun gennem sin tid som Account Manager har lært godt at kende.

Det kan det måske se ud til, at vi ud fra vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” tryller drømmestillinger frem til de ansatte, der ønsker nye udfordringer. Som et af Danmarks største konsulenthuse har vi mulighed for at udvikle medarbejderne, vi har mulighed for at andre kollegaer lærer fra sig, så de kommer godt ind i nye opgaver. Det er ikke altid, at lige netop drømmestillingen er en mulighed, men vi lytter til medarbejderens ønsker og ser på, hvordan vi bedst kan nå i mål både til Hartmanns og medarbejderens bedste .

Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog som værktøj

Vores dialog værktøj er blevet udarbejdet efter mange års erfaring med ledelse og tilpasset situationen med Corona, hvor mange af os arbejder hjemmefra.

Vi har set, at de mange dage med hjemmearbejde krævede noget ekstra. For mange var dørtærsklen til den fysiske arbejdsplads blev uendelig høj. Arbejdet var for nogle blevet opgaver og der havde ikke været plads til fællesskab og udvikling. Som virksomhed, så vi et behov for at kigge indad. Mærke medarbejderne efter mange måneder på distancen.

Dialog værktøjet består af spørgsmål, der skal være med til at zoome ind på medarbejderens trivsel. Samtalen foregår med den nærmeste leder og den nærmeste leders leder. Efter 3 uger er der en opfølgende samtale. Måske har både leder og medarbejder reflekteret over nogle emner, der ikke blev nævnt.

Vi har som historien med Mette-Marie, hørt at nogle medarbejder har haft ønsker om andre opgaver, at der er nogle opgaver tiden med hjemmearbejde har fået dem til at indse, at det ikke er der deres passion ligger.

Vi har som virksomhed virkelig set en fordel ved dialogværktøjet og samtalen. Den erstatter ikke de daglige snakke mellem medarbejder og leder, men har vist sig at være et rigtig godt redskab, når virksomheden det sidste års tid, har bestået af hjemmekontoret. Vi kan se, at vores medarbejdere udvikler sig med nye opgaver. Opgaver som de brænder for.

Af Pia Sandengen, Head Of Marketing Communication og Ida Jiman, Marketing koordinator

Er der noget vi er stolte af i Hartmanns, så er det vores kultur. Kultur er jo svær at beskrive. Men forestil dig et åbent kontor, hvor du ofte hører grin og latter. Vi har det nemlig rigtig sjovt, imens vi arbejder. Vi kender hinanden godt. Vi stoler på hinanden og har tillid til at vores kollegaer vil os det bedste.

Fast forward til Coronatid i marts. Vi er rykket til hjemmekontoret. Humoren er dalet en anelse. For mange er det svært at grine med kollegaer, når børnene kravler på væggen og ingen af os ved, hvor længe krisen varer. Hjemmearbejde, delvist på kontoret og et land, der kun er ved at åbne forsigtigt op igen. Dette har en stor betydning for arbejdsmiljøet og indflydelse på kulturen i virksomhederne også hos os.

Hvad gør vi i Hartmanns?

For at bevare kulturen og ånden i fællesskabet har vi i Hartmanns besluttet at indføre et dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.
Her taler vi med vores medarbejdere og ledere om nedlukningen, om indflydelsen af hjemmearbejde på deres dag, og hvilke karrieremål/drømme de har for fremtiden. På den måde kan vi være med til at støtte dem i deres arbejdsglæde, trivsel og til at nå de karrieremål de drømmer om Corona eller ej.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange, vi lige nu stiller alle vores medarbejdere. Overordnet skal samtalen danne grundlag for øget trivsel og selvfølgelig også udviklingen i Hartmanns. Når vi ved, hvilken karrierevej vores medarbejdere ønsker, har vi mulighed for sammen at finde den bedste løsning.

Udvikling, HR og salg er en fantastisk kombination

Carina er et godt eksempel på, hvordan man kan udvikle sine medarbejdere fra en rolle til en anden.
I næsten 2 år har Carina haft en rolle som Senior Account Manager i Hartmanns. Da vi spurgte hende om hendes drømme for fremtiden, ønskede hun en rolle, der både inkluderer salg og HR.

Udvikling, HR og salg er for os en fantastisk kombination. Carina er derfor startet et karriereforløb, hvor hun vil blive certificeret i de forskellige personlighedstest, vi udbyder. Hun vil sideløbende lære alt inden for HR, rekruttering, og andre bemandingsløsninger med vores erfarne Driftschef Per Maymann som mentor. Hvis vi ikke havde haft dialogen, vil vi måske ikke have vidst, at dette var Carinas karrieremål. Et mål, der styrker Carina, men i høj grad også Hartmanns.

Så hvordan kan du bedst støtte dine medarbejdere i deres karriere? Start med at spørge dem, så har du et godt udgangspunkt, har vi erfaret.

af Lene Eriknauer, Psykologisk Chefkonsulent

Resiliens er et psykologisk begreb for evnen til at håndtere stress og kriser eller anden modgang. En resiliens kultur er hurtigt til at modstå eller tilpasse sig krisen og ”komme igen” – bounce back og forward – med fornyet kraft.

I en resiliens kultur er der klare formål i organisationen. Positive faktorer som tillid og ansvarlighed er afgørende. Det samme er netværk og vedvarende relationsopbygning på kryds og tværs i organisationen. Sammen skaber vi et bæredygtigt arbejdsfællesskab.

Styrk virksomhedens resiliens

Resiliens kan opbygges, forstået på den måde, at vi bliver mere modstandsdygtige, når vi går gennem svære ting sammen og lige akkurat klarer det. Vi har derfor grund til at antage at mange virksomheder og teams har et potentiale for at få styrket deres resiliens under en langvarig krise som corona.

En resiliens kultur er karakteriseret ved;

• Arbejdsfællesskaber, der kender deres “hvorfor”. Altså, hvad er virksomheden sat i verden for, og hvilken forskel gør vi som medarbejdere sammen. Det er vigtigt, at vision og målsætninger står klart for alle.
• Arbejdsfællesskaber, der tør se krisen lige i øjnene, men samtidig er i stand til at mobilisere håb og positive følelser. Håb, fordi det er en positiv mobiliserende kraft og positive følelser fordi, de gør os mere kreative og udvider vores handlingsrepertoire.
• Arbejdsfællesskaber, der rykker tæt sammen, klarer sig bedst. Vær kreativ i forhold til socialitet. To linjer i en mail er det samme som at smile til hinanden og hilse på gangen. Arbejdsfællesskaber, som føler fællesskab uanset, hvor man rent fysisk er, er de stærkeste. Husk, at hvor succes ofte opleves individuelt, oplever vi kriser kollektiv. Vi er alle i samme båd!
• Arbejdsfællesskaber, der har en inkluderende kultur, som ved at forskellighed er en styrke, og som har særligt øje for at inddrage kollegaer i udkanten fællesskabet eller nye tilkommende kollegaer.

En resiliens kultur er også karakteriseret ved;

• Ledere, der formår at løfte blikket fra driften og sætte ind for at styrke den sociale infrastruktur, klarer sig godt. Det handler om menneskeledelse. Sørg for, at I som arbejdsfællesskab er forbundet socialt. Forstå, at fysisk distancering ikke er det samme som kollegial eller social distancering.
• Ledere, der tør slippe kontrol, og acceptere, at der ikke findes en facitliste lige nu klarer sig godt. Ingen af os har nogen sinde stået i denne situation før, så vi må prøve os frem, evaluere og lære nyt i fællesskab. Det er ok at lave fejl, når vi skaber en læringsorienteret kultur.
• Ledere, der sørger for at distribuere ledelsen ud og som understøtter medarbejderes behov for autonomi, kompetence og samhørighed, skaber motiverede og engagerede medarbejdere. Blot kræver det en stærk struktur, at der er klare mål og rammer for arbejdet, så ingen er i tvivl om mål, værdier og målsætninger.
• Ledere og medarbejdere, som tænker som et team, uanset hvor de opholder sig. Resiliens centrerer sig om, at mennesker har et iboende behov for at høre til og være i fællesskaber.

God arbejdslyst.

Kun 44 procent tilbydes 1,5 dages efteruddannelse!

I en nylig undersøgelse, foretaget af hovedorganisationen FTF blandt næsten 4000 arbejdsmiljørepræsentanter i 16 af de største medlemsforbund, viser resultaterne, at kun 44 procent har fået tilbudt den lovpligtige halvanden-dags supplerende arbejdsmiljøuddannelse, som arbejdsmiljørepræsentanten skal tilbydes årene efter den obligatoriske to-dags uddannelse. Endnu værre står det til med den obligatoriske to-dags uddannelse, hvor 56 procent af de adspurgte arbejdsmiljørepræsentanter ikke er blevet tilbudt uddannelsen. Læs hele undersøgelsen her. Det er skræmmende tal, når man sammenholder dem med det faktum, at 17 procent flere lønmodtagere ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NF) er blevet psykisk belastede inden for seneste fem år.

Udfordringerne på den moderne arbejdsplads er nærmere psykiske end fysiske

I Hartmanns har vi specialiseret os i supplerende efteruddannelse og i at håndtere forhold og udfordringer, som knytter sig til arbejdsmiljøorganisationens arbejde. Vi kan se, at de problemstillinger, som opstår på arbejdsmiljøområdet i højere og højere grad er relateret til det psykiske arbejdsmiljø frem for sikkerhedsmæssige problemstillinger. Vi kan også se, at de typer af problemer som rejser sig på det moderne jobmarked er komplekse og ofte relateret til relationelle problemstillinger, hvor der ofte er svære dialoger og vanskelige emner, som skal håndteres mellem medarbejdere og ledelse såvel som af arbejdsmiljørepræsentanter.

De svære samtaler – kursus

Kurset varer halvanden dag, og indeholder følgende elementer:

• Ny viden på området psykisk arbejdsmiljø og ledelse
• Nyeste viden og opdatering på lovgivning inden for området psykisk arbejdsmiljø
• Hvad ser Arbejdstilsynet efter
• Betydningen af relationer i det forebyggende arbejde
• Hvordan håndteres ”den svære samtale” – med medarbejdere & med ledere

Kontakt for at høre, hvornår du kan komme på kursus.

Download mere kursusinformation her

Skrevet af Louise Dinesen & Lene Eriknauer

En ny undersøgelse foretaget af analyseinstituttet Voxmeter A/S viser, at mere end 50% af lønmodtagerne oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads er gode til at kriselede medarbejderne igennem COVID19. Undersøgelsen viser imidlertid også, at mere end  20% af lønmodtagerne er uenige i, at ledelsen har været gode til at kriselede.

I den kommende tid, hvor vi står overfor genåbning af de danske arbejdspladser, bliver det afgørende, at ledere undersøger og tager ansvar for medarbejdernes oplevelser, og herunder sikrer sunde betingelser i arbejdsmiljøet. Organisationer har lige nu en unik mulighed for at skabe læring i det psykosociale arbejdsmiljø, og herunder undersøge og handle på, hvad arbejdspladen skal tage med videre efter en vild tid.

Stor forskel på danskernes oplevelse af ledernes evne til at kriselede

Hvordan har ansatte på Jeres arbejdsplads oplevet krisen? Det spørgsmål har vi talt med mange ledere og medarbejdere om i de seneste uger. Den dugfriske undersøgelse fra analyseinstituttet Voxmeter A/S – foretaget blandt de danske lønmodtagere – viser, at der er stor forskel på, om ansatte oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads, er gode til at kriselede medarbejderne igennem COVID19. Og selvom vi ikke kan sige noget om, hvad den enkelte forbinder med kriseledelse, stemmer tallene overnes med vores erfaringer i Hartmanns A/S. Vi kan lige nu se, at der er stor forskel på, hvordan ansatte på forskellige arbejdspladser oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads har tacklet krisen. Blandt andet er der forskel på, i hvor høj grad de ansatte har oplevet at være informeret, blive beskyttet og har været inddraget i løsninger på krisen. Det er også forskelligt, i hvor høj grad medarbejderne har haft adgang til faglig og personlig støtte, og om medarbejderne har oplevet råderum, fleksibilitet og autonomi til at tilrettelægge arbejde og hjemmeliv.

Som en del af tilbagekomsten til de danske arbejdspladser, bliver det afgørende at undersøge de ansattes oplevelse af den særlige periode, vi har været igennem. Neden for finder du bud på, hvad der bliver vigtigt i en bearbejdning- og læringsproces.

Tilbagekomst til arbejdspladsen – vi må ikke lade som om, at det ikke skete

Under COVID19 har vi været vidende til en historisk omorganisering af arbejde og liv. Vi har gennemlevet en voldsom ændring i vores arbejdsbetingelser, vi har mødt nye krav i arbejdet, og vi har været underlagt en diffus trussel. Alligevel fortæller mange os samtidig om oplevelsen af en social frisættelse og kollektiv udskejelse, hvor vi har eksperimenteret konstruktivt med nye måder at arbejde og leve på. Fordi krisen har været dyb og langstrakt, vil den have påvirket vores måde at tænke, handle og være sammen på. Vi kan derfor heller ikke lade som om, at krisen ikke skete f.eks. ved at fortsætte de samme strategier og arbejdsmiljøindsatser som tidligere. Vi må med andre ord stoppe op og undersøge, hvad der kan beskytte os, hvad som belaster – og ikke mindst, hvad vi kan lære, at det, som er sket. Når vi kommer tilbage til en ny virkelighed på arbejdspladsen, har vi en unik mulighed for at lære af det, vi har været igennem som organisation og herunder, hvad der fremadrettet kan styrke vores fællesskab, forretning og arbejdsmiljø. En sådan læringsproces, må imidlertid også indeholde et blik på den belastning mange har været under.

Arbejdsgivere i Danmark er forpligtede til at sikre sunde betingelser i arbejdsmiljøet – også under kriser

Efter en krise skal vi som arbejdsplads være særligt opmærksomme på forsinkede belastningsreaktioner som konsekvens af krisen. I Danmark har arbejdsgivere via Arbejdsmiljøloven et ansvar for at sikre sunde arbejdsbetingelser, og det gælder også under forandring. Vi må ikke blive syge af at gå på arbejde, heller ikke under kriser. For at kunne bearbejde, og samle op på en tid med isolation, høje følelsesmæssige krav, uklarheder og omorganisering af (arbejds)livet, bør ledere fortage en form for debriefing med ansatte på arbejdspladsen. En debriefing er en delvist struktureret gruppesamtale f.eks. i afdelinger, hvor ansatte, som har været involveret i noget alvorligt, deler tanker, oplevelser og indtryk med henblik på at danne fælles overblik over en krise, en voldsom tid eller hændelse. Debriefing kan sikre, at:

• ansatte ikke står tilbage med uafklarede oplevelser
• gruppen finder sammen i et fællesskab
• der beskyttes mod og reageres på belastningsreaktioner
• ansatte træder sammen om at fremme læring og beskyttende faktorer i arbejdsmiljøet

 

Sådan kan I bearbejde oplevelser, forebygge belastninger og sikre læring

Uanset om ansatte oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads har tacklet krisen konstruktivt eller ej, er det afgørende, at ledere tager de ansattes oplevelser alvorligt og herunder etablerer seancer, hvor de ansatte kan bearbejde det, som er sket, og det som skal komme.  Lige nu er der en enestående mulighed for at skabe ny læring og arbejde kollektivt med arbejdsmiljøet. Det er begge dele noget, som kan generere håb og perspektiv for fremtiden. At blive taget alvorligt under og efter en krise, er helt afgørende for at sikre motivation og trivsel – og også for at forebygge forsinkede belastningsreaktioner.

I Hartmanns efterspørger vores samarbejdspartnere lige nu seancer og metoder til at sikre debriefing- og læringsproceser under COVID19. Vi tilbyder blandt andet:

• Faciliterede debriefings- og læringprocesser i grupper, gennemført af krise- og erhvervspsykologiske facilitatorer og rådgivere. Denne proces opsamles med en mini-rapport på væsentligste læringspointer samt en oversigt over beskyttende- og belastende faktorer i Jeres arbejdsmiljø.
• En mini-guide til ledere i, hvordan I selv faciliterer en debriefing- og læringsseance med lederteamet og afdelinger. I modtager en times indledende sparring i, hvordan I faciliterer seancerne bedst.
• Et webinar: ”Vi er hinandens arbejdsmiljø – også under kriser”, hvor ansatte i fællesskab får redskaber til at øge de beskyttende faktorer i arbejdsmiljøet ved tilbagekomst til arbejdspladsen.

Kontakt os og sammen finder får vi jeres organisatione godt ud på den anden side af corona-krisen.

Af Chefpsykolog Louise Dinesen, erhvervspsykologisk rådgiver Lene Eriknauer,  og Udviklingsdirektør Mette Gyde Møller  

Ingen havde forudset, at vi i Danmark skulle håndtere en Corona-krise. Lige nu kæmper arbejdspladser med at sikre sine ansatte og organisationens fremtid. Selv under alvorlige forandringer, skal ledere sikre det psykosociale arbejdsmiljø for ansatte. Ledere kan lige nu reducere risikoen for belastninger og sikre, at vi øger forhold i det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø, som kan beskytte ansatte på de Danske Arbejdspladser. Det kan have alvorlige konsekvenser, hvis vi giver den enkelte medarbejder ansvaret for at håndtere den nye virkelig i arbejdsmiljøet.

De tillidsvalgte har en central funktion, idet de har viden og erfaringer med at skabe trygge, sunde og ansvarlige forhold på arbejdspladsen.  De er vant til at lytte til og mærke organisationens sociale rytmer, og har ofte erfaringer med psykosociale arbejdsmiljøforhold.

Vi vil opfordre ledere til at inddrage de tillidsvalgte i arbejdet med at håndtere Corona-krisen og herunder skabe et samarbejde, hvor både ledelse og tillidsvalgte sikrer sunde betingelser i de sociale- og organisatoriske betingelser, som med ét har ændret sig på de danske arbejdspladser.

 

Hvad bør du som leder fokusere på lige nu:

• Husk på, at arbejdsgivere har ansvaret for at sikre sunde arbejdsbetingelser på arbejdspladsen
• Beskyt mennesker, når vi ændrer rammer og struktur for arbejdet, frem for alene at se på det enkelte menneskes egen håndtering af situationen
• Sæt fokus på arbejdspladsen som arena for indsatser og forebyggelse
• (Online)fællesskaber på arbejdspladsen kan udrette mere end den enkelte
• Ledelseskvalitet og hyppig kommunikation er vigtig i en forandringstid

Sådan inddrager I Jeres tillidsvalgte i en krisetid

• Nedsæt et akutteam med tillidsvalgte, som løbende er i dialog med ledelsen om det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø
• Skab erfaringer på tværs af afdelinger via de tillidsvalgte
• Lad de tillidsvalgte foretage løbende interviews med medarbejdere, så I hele tiden danner Jer et overblik over risikoforhold, og det som kan beskytte medarbejdere
• Lad tillidsvalgte afdække risikofaktorer som f.eks. ”uklare krav i arbejdet”, ”høje følelsesmæssige krav”, ”arbejdsmængde og tidspres”, og lad dem undersøge medarbejdernes behov for information, social støtte, autonomi og klarhed
• Tillidsvalgte kan indgå i en hotline-funktion for ansatte, som er særligt berørte af krisen. Sørg for, at der samles overordnede erfaringer om henvendelser og inddrag disse i ledelsesbeslutninger. Sørg også for, at de tillidsvalgte har adgang til supervision og ved, hvor de skal henvise til, hvis ansatte har det rigtig dårligt
• Lad de tillidsvalgte indgå i overvejelser og beslutninger som vedrører intern kommunikation
• Lad de tillidsvalgte deltage i at opstille retningslinjer for hjemmearbejde, samarbejde på tværs, sikkerhed og beredskab
• Brug de tillidsvalgte til at tryk-teste de ledelsesbeslutninger, som tages ud mod organisationen

 

Autoriseret af Arbejdstilsynet

Hartmanns er autoriseret af Arbejdstilsynet til at rådgive på området Psykisk Arbejdsmiljø. Lige nu skal vi reducere belastninger og sikre sunde betingelser under en alvorlig krise.

Under Corona-krisen står vores erhvervspsykologiske rådgivere  klar til at samarbejde med Jer. I kan trække på vores ekspertise og rådgivning – også ud mod medarbejdere og medlemmer.

Vi har solid erfaring med kriseledelse, krisereaktioner og opretholdelse af et sundt arbejdsmiljø under komplekse forandringer.

Vi har blandt andet erfaring med:

• Kriseledelse, kriseberedskab, krisereaktioner
• Distanceledelseogarbejdsmiljø v. hjemmearbejde
• Psykosociale arbejdsmiljøindsatser under forandringer
•  Psykosocialt arbejdsmiljø i en digital verden

For Hartmanns handler det bæredygtige arbejdsliv grundlæggende om at skabe et arbejdsmiljø, der styrker menneskelig, organisatorisk, økonomisk og samfundsmæssig levedygtighed.

Mere end to uger er nu gået, hvor børnene kravler på væggene, alt imens vi i hærdigt forsøger at holde styr på vores Outlook og online-møder. Måske er kadencen ved at falde lidt, måske er motivation også på nedtur og måske begynder en tomhed at sætte ind for såvel ledere som medarbejdere.

Vi kan som ledere bruge kriser som et vendepunkt for noget nyt, og derigennem sikre fortsat motivation. Vi må ikke spilde krise-tiden, vi må bruge tiden på at planlægge fremtiden og blive gode til fremtiden! Men hvordan holder vi motivationen oppe?

Hav den grundlæggende kommunikation og interaktion på plads

Som leder er det centralt at sørge for at opretholde fællesskabet, tilhørsforhold og tillid i teamet. Det kan gøres på mange måder. I en online-tid anbefaler vi:

Når motivation er katalysatoren for succes og stabilitet

Når der er en klar retning, og vi oplever at være på rette spor med de rette opgaver og de rette kompetencer, så øger vi motivationen. Oplevelsen af kompetence er afgørende for oplevelsen af motivation, og vi må derfor sikre, at vi kan løfte og mestre de opgaver og mål, vi sætter for hinanden. Vi vil i højere grad være i stand til at opleve flow og mening i en krise, når arbejdsopgaven matcher vores kompetencer. At skulle stå lidt på tær, kan være motiverende, mens for høje og komplekse krav svækker mestringsoplevelsen. Når vi er i flow, er vi som en fisk i vandet, og vi kan ligefrem opleve, at vi absorberes ind i de aktiviteter vi har. Det er derfor altid centralt at sikre, at de opgaver, vi skal udføre også er nogle vi har kompetencerne til.

Netop dét kan blive udfordret i en krisetid.

Måske skal ens opgaver nu løses på en anden (virtuel) måde, der kan være et fald i egne opgaver, hvorfor man skal varetage nogle andres opgaver, eller der kan være nogle, der har for mange opgaver, som man skal hjælpe med.

Som leder er det en vigtig opgave at matche opgaver med kompetencer. Som medarbejder er det vigtigt, at være bevidst om egne evner, og give sin leder den feedback, da det kan være direkte demotiverende at skulle udføre arbejdsopgaver, som man ikke har de fornødne kompetencer til.

Det kan i denne tid være hensigtsmæssigt at opkvalificere digitale kompetencer, hvis dét er en udfordring for den enkelte.

Her kan teamet også  være beskyttende og hjælpende. Team eksempelvis to op og lad dem få kollegial kontakt samtidig med, at de lærer noget og styrker deres relation i online-land.

For nogle vil ”befrielsen” for storrumskontorerne opleves som en øget grad af tillid, mulighed for indflydelse og autonomi i jobbet, det kan i sig selv være motiverende. Selvom det for nogle kan opleves positivt i begyndelsen, så kan det på den lange bane være skadeligt, da mennesket i sin natur er flokdyr. Så leder vær opmærksom på disse typer. Samtidig er det centralt at have det grundlæggende på plads, genlæs evt. bullets oven for ?

Der kan være andre, der hungrer efter at komme tilbage på kontoret, det er demotiverende for dem at sidde hjemme. Man kan have oplevelsen af at være langt væk fra beslutningerne og måske uden for indflydelse. Også her skal vi være opmærksomme og forsøge at skabe så normal en arbejdsdag som muligt og demonstrer, hvordan de stadig har indflydelse og er en del af et fællesskab. Vær transparent og tydelig i din kommunikation – og kommunikér ofte, det er med til at skabe tryghed.

Virtuel forbundethed

Fællesnævneren for begge typer er forbundethed. Vi har, uanset profil, brug for hinanden, nærværet og anerkendelsen for at opretholde motivationen. Det er den helt svære balancegang lige nu. Men vi kan det sammen. Har du brug for sparring, så tøv ikke med at kontakte vores erhvervspsykologer. Læs mere om vores hotline – klik her

Hvad kan vi selv gøre – såvel leder som medarbejder

• Fokusér på det positive (det er da altid noget, at solen skinner, i stedet for at det siler ned)
• Sikre overensstemmelse mellem opgaver og kompetencer
• Husk pauser
• Sørg for at anerkende dig selv og andre for det du har gjort, og ikke kun det du skal gøre
• Stuktur. Gennemfør samme rutiner, som vanligt (bad, tøj, morgenmad, start kl. X og slut kl. X – det er som udgangspunkt ikke meningen, at du skal arbejde flere timer end du plejer)
• Inden du lukker ned for dagen, så læg en plan for morgendagen, så ved du, når du er i mål og kan lukke ned med god samvittighed – og fået sat en masse flueben.
• Frisk luft og bevægelse på afstand – evt. fra morgenstunden
• Brug dit netværk – online rødvinsdate eller et spil
• Følg Anders Hemmingsen på Instagram ?

 

Op med humøret og tro på fremtiden.

Med ønsket om en snarlig lys fremtid for os alle i hele verden. ​

Der sættes ofte fokus på konflikter på arbejdspladsen – med mindre konflikten udspiller sig på ledelsesgangen. Interne problemer mellem ledere er nemlig ikke noget, vi taler højt om, selvom de kan få omfattende konsekvenser, forklarer erhvervspsykolog Louise Dinesen.

Konflikthåndtering på jobbet er efterhånden en gammel kending i kurser, workshops og ledelseslitteratur. Fokus ligger oftest på enten sammenstød mellem chefen og den ansatte eller på en stridighed mellem to medarbejdere, men sjældent på konflikter mellem ledere. Det vurderer Louise Dinesen, der er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns.

”Det er et felt, der er tabuiseret, og vi ser også en tendens til, at konflikterne foregår i det skjulte. De former for konflikter, der opstår mellem ledere, er ret sofistikerede og subtile. Det kan eksempelvis handle om tilbageholdelse af informationer, strategisk positionering, eller at man ignorerer eller holder hinanden udenfor, fremfor at man råber ad hinanden og kalder hinanden navne. Af samme grund kan det også være meget vanskeligt at gøre op med”, forklarer hun.

Louise Dinesen rådgiver organisationer inden for psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse, og selvom der ikke er det store fokus på lederkonflikter, så er det ifølge hende ikke ensbetydende med, at de ikke finder sted. Tværtimod.

”Konflikter mellem ledere er ligeså hyppige som konflikter mellem medarbejdere eller konflikter mellem medarbejdere og ledere. Det er hverdag på mange danske arbejdspladser – særligt i organisationer, som har udviklet usunde dynamikker og strukturer i arbejdsmiljøet,” siger hun og forklarer, at hun personligt oplever flere og flere konflikter mellem ledere, og at de ofte kan spores tilbage til den kultur og det arbejdsmiljø, der hersker på arbejdspladsen.

”Der kan hurtigt opstå rivalisering mellem ledere, hvor der kæmpes om en særlig position i forhold til sin egen ledelse, men en sådan rivalisering knytter sig til en særlig kultur i organisationen, hvor der sandsynligvis hersker endnu dårligere ledelse helt oppefra”, siger hun og forklarer, at lederkonflikter kan være vanskelige at tage hånd om.

”I modsætning til en medarbejderkonflikt kan det nogle gange være sværere at løse en konflikt mellem to ledere, da mange lederne ikke viser, hvordan de har det. De har en særlig form for selvkontrol og selvregulering, som kan have betydning for, hvordan de arbejder med relationen og dialogen til andre under en konflikt”, lyder det.

Den pressede superhelt

Ifølge Louise Dinesen er der flere forklaringer på, hvorfor vi ikke italesætter konflikter mellem ledere, men som udgangspunkt er det lederne selv, der ikke ønsker stridighederne belyst af frygt for at vise sårbarhed eller stå overfor et magttab.

”I et arbejdsklima, der ikke er sundt, bliver ledere enormt bange for at vise usikkerhed og sårbarhed af frygt for at tabe ansigt. Hvis man positioneres som sårbar, er der meget på spil i forhold til magt og til et tabt råderum. Samtidig oplever jeg, at nogle ledere er tilbøjelige til at blive dominante, når konflikter så spidser til, og det er en uheldig strategi, da det netop kan øge konfliktniveauet”, fortæller hun og kalder det manglende ønske om at anerkende de mange lederkonflikter for et misforstået svaghedstegn blandt ledere.

Udover frygten for et magttab er sårbarhed et nøgleord, da mange ledere i dag fremstilles som et fyrtårn af stålsathed.

”I forhold til vækstmål, effektivitetskrav og produktivitetskrav kan det være svært at vise sårbarhed som leder. I vores samfund er der skabt en fælles konstruktion om, at lederen er en slags superhelt. Der hersker en forestilling om, at ledere skal kunne det hele – både værdibaseret ledelse, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, systemisk ledelse, forandringsledelse mv. Der er ikke den ting, som han eller hun ikke skal mestre, og samtidig skal lederen fremstå som en, som skal kunne det hele på egen hånd”, siger Louise Dinesen og fortsætter:

”Men sådan forholder virkeligheden sig jo ikke. Som mennesker er vi sårbare og har brug for tryghed og tillid for at kunne være dygtige, og det glemmer vi at fokusere på”, forklarer hun og slår fast, at den isolerede leder lettere havner i konflikter.

Når trappevasken fejler

Lederes ønske om at usynliggøre konflikter på topniveau kan også være et forsøg på at opretholde en medarbejder-illusion om, at alt fungerer upåklageligt rundt om i chefstolene, men ifølge Louise Dinesen kan medarbejderne ikke blot mærke konflikter mellem deres ledere – de bliver også selv ramt af dem.

”Trapper vaskes bedst oppefra, og er der rod i toppen af organisationen, vil det sive ned og skabe konflikter – ikke kun blandt lederne, men også blandt medarbejderne”, forklarer hun og understreger, at grus i ledelsesmaskineriet kan få mærkbare konsekvenser for hele virksomheden.

”Konflikter i arbejdslivet har to dimensioner: En menneskelig konsekvens og en organisatorisk, og især konflikter blandt ledere kan have store organisatoriske konsekvenser. Er der konflikter i toppen, så er der formentlig også konflikter mellem medarbejderne, og pludselig har man opbygget en særlig negativ omgangsform og omgangstone i virksomheden, som er legitimeret, og som ingen gør op med”, fortæller hun.

Louise Dinesen forklarer, at interne stridigheder i en virksomhed ikke kun forringer de ansattes muligheder for at være kreative og innovative, men at det formentlig også vil resultere i øget sygefravær og flere bekymringer blandt medarbejderne. Denne påstand matcher en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation, der i 2016 fandt frem til, at konflikter på jobbet giver mere sygefravær. God ledelse giver derimod markant færre konflikter og færre sygedage.

Samtale og aldrig omtale

Konflikt mellem to ledere er ifølge Louise Dinesen ikke en gordisk knude, men det kræver, at man arbejder målrettet for at løse den. Først og fremmest bør man se på, hvorvidt konflikten er en del af en større problematik i virksomheden, hvilket – ifølge Louise Dinesen – typisk er tilfældet i ledergrupperne. Et sådant tilfælde kræver i sidste ende en gennemgribende ændring af hele organisationskulturen og kan ikke løses to ledere imellem.

Dog bør man fortsat forsøge at dæmme op for konflikten mellem de to stridende parter, og her anbefaler Louise Dinesen at være særligt opmærksom på trekantsmodellen, der fokuserer på begreberne: Samtale, tiltale og omtale.

Man bør altid bestræbe sig på at forblive i samtalen, hvor man forsøger at skabe en åben dialog, bevarer relationen og holder sig til den konkrete konflikt. Bevæger man sig over i tiltale, vil konflikten blive skærpet, da man typisk retter kritik direkte af den anden part. Ved omtale eskalerer konflikten ofte, når man bringer en tredjepart i spil og omtaler sin ledelses-kollega i negativ form – ofte for at søge sympati.

”Angsten for at tabe magt eller ansigt og vise sårbarhed kræver, at man får skabt et trygt rum, når man enten skal mægle eller skabe en udredning af konflikten. Samtidig bør man skabe et systemisk blik på konflikten og eksperimentere med nye dialoger. Det er ofte der, det hele er låst fast, fordi man ikke tør gøre noget nyt og måske er for vred og for ked af det til at turde at gøre tingene på en anderledes måde”, forklarer hun.

Artiklen er skrevet af Nils Würtzenfeld og publiceret af F5

Hartmanns foretog i første kvartal en rundspørge blandt  887 respondenter i vores netværk. Vi ville afdække aktuelle tendenser omkring jobsøgning og tiltrækning af kandidater. Mere end halvdelen af respondenterne var jobsøgende.

På spørgsmålet om hvad der har størst betydning for, om den enkelte vil søge et job hos en virksomhed, svarer 60,2% ”Et godt arbejdsmiljø”, mens 23,1% prioriterer ”God ledelse” højest. Både fra forskning og vores praktiske arbejde med at forebygge og løse udfordringer for organisationer indenfor psykosocialt arbejdsmiljø ved vi i Hartmanns, at ”et godt arbejdsmiljø” og ”god ledelse”  er afgørende for, at vi som medarbejdere føler os trygge på vores arbejdsplads. Trygheden giver os motivation og evne til at sige til og fra uden frygt for at blive straffet eller ekskluderet, og det understøtter udviklingen af en sund kultur med færre risici for både fejl og krænkende handlinger. Her er det værd at bemærke, at næsten 20% af alle respondenterne fremhæver ’evnen til at lytte’, når de skal beskrive, hvad en god leder er for dem.

Vi ved, at organisationer, der lykkes med at skabe tryghed og tillid, er mere forandringsparate. Ifølge Mette Gyde Møller, Direktør for Sustainable Worklife i Hartmanns skyldes dette, at enkeltpersoner og grupper fra organisationer med kollektiv tryghed har større tillid til, at de vil kunne trække på hinanden trods forandringer som fx introduktion af ny teknologi, tilpasning til ny lovgivning, fusioner eller lignende. Mette fortsætter: ”Det er interessant, at kandidaterne er så entydige i deres prioritering af arbejdsmiljø og ledelse, mens vi ikke oplever så stor entydighed blandt organisationers prioritering. Hvis organisationerne arbejdede mere målrettet og strategisk med netop arbejdsmiljø og ledelse, kunne de sandsynligvis løse udfordringer med at rekruttere de rette og samtidig lykkes bedre med at implementere forandringer”.

 

Hartmanns er autoriseret arbejdsmiljørådgiver og arbejder med bæredygtige transformationer, herunder det psykosociale arbejdsmiljø, trivsel, stress-reduktion, adfærdsændringer.