Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.

Vi afholder hvert år masser af gratis foredrag og eksklusive events med nogle af Danmarks vigtigste foredragsholdere.

Vi er fyldt med viden – se vores mange events her og tilmeld dig nu

Udflytning – Håndtering af et omfattende indgreb i livet og i organisationen

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

3.427 statslige arbejdspladser skal udflyttes. For de involverede organisationer, arbejdspladser og en række medarbejdere og ledere går man en urolig, uvis og potentielt utryg periode i møde. For andre repræsenterer udflytningerne muligheder, perspektiver, vækst og udvikling.

For både ledere og medarbejdere er det en uvant og uvis situation

Private og offentlige organisationer gennemfører i stadig stigende omfang lignende indgreb: Fusioner, outsourcing, udflytning, omorganiseringer m.v.

Uanset hvilken transformation, der er tale om – kræver denne type overgangsfaser særlig opmærksomhed på aktiv ledelse, gennemarbejdede planer, kommunikation og transparens i de involverede organisationer og for de involverede mennesker.

Størstedelen af de ledelser og ledere, som i dag står overfor at skulle håndtere udflytningerne og overgangsfasen, har aldrig prøvet det før.

De involverede medarbejdere står overfor store overvejelser, som ikke kun involverer jobbet – men også alle andre arenaer i livet: Familien, fritiden, netværket, troen på egne evner og eventuelle andre job- og karrieremuligheder indenfor eller udenfor organisationen.

For det enkelte menneske, den enkelte familie, er det et omfattende indgreb i livet.

Arbejde og privatliv hænger i dag uløseligt sammen. En udflytning af jobbet medfører ikke kun usikkerhed, men potentielt også et tab af personlig identitet.

Hartmanns har været involveret i en række af denne type organisatoriske transformationer – og vores erfaring er overordnet:

• Som ledelse er man også under pres. Men man spiller en nøglerolle og skal være særligt synlig, tilgængelig, kommunikerende og konsistent.
• Som medarbejder kan det være lidt af et chok. Man kan føle usikkerhed, tomhed, tab af identitet, kolleger og netværk. Selvsikkerheden og selvopfattelsen kan påvirkes, og derfor er det vigtigt at huske på alt det, man fortsat er og kan.

___________________________________________________________

Aktiv ledelse i overgangsfasen

Det er vigtigt, at organisationen i dagene, ugerne, månederne omkring overgangen forholder sig bevidst og aktivt til den overgang , der er tale om. En strategi for perioden skal naturligvis udarbejdes og forberedes.

Overordnet må ledelsen engagere sig i tæt dialog med de ansatte og sikre, at informationen er tilstrækkelig. Baggrunden og processen for transformationen skal til stadighed kommunikeres og følges op på. Det kan ske i form af eksempelvis følgende aktiviteter:

• Udarbejde og udmelde en fastlagt kommunikations- og informationsplan
• ”Townhall møder”, hvor ledelsen besvarer aktuelle spørgsmål
• ”Frokost-dialoger”, hvor ledelsen spiser frokost med et antal medarbejdere og inviterer til en nær dialog om situationen
• Regelmæssige informationsmøder, hvor ledelsen orienterer om processen og status – både for de medfølgende medarbejdere, de nye medarbejdere og de medarbejdere, som ikke flytter med.
• Workshops for større grupper, hvor der gives lejlighed til ar bearbejde de eventuelle psykiske følger af transformationen
• Projekter, hvor ledelse og medarbejdere kommer i tæt dialog, så ledelsen er stærkt medvirkende til at påvirke stemningen og kulturen i organisationen
• Små stikprøver i organisationen, så ledelsen hurtigt kan tage hånd om frustrationer og manglende motivation blandt medarbejderne.

Aktiv ledelse i overgangsfasen kan have mange forskellige udformninger, ovenstående er kun eksempler herpå og vil afhænge af den konkrete situation og organisation.

Medarbejderne kan blandt andet opleve:

• Angst og utryghed for fremtiden
• Sorg over tab af gode kolleger
• Skyldfølelse over sin beslutning – uanset om man vælger til eller fra
• Svækket engagement og indsats
• Manglende tillid til ledelsen
• Øget intern konkurrence mellem kolleger
• Bekymring over økonomi, familie og netværk

Måske står du som medarbejder midt i – eller overfor – en forandring i dit arbejdsliv. Denne forandring kan være mere eller mindre frivillig, og er måske forbundet end flere spørgsmål end svar. Husk, at modsatrettede reaktioner som vrede, sorg, ærgrelse, optimisme og håb kan sameksistere. Måske oplever du i løbet af samme dag at gennemgå forskellige sindstilstande. Giv dig selv tid til at blive afklaret – både i forhold til det der er sket og din fremtid.

Brug dine nærmeste og eventuelt en udenforstående rådgiver til at diskutere dine ønsker og tanker.

Uvished er en indledende fase til at blive afklaret.

Giv dig selv ro til at tænke nye muligheder, selvom du er uafklaret. Du vil opdage, at du langsomt kan åbne for nye ideer og lukke ned for andre.

Har du nogle gode råd?

Med ønsket om værdige transformationer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Derfor afholder vi hver evig eneste måned gratis foredrag og eksklusive arrangementer med nogle af Danmarks stærkeste foredragsholdere.

Udforsk vores mange events her og tilmeld dig allerede i dag

Seksuelle krænkelser er hverdag på alt for mange arbejdspladser. Det har MeToo-kampagnen gjort opmærksom på. Erhvervspsykolog Louise Dinesen giver gode råd til, hvordan du som tillidsvalgt gør op med en usund arbejdskultur.

Af Anna Franziska, FTF

#METOO

Klap i numsen på trappen, nedladende bemærkninger til mødet og sjofle jokes i mailboksen. Sexchikane på arbejdspladsen kan komme til udtryk på et utal af måder. Desværre viser historier fra MeToo-kampagnen, at hverdagssexisme trives i bedste velgående på alt for mange arbejdspladser.

Chikanen skaber utryghed og kan i værste fald føre til stress og sygemeldinger. Det mener Erhvervspsykolog Louise Dinesen. Hun er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns, hvor hun rådgiver organisationer i psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse.

Louise Dinesen peger blandt andet på, at en trivselspolitik og sunde værdier kan være med til at forebygge sexchikane.

”Det er en god ide at formulere fælles spilleregler for, hvad der er acceptabel adfærd på jobbet. På den måde er det lettere at navigere i, hvilken opførsel der er ok, og hvornår det er legitimt at sige fra,” siger hun.

Dialog er det bedste middel

Henvender en kollega sig til dig, fordi vedkommende bliver udsat for sexchikane, foreslår Louise Dinesen, at du i samarbejde med ledelsen forsøger at få en snak med de involverede parter. Det er ikke sikkert, du selv skal deltage i samtalen, men det er vigtigt, at du hurtigt sætter din nærmeste leder ind i sagen. Det er ledelsens og ikke dit ansvar at tage sig af sager om sexchikane.

”Dialog er som regel det bedste middel mod problemer på jobbet. Hvis begge parter er med på at tage en snak, er det derfor oplagt, at din leder planlægger et møde, hvor vedkommende forsøger at forholde sig objektivt til sagen,” forklarer hun.

Er der tale om seksuelle krænkelser, som åbenlyst bryder med loven, såsom voldtægt eller fysiske overgreb, understreger Louise Dinesen, at du og din leder skal hjælpe den udsatte ved at drøfte muligheden for at anmelde sagen.

Forebyg chikanen

Louise Dinesen giver dig først fire råd til, hvordan du som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan være med til at forebygge sexchikane på jobbet:

Sådan undgår du sexchikane

1. Tag initiativ til en politik, eller revider jeres nuværende. En trivselspolitik med fokus på sexchikane kan være det første skridt mod at forebygge krænkende adfærd på jobbet. Du kan eventuelt alliere dig med andre tillidsvalgte og foreslå ledelsen, at I formulerer politikken i samarbejde med de ansatte. På den måde har både medarbejdere og ledere indflydelse på, hvordan sager om sexchikane håndteres. Politikken kan eksempelvis blive formuleret på et møde i MED eller i samarbejdsudvalget (SU). Husk også at inddrage arbejdsmiljøudvalget (AMO).
   I politikken kan der eksempelvis stå, hvem man henvender sig til, hvis man oplever chikane, og hvad sanktionerne er, når man ikke overholder reglerne. Trivselspolitikken bør altid indeholde en definition af, hvad sexchikane er. I kan med fordel bruge Arbejdstilsynets definition, som ligger på deres hjemmeside under ”Mobning og seksuel chikane”.
   Har I allerede en trivselspolitik, så læs den igennem, og vurder, om sexchikane er tilstrækkeligt beskrevet, eller om politikken skal revideres.
2. Introducer nye medarbejdere til politikken. En nyansat kan komme fra en arbejdskultur, der ligger langt fra jeres. Vedkommende kan fx være vant til at fortælle sjofle vittigheder over kaffemaskinen, og det kan skabe konflikter, hvis I har en regel om, at frække jokes hører til i privaten.   Samarbejd med ledelsen, og sørger for, at nye ansatte bliver introduceret til trivselspolitikken. På den måde beskytter du dine gamle kollegaer for adfærd, der kan opleves som krænkende. Samtidig beskytter du den nye kollega for unødigt at komme til at træde nogle over tæerne.
3. Sæt chikane på dagsordenen. For at sexchikane ikke går i glemmebogen, er det en god idé at sætte det på programmet mindst en gang om året. Foreslå derfor din leder, at I gør det til en tradition at diskutere chikane til det årlige arbejdsmiljømøde eller på temadage i løbet af året.
   Alternativt kan du foreslå, at I indkalder til trivselsmøder, hvor I blandt andet gør status på sexchikane. Til møderne kan du med fordel gøre opmærksom på, at dine kollegaer altid kan komme til dig, hvis de oplever at blive chikaneret.
4. Skriv chikane ind i en anonym APV-undersøgelse. Mange undlader at stå frem, når de bliver udsat for sexchikane. Det kan være fordi, de mener, deres oplevelse hører under bagatelgrænsen for, hvad man kan tillade sig at problematisere. Men det kan også være fordi, de vurderer, at omkostningerne ved at stå frem er for store.  Arbejdspladsvurderingen er imidlertid en oplagt mulighed for at få dem i tale, der ikke ønsker ar stå frem med navns nævnelse. Foreslå ledelsen i arbejdsmiljøgruppen, at I spørger ind til sexchikane i vurderingerne. I kan bruge handlingsplanen i arbejdspladsvurderingen til at forbygge og håndtere chikane.Når skaden er sket
5. Louise Dinesens har også fire råd til, hvad du stiller op, når en kollega henvender sig til dig, fordi vedkommende oplever chikane.
   Spørg ind til, hvad der er sket. Sexchikane er et tabuiseret emne, og det kræver mod at stå frem. Henvender en medarbejder sig til dig, fordi vedkommende er blevet chikaneret, skal du derfor tage problemet alvorligt og vise forståelse og sympati.
6. Det er vigtigt, at du spørger ind til, hvad der konkret er sket. Det kan være en god idé at have nogle standardspørgsmål, som du har formuleret på forhånd. På den måde er du sikker på, du får spurgt ordentligt ind til situationen. Standardspørgsmålene kan eksempelvis handle om, hvor tit personen er blevet chikaneret, hvor alvorligt det opleves, og om den krænkende adfærd kommer fra en eller flere personer.
7. Spørg, hvordan du kan hjælpe. Når du har fået et overblik over situationens karakter og omfang, kan du spørge vedkommende, hvordan han eller hun har brug for din hjælp. Samtalen er mange gange det bedste middel mod konflikter. Har din kollega mod på at tage en snak med din leder, de involverede parter og eventuelt dig selv, kan du med fordel arrangere et møde. Hvis du ikke har lyst til at arrangere mødet, kan du foreslå din leder, at vedkommende gør det.   Deltager du i mødet, bør du gøre dit for, at begge parter bevarer deres værdighed. I skal først og fremmest give plads til, at de får mulighed for at sætte ord på hver deres oplevelse af sagen. Tal dernæst om arbejdspladsens værdier og spilleregler, og om hvordan I kommer videre. Det er vigtigt, at både du og din leder udelukkende forholder jer til reglerne på arbejdspladsen og de fakta, der bliver præsenteret.
8. Få ledelsen til at tage en snak med modparten. Har den, som oplever chikane, ikke mod på at holde et møde med den eller de involverede parter, kan du foreslå din leder, at han eller hun forsøger at tage en snak med modparten. Ligesom i samtalen med den chikanerede er det vigtigt, at din leder spørger ind til det, som er sket.   Når lederen har fået indblik modpartens oplevelse af situationen, kan vedkommende forklare, hvordan den chikanerede oplevede begivenheden. Har modparten forståelse for de synspunkter, du fremlægger, kan samtalen muligvis betyde, at han eller hun stopper den krænkende adfærd.   Ønsker din leder ikke at tage en snak med modparten, kan du selv henvende dig til vedkommende. Gør du det, skal du dog være opmærksom på, at dine kollegaer kan opleve, at du tager parti.
   Står du i den uheldige situation, at det er din nærmeste leder, der er modparten, bør du gå til det næste ledelsesniveau eller HR-chefen for at få dem til at handle på sagen.
9. Hent hjælp udefra. Er problemerne for store, eller har du svært ved at få din leder til at handle, er der ingen skam i at smide håndklædet i ringen og bede om hjælp udefra. Her er der tre muligheder:

• Forslå din leder, at I kontakter en ekstern konsulent, som har en specialiseret viden om sexchikane på jobbet.
• Kontakt din fagforening, og bed om hjælp til at løse problemet.
• Ring til Arbejdstilsynets hotline om mobning og seksuel chikane på arbejdspladsen. (Tlf. 7022 1280, åbningstid: man-tors kl 8-15 og fre kl 8-14)

Læs også:Arbejdstilsynets vejledning om mobning og seksuel chikane

Det er vigtigt at nævne, at der ikke findes nogen universel opskrift på, hvordan du som tillidsvalgt forebygger og håndterer sexchikane. Rådene er derfor blot ment som en inspiration til, hvordan du tager stilling til chikane på jobbet.

Kilde: https://www.ftf.dk/aktuelt/artikel/otte-raad-saadan-undgaar-du-sexchikane-paa-jobbet/

Fem gode råd til dig som medarbejder

Du må gerne præge dagsordenen
Det kan være en god idé at gøre dig klare tanker om, hvad du gerne vil tale om. Selvom du får udleveret et skema med nogle spørgsmål, er det ikke sikkert, det dækker lige præcis dét, du gerne vil tale om, og måske har din leder slet ikke tænkt i de baner. Derfor vil de fleste ledere sætte pris på en medarbejder, der tænker selvstændigt og sætter nye emner på dagsordenen.

Fremlæg kritik konstruktivt
Du opnår nemmest dine ønsker, hvis du er positiv og konstruktiv på samme tid. Har du kritik eller savner forbedringer, så prøv at fokusere på, hvordan disse ændringer eller forbedringer kan have en positiv indflydelse på dig selv og dine kollegaer, og fremlæg dem for lederen. Er du eksempelvis træt af arbejdsgangen i en specifik situation, så dvæl ikke for længe ved selve problemet, men forbered nogle forslag til, hvad I kan gøre anderledes fremadrettet.

Vær bevidst om, hvad du ønsker for fremtiden
Det kan godt betale sig at tænke over, hvad du gerne vil, og om du føler, du fik noget ud af de mål I satte ved sidste MUS-samtale. Måske skal du og din leder sammen rejustere jeres målsætninger, eller også skal du sætte dig nogle helt nye mål. Gør dig klart præcist, hvad du vil, så din leder har noget konkret at gå ud fra til samtalen.

Sæt dig ind i organisationens overordnede strategi
Lederens ønsker for medarbejdernes udvikling skal oftest ses i lyset af virksomhedens overordnede strategi. Det kan være en god idé at sætte sig ind i den. På den måde får du en idé om, hvor I som virksomhed er på vej hen, og hvordan du kan bidrage til virksomhedens udvikling. På den måde kan du få inspiration til at sætte mål for dig selv i forhold til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Benyt lejligheden til at fremlægge nye idéer
MUS-samtalen kan være en kærkommen lejlighed til at præsentere dine idéer til, hvordan dit eget eller dit teams arbejde kan gribes an anderledes. Det er et godt afsæt for samtalen for både din leder og dig selv at få afdækket, hvilke af dine idéer, der kan arbejdes videre med og hvordan.

Dig som pensum

Til eksamener i skolen kommer du op i et pensum – en teori, som du har tillært dig. Du skal bevise, at du har forstået den og med eksempler genfortælle eller redegøre for den.

Til jobsamtalerne kommer du derimod op i pensum om dig selv. Der skal redegøres for din samlede erfaring, dine valg i forhold til såvel uddannelse som tidligere jobs, dine kurser, dit privatliv, dine sociale kompetencer osv.  Det giver god mening, at en kommende arbejdsgiver skal vide, hvad du medbringer i den samlede værktøjskasse, og hvem du er som menneske. Det giver dem en tryghed for, at dine kommende opgaver vil blive løst, og du som person er en, efter deres vurdering, de kan rumme i deres virksomhed.

Der er mange, som ubesværet går til jobsamtaler. Der er også ange for hvem, der genkaldes en form for eksamensangst. Uagtet – hvorfor skal det at være til en jobsamtale minde så meget om at være til en eksamen?

Virksomheden har en hjemmeside, som kandidater opfordres til at besøge, hvis de vil have mere information. Lad os se på hjemmesiden som virksomhedens online profil. De fleste hjemmesider er desværre salgsrettet mod potentielle kunder, som kandidat kan man dog være heldig at få et lille indblik i, hvad virksomhedens DNA egentlig er.

En nysgerrighed og interesse er blevet vakt, som giver dig anledning til at ytre, at dette måske er noget for dig. Så du fremsender dit stykke dokument: CV’et
Du fremsender også din helt egen salgsrettede profil: ansøgningen.

Set udefra, så står begge parter hermed lige i forhold til mængden af information om hinanden. Med andre ord, så bør I gå ind i en jobsamtale på lige fod.

Ubalance?

Som rekrutteringskonsulent oplever jeg, at nogle virksomheder har fokus på at få afdækket nok om kandidaten til, at de kan have en rolig mavefornemmelse ved at tilbyde et samarbejde.
Jeg oplever derudover, at kandidater i høj udstrækning ryger direkte til eksamensbordet, når de kommer til en jobsamtale.
Kandidaten har ikke større forudsætning for at vide, om virksomheden er det rette match, end virksomheden har om kandidaten når mødet starter.

Man kan måske derfor stille sig selv det spørgsmål, hvorfor nogle virksomheder har fokus på, at de kal give mindre information til kandidaten, hvorimod kandidaten skal give alt?

Jeg oplever, at mange virksomheder er gode til at give rum til et par spørgsmål
i slutningen af en jobsamtale afslutter med. Men min oplevelse er, at det nogle gange kan være svært for en kandidat at få stillet alle de spørgsmål, som de sidder med.

Balance?

Hos Hartmanns lægger mine kollegaer og jeg vægt på, at alle kandidater, der kommer til samtale, skal opleve, at vi har en ligeværdig dialog. De er ikke til eksamen – de er til en jobsamtale.

Vi skal have en dialog om dig som kandidat, ligesom vi skal have en dialog om virksomheden – i det, som gerne skal føles som en naturlig samtale.

Som rekrutteringskonsulent, skal jeg give rum til, at du også som kandidat får en større indsigt i, om dette job i virkeligheden er det rette match for dig – såvel fagligt, socialt og kulturelt.
Når vi giver kandidater trygge rammer og en mulighed for en ærlig dialog, så matcher vi langt bedre de rette parter. Ved at have en naturlig dialog, får vi langt større indsigt i det hele menneske.

Mavefornemmelse

Vi bør sikre, at vi møder kandidaten som en ligeværdig part. Vi bør bringe virksomhedens jobopslag og profil i større fokus, med rum til reelle spørgsmål fra kandidaten, som skal sikre, at deres mavefornemmelse også bliver bekræftet.

På denne måde går vi fra samtalen med lige gode forudsætninger for at vælge hinanden fra eller til.
Det er dejligt, at virksomheder har det store baggrundstjek på deres kommende medarbejder, så de dermed nedbringer antallet af fejlansættelser.
Kandidater bør have en mulighed for at undersøge sin kommende arbejdsgiver lige så meget, så de dermed sikrer, at de siger ja til noget, som de også ender med at blive i – på lang sigt.

Nytænkning og håb

Mit håb er, at flere virksomheder vil gøre, som mange allerede er begyndt på, at nytænke deres samtaler, slippe eksamensmentaliteten og kassere den grønne dug på bordet. Vi skal invitere kandidater ind til det, som en jobsamtale i bund er grund er.

I en tinder-termologi – så ”swipede” begge parter samme retning i sorterings-fasen. I blev enige om, at I ville mødes til en første date, hvor I skal finde ud af, om der er grundlag fra begges side til at mødes igen.
Lad os sammen sikre, at denne første date sker, hvor begge parter har jævnbyrdig mulighed for ligeså megen nysgerrighed og evt. undren om den anden part.

På denne måde, tror jeg, at langt flere virksomheder, i længden, selv vil bestå deres eksamen.

Om end der er en stigende interesse for betydningen af et bæredygtigt arbejdsliv på de danske arbejdspladser, så ser vi desværre også, at vi ofte udskyder eller undgår de svære samtaler på arbejdspladsen. Resultatet bliver, at både konflikter og stress får lov at udvikle sig alt for længe, inden der gribes ind. Det interessante spørgsmål er her, hvorfor det er så vanskeligt for både ledere, medarbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte og tillidsrepræsentanter at afholde de samtaler, hvor der er meget på spil for en eller flere parter – og herunder, hvad vi kan gøre, når vi skal afholde de svære samtaler på jobbet.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

En ting er sikkert: Den svære samtale er vigtig. Vi ved bl.a. fra forskning, at mangel på dialog og samtale om det, der opleves som væsentligt, kan føre til belastningsreaktioner. Vi ved også, at det at blive undgået, ignoreret eller ikke blive inddraget tilstrækkeligt er hæmmende for trivsel og effektivitet på jobbet.

De svære samtaler er potente

Den svære samtale er karakteriseret ved, at der er noget væsentligt på spil for en eller flere parter på arbejdspladsen. Det kan være samtaler i forbindelse med sygdom, stress, konflikter, uhensigtsmæssig adfærd, misbrug, fravær, rollekonflikter, høje følelsesmæssige krav mv. De svære samtaler er netop vigtige, fordi de er potente: De har det potentiale, at de kan punktere en negativ udvikling, reducere konflikter, øge trivsel og samarbejde og i sidste ende føre til mindre fravær samt øget effektivitet og kvalitet i arbejdet. De svære samtaler er nødvendige, fordi de handler om at bevare relationer, mens vi drøfter vanskelige sager eller emner af særlig betydning for en eller flere.

De svære samtaler er fyldt med følelser.

De svære samtaler indebærer ofte en dialog, hvor der er følelser på spil, personlige værdier træder tydeligt frem eller en eller flere parters selvforståelse er i fare for at komme under pres. Emnerne for de svære samtaler er typisk tabubelagte, som når vi fx skal tale om, at en kollega har ændret adfærd, at nogen på arbejdspladsen opfører sig uhensigtsmæssige eller om, at en leder gang på gang behandler os uretfærdigt. At disse temaer er tabubelagte betyder også, at vi ikke deler viden og opbygger erfaring på området. Arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte, tillidsfolk, ledere og øvrige ansatte har derfor ofte mangel på værktøjer og spørgeteknikker, når det kommer til at tale om det, der er svært.

Når vi ikke afholder den svære samtale, så hænger det bl.a. sammen med, at de svære samtaler aktiverer emotioner og kræver mentale ressourcer. Den der tager initiativ til samtalen er ofte klar over, at de svære samtaler har en indbygget følelses- og adfærdsmæssig uforudsigelighed. Vi ved bare ikke hvordan, hvornår og hvor meget. Vi kan med andre ord ikke forudse den andens reaktion, selvom vi ved, at den anden part højst sandsynligt vil reagere. Og det er netop denne uforudsigelighed i det sociale landskab, der gør, at vi som mennesker helt naturligt trækker os, udskyder, undlader eller går uden om disse samtaler.

Korte råd til dig, som skal afholde svære samtaler

Som leder, arbejdsmiljørepræsentant eller HR-ansat får du ikke noget ud af at gå uden om en anspændt situation eller undlade at gøre noget ved problemer. Tag i stedet ansvar for og initiativ til, at det er muligt at skabe gode dialoger på arbejdspladsen – også selvom der er opstået uenighed eller vanskelige situationer.

Den evidensbaserede dialogmetode ”Den motiverende samtale” fremhæver følgende i de svære samtaler:

• Skab mod til at tage initiativet: Forbered dig på, hvordan du vil indkalde, indlede, opstarte og afrunde dialogen med respekt for din samtalepartner. Vær opmærksom på dine egne reaktionsmønstre og lad først og fremmest den anden få plads til at deltage i samtalen.
• Sæt dig ind i den andens perspektiv og syn på virkeligheden: Det kan du fx gøre ved at stille spørgsmål frem for at lave enetale. Vi mennesker har altid gode grunde til at gøre det vi gør og en samtale bliver først motiverende for den anden, når vi udviser forståelse for den andens perspektiver. Et eksempel er: ”Jeg oplever, at du er mindre tilstede nu end tidligere, hvordan har du det egentlig?”.
• Undersøg om den anden oplever en diskrepans mellem det, der er og det, der bør være: Kan den anden med andre ord se, at der er brug for en ændring? Finder den anden en ændring vigtigt?
• Støt den andens tro på egne evner: Sørg for at give din samtalepartner en oplevelse af, at han/hun kan være med til at forandre situationen til det bedre. Fremhæv fx eksempler, hvor I tidligere er lykkedes eller peg på situationer, hvor det du har brug for allerede er tilstede.
• Undgå diskussion: Hold fokus på sagen og det der er brug for og undlad at personificere.

For at opnå indsigt i de reelle udfordringer medarbejderne slås med i hverdagen, bør lederen opleve dem på egen krop. Hartmanns sender hvert år topledelsen i praktik hos medarbejderne. Resultatet er ikke “blot” bedre ledere, erfaringen viser, at det styrker og skaber medarbejdernes handlekraft.

Er du en dygtig leder?

Dygtige ledere har indsigt i deres medarbejderes dagligdag og forstår de udfordringer og frustrationer, som de står over for på tværs af fagområder og lokationer.

Denne indsigt og forståelse for den menige medarbejders hverdag kan blive større, når ledere kommer ned fra elfenbenstårnet og deltager i den daglige drift på lige fod med deres medarbejdere. Kort fortalt får de indsigt i de problemstillinger, der ofte kræver, at de selv oplever udfordringerne på egen krop.

I Hartmanns har vi en flad organisationsstruktur med stort fokus på tværgående kommunikation, transparens, gensidig respekt og læring.  Derfor er vi fuldt ud bevidste om behovet for, at vores ledere forstår medarbejdernes udfordringer ved selv at have prøvet de forskellige arbejdsopgaver, som driften dagligt udfører.

Hartmanns’ strategiske ledere går over-cover

De fleste af os har nok set TV-udsendelserne, som hedder ”Chef-Under-Cover”, hvor topchefer tager ud ”under-cover” og arbejder som nye medarbejdere i virksomheden. I Hartmanns har vi siden 2010 haft et lignende initiativ.

Her går cheferne ikke ”under-cover”, men ”over-cover” da det sker i fuld åbenhed, hvilket er med til at skabe gennemsigtighed for såvel ledere som medarbejdere.

Her i uge 40 træder vores fem strategiske ledere derfor ud af lederrollen for en stund og bliver en integreret del af driften. De strategiske ledere er praktikanter på vores forskellige kontorer i hele Danmark, og får dermed indsigt i såvel de lokale, regionale og nationale opgaver og problemstillinger.

Hvordan gør praktikant-rollen så lederne skarpere?

På baggrund af vores tidligere erfaringer holder vi liv i denne tradition, da det gør at:

• Lederne opnår et bedre indblik i hverdagen
• Lederne går forrest og understreger ønsket om den flade organisation med åben kommunikation på tværs af fagområder og lokationer
• Lederne viser respekt for det arbejde, som udføres hver dag rundt om i virksomheden
• Medarbejderne lærer lederne om håndtering af job, opgaver og hvorfor medarbejderne agerer som de gør

Af Edyta Gawron, Konsulent i Hartmanns

Hit med jobbet er en letlæst og anbefalelsesværdig guide til dig, der skal skrive en skriftlig ansøgning og ikke slår dig hjemmevant ned ved tasterne, når du skal begejstre en kommende arbejdsgiver. Er pennen rusten, kan du med fordel dykke ned i Rasmussens opskrift på den gode jobansøgning. Her får du styr på de grundlæggende skrivegreb og alt, hvad du ellers bør – og ikke bør gøre, når du skriver din ansøgning. Er du nogenlunde fortrolig med at skrive en jobansøgning, vil du muligvis opleve en del banaliteter i bogen. I så fald kan den bruges som opslagsværk til de dele, der trænger til en finpudsning.

Steen Kræmer Rasmussens Hit med jobbet er fri for højtravende anbefalinger, når forfatteren, med begge ben på jorden, giver sit bud på, hvordan en jobansøgning bør skrues sammen. Bogen opridser de grundlæggende skriveteknikker, der skal til for at sikre et aktivt og levende sprogbrug, som er det første skridt i en god jobansøgning. Uanset om du er debutant eller fuld fortrolig med skriftlig formidling, giver bogen brugbare praksiseksempler, der enten lærer dig, eller blot minder dig om, de klassiske do’s and don’ts. Du lærer at skrive en modtagerrettet jobansøgning, som ikke blot er en opremsning af dit CV, men en ansøgning, der rent faktisk viser, hvordan du vil gribe en stilling og opgaverne an. I bogen får du samtidig en række råd til, hvordan du kan angribe ansøgningsprocessen, hvor forfatteren bl.a. lægger stor vægt på, at du bør lære din kommende arbejdsgiver at kende. Her inddrages tips og tricks til research af virksomheden, som både omfatter Google søgning og mere avanceret detektivarbejde på offentlige biblioteker og disses databaser, såsom Infomedia og lign. Det kan umiddelbart lyde som en omfattende proces, og forfatteren lægger da heller ikke skjul på, at det er et krævende arbejde at skrive en god ansøgning, hvor det kun giver bagslag at springe over, hvor gærdet er lavest. Hit med jobbet giver dig ligeledes anledning til at tænke over ”din professionelle personlighed”, som er de særlige egenskaber, der kendetegner dig i en professionel kontekst. En afklaring af disse gør det lettere at skrive sig ind i stillingen og overbevise arbejdsgiveren om, at netop du er den rette kandidat til jobbet. Bogen afsluttes med en række klassiske spørgsmål og svar til jobansøgningen og giver forslag til formalia og skabeloner, som også nemt kan findes på hjemmesiden hitmedjobbet.dk.

Hit med jobbet henvender sig til alle, der skal skrive en skriftlig ansøgning og netop dette brede vingefang kan blive bogens svaghed. Forfatteren risikerer at underkende betydningen af faktorer som uddannelsesniveau, branche og alder, og bogens tone rammer muligvis ved siden af hos yngre generationer. Det er ikke urimeligt at antage, at generationer med sort bælte i sociale medier vil finde bogens beskrivelser af Linkedin og Facebook en smule banale. Samtidig vil der givetvis være forskel på forudsætningerne for at skrive en ansøgning hos en akademiker, en regnskabsassistent og en ufaglært. Bogens potentiale kommer derfor bedst til sin ret, hvis den anvendes som et opslagsværk, hvor læseren frit kan plukke fra indholdsfortegnelsen og udvælge relevante afsnit efter behov.

Hartmanns anbefaler jobsøgende, der gerne vil ramme plet med de skriftlige ansøgninger, at finde gode råd og vejledning i enten hele eller dele af bogen. Vi giver Hit med jobbet 3,5 ud af 5.