Gratis GO’ morgenmøde hos Hartmanns 6. februar

Medarbejder- og trivselsundersøgelser – APV og evalueringer præger hverdagen på den moderne arbejdsplads. Men flere virksomheder og organisationer gennemfører lange og tunge medarbejdermålinger, som ikke altid giver mening. Evidens viser, at det er opfølgningen og håndteringen af resultaterne, der er afgørende for, om undersøgelserne skaber værdi.

Vi havde helt eksklusivt denne morgen inviteret en ekstern foredragsholder, som er ekspert på området, Morten Birk Olsen. Sammen med Chefpsykolog, Louise Dinesen, udfoldede, udfordrede og inspirerede han de mange fremmødte.

På GO’ morgenmødet talte vi blandt andet om:

• Er det muligt at blive fri for lange tunge medarbejdermålinger?
• Er der særlige former for trivselsmålinger, som virker bedre end andre?
• Hvad er tendenserne inden for trivselsundersøgelser og MTU?
• Kan en APV og trivselsundersøgelse slås sammen?
• Hvordan laver vi et godt opfølgnings- og forankringsarbejde i organisationen?

Oplægsholdere

Morten Birk Olsen fra Arga Survey deler ud af sine mere end 13 års erfaring på området for målinger. Hør ham udfolde forskellige tilgange til det at foretage undersøgelser i organisationer. Morten har udviklet sin egen metode, og har arbejdet sammen med nogle af Danmarks største virksomheder og organisationer.

Chefpsykolog, Louise Dinesen, fortæller om de former for opfølgningsarbejde, som især skaber værdi for medarbejderne og organisationerne. Louise er erhvervspsykolog og har specialiseret sig i metoder til forbedring af psykisk arbejdsmiljø. Hun stiller skarpt på Do’s & Dont’s i arbejdet med målinger. Louise præsenterer brætspillet ”Vend arbejdsmiljøet”, som er et dialogbaseret trivselsspil, som oprindeligt er udviklet i Forsvaret.

Materiale

Du kan downloade materiale fra Morten Birk Olsen HER

Du kan downloade materiale fra Louise Dinesen HER

 

Du kan helt eksklusivt se eller gense hele arrangementet her med alle sine pointer

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Managing partner i Composing A/S

 

De er kortsigtede. De drives af griskhed og optimering af eget CV. Samtidig bruger de posten som erstatning for en storhedstid på ledelsesgangen, når de alligevel snart skal på pension. De sniksnakker og møder uforberedte op. De er sammensat fra flokken af Tordenskjolds soldater. De føler sig mega betydningsfulde, men bidrager ikke med meget, der giver samme mening fuldhed for de virksomheder, de arbejder for. De tager til takke med med en ualmindelig ringe aflønning. Til gengæld giver de heller ikke særlig meget mere end 8-10 møder om året, en gennemgang af selskabets udarbejdede strategi samt et halvvågent øje på de økonomiske nøgletal og estimerede driftsresultater. Men de har flere poster, og på den måde kan lønnen forsvares. Men kan resten også det?

Den kvikke læser har allerede bemærket, at det er et typisk dansk bestyrelsesmedlem, vi her beskriver. Karakteristikken kan opfattes som både grov og generaliserende. Men spørger man nogle af alle dem (medarbejdere og linjeledere), der ikke selv sidder i en bestyrelse, så nikker de samstemmende til det meste af beskrivelsen.

Det er synd. For hensigten med bestyrelsesarbejdet, er nemlig god. Der findes et ganske stort antal publikationer, artikler og bøger om bestyrelsesarbejde. Det meste er udgivet af folk, der selv sidder i en bestyrelse, underviser i emnet eller arbejder med at rekruttere medlemmer til landets mange bestyrelser. Det er måske derfor, at de ser verden ud gennem et par ret brogede bestyrrelsesbriller, der er sløret af deres tendens til at tro at deres præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. En selvovervurdering der gør, at verden set ud gennem linjeledernes og medarbejdernes øjne desværre ikke tages med i arbejdet.

 

Fokus er forkert

Vi kender sangen om ansvaret, de lovmæssige grundlag, Corporate Governance, sammensætningen, rammerne og retningslinjerne. Om vigtigheden for forståelse af tal og økonomi. Omkvædet der gentager, hvor vigtigt det er, at man som bestyrelsesmedlem skal agere sparringspartner for direktionen, har vi også hørt igen og igen. Selv seneste toner om offensive udskiftningspolitikker, øget engagement og aktivitet samt passion for strategien kender vi også godt lyden af.

Til gengæld ser vi meget gerne, at der snart sættes en ny plade på grammofonen, fordi vi i Danmark trænger til bestyrelsesmedlemmer, der tager et bredere ansvar og tør at gå til opgaven med øget selvkritik af egne utilstrækkeligheder.

 

Flokdyret gør jo bare som alle de andre

Hvis man bare har stiftet en smule bekendtskab med karrieremennesket, så ved man, at det nye sort er at komme til at optage en af stolene rundt om et bestyrelsesbord. CV fikseringen rettet mod bestyrelsesposter har overtaget den plads, der før handlende om at have fine tillægsuddannelser. Med en bestyrelsespost på sin personlige opslagstavle, er punktummet for at have det ultimative at prale med, ligesom sat. Når man på et tidspunkt kan fremvise en ny funklende karriere i bestyrelseslokalerne, hvor adskillige poster pryder billedet, så er man i mål. Over for dette står så formændene, ejerne og aktionærerne, som lige så ukritisk byder de stræbsomme hanner indenfor – bare de kan dokumentere god kendskabsgrad i danske erhvervsliv, rigelig erfaring fra et væld af andre bestyrelsesposter (gerne nuværende) samt en tendens til at name-droppe ligesindede.

Hvis man er til den slags undersøgelser, der kortlægger holdninger hos bestyrelsesmedlemmer og CEOs, så viser det sig, at mennesker i bestyrelser oftest stadig rekrutterer folk fra egne kredse og eget netværk. På den måde slutter miljøet sig om sig selv, hvorfor vi skal skue langt efter såvel diversitet som substans.

Det man nemlig alt for ofte glemmer i nuværende tilgange til karriere og bestyrelsesrekruttering er, at det for et bestyrelsesmedlem både er menneskeligt og fagligt umuligt at levere god kvalitet til alt for mange virksomheder på en og samme gang, og at bestyrelserne skal have et revideret syn på, hvem de inviterer inden for døren i bestyrelseslokalet. Det siger da sig selv, at fremtidens udsigter om disruption, teknologisk speed og genopfindelse af forretningsgrundlaget ikke sker med gamle fastgroede kaptajners venner ved roret. Bestyrelseslokalet er blevet en omgang forkert gruppedynamik, hvor samme art med samme baggrund ikke alene efteraber flokkens øvrige medlemmer. De er dem snarere.

 

Det er organisationens medarbejdere, bestyrelserne skal arbejde for i fremtiden

Bestyrelser i dag arbejder primært for sig selv. Deres sigte er rettet mod deres overfladiske kritik af mål og midler, og hvad de for øvrigt kan nå at problematisere, gennemgå og kontrollere på et møde af ca. tre timers varighed hver fjerde måned. Af samme årsag kan det være ganske vanskeligt at se, hvordan det bliver muligt at arbejde med det brede og sociale sigte, herunder medarbejdernes muligheder for at skabe resultater. Det link der eksisterer mellem bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere består oftest i en kollektiv meddelelse, som lyder noget i retning af:

Husk at rydde op på skrivebordet i dag – bestyrelsen kommer i aften.

En anden lige så ligegyldig forbindelse ser vi, når særlig udvalgte medarbejdere inviteres til ind til tyve minutters fremlæggelse af et stærkt sminket prestigeprojekt, de er blevet bedt om at fremlægge. Ingen medarbejder i hele verden møder op og lægger, undskyld udtrykket, lortet på bordet i sådan et tilfælde. Men måske skulle de. I fremtidens bestyrelsesarbejde bør der være plads til andet end medlemmernes møder og mening, herunder at der oparbejdes en sandhedskultur, hvor medarbejdernes version af virkeligheden vægtes højt.

 

Pre-mortem teknikken kender du måske ikke, men den må du hellere få lært

Når det er så vanskeligt at lægge skidtet op på bordet, så er det bl.a. fordi, bestyrelsens sammensætning er nøjagtig lige så poleret, som den adfærd og optræden, de ønsker sig at se hos sig selv og virksomhedens medarbejdere. Vi trænger til at problematisere, at bestyrelser gennem årene har været ufattelig dårlige til selvkritik og selvrefleksion. Tidens mange bias-forstyrrede bestyrelsesevalueringer har slet ikke afhjulpet problemet, hvorfor en intensiveret vurdering af egne fejlslutninger stadig udebliver. Et sted bestyrelserne kan starte er ved at gennemgå en proces, hvor de gennem en slags baglæns brainstorm, forestiller sig at hele deres eget bestyrelseskoncept har fejlet, og at deres opgave nu er at definere, hvorfor.

Pre-mortem teknikken er her en effektfuld måde at bryde med gruppepåvirkninger og få mennesker til at agere djævlens advokat på egne vegne. Altså ved at igangsætte en diskussion om bestyrelsens største forudfattede tilbøjeligheder, fejlkilder, vanetænkning, simplificeringer, søforklaringer og mentale genveje, der alle forhindrer bestyrelsen i at ansætte udover egne rækker, lade sig udfordre gennem diversitet, lægge et reelt stykke arbejde ind i bestyrelsesopgaven og anerkende feedback fra alle niveauer.

En konkret metode i denne teknik til baglæns brainstorm er at finde på følgende link.

Det vigtigste ved metodens anvendelse er, at det er medarbejderne – de laveste i hierarkiet – der starter med at ytre sig. Sidenhen bliver det linjeledernes tur. Til sidst udtaler mellemlederne sig. Organisationens øverste ledelsesorgan lytter med, men deltager slet ikke i debatten.

Pointen er, at det er i samspillet mellem linjerne og bestyrelsen, at synergier opstår og at nye løsninger findes. Det er nemlig i dette samspil, at det bliver muligt at få øje på hvordan alle dem, der skaber resultaterne i hverdagen får bedst mulige forudsætninger for at præstere, og her handler det altså ikke om at skabe bedre tilfredshedsmålinger. Ny viden dokumenterer netop, at det at skabe noget, få udstukket rammer og blive hjulpet i sit arbejde, er langt vigtigere for mennesket end at føle sig tilfreds.

 

Der skal kræves mere

Ser vi på fremtidens bestyrelsesarbejde og valg af medlemmer, må både aktionærer, formænd, ejere, headhuntere og bestyrelsesmedlemmer helt grundlæggende begynde at kræve noget mere af hinanden.

Vi kommer ikke et skidt videre med alle gode konferencer, pjecer, anvisninger og bøger om det gode bestyrelsesarbejde, hvis ikke bestyrelserne nu opdager at:

• Godt bestyrelsesarbejde kræver god forberedelse
• Venstre hånd er ikke godt nok her – arbejdet kræver ansvar og dedikering
• Dybde viden om menneskets måde at fungere på i grupper er vigtig at forholde sig indtrængende til
• Også bestyrelsesmedlemmer er udstyret med en række systematisk forudsigelige tilbøjeligheder, der misleder dem og hindrer gode beslutninger
• Danske virksomheder trænger til mere ansvarlighed og øget brug af retfærdighed over for deres medarbejdere
• Man må gå egen praksis efter i sømmene for at opnå øget værdi
• Aflønning af fremtidens (hårdtarbejdende) bestyrelsesmedlemmer skal tages op til revision
• 78 pct. af bestyrelsesposterne er besat af mænd (typisk topledere eller jurister på +45 år) Resten er kvinder. Undskyld os, men hvis vi vil gøre alvor af diversitetsnakken, så bliver vi altså nødt til at takke pænt af til flere af hannerne i brunt jakkesæt.

Behøver vi at nævne, at if you pay with peanuts, you get monkeys?

Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

 

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

 

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

 

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

 

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

 

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.

Vi afholder hvert år masser af gratis foredrag og eksklusive events med nogle af Danmarks vigtigste foredragsholdere.

Vi er fyldt med viden – se vores mange events her og tilmeld dig nu

Udflytning – Håndtering af et omfattende indgreb i livet og i organisationen

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

3.427 statslige arbejdspladser skal udflyttes. For de involverede organisationer, arbejdspladser og en række medarbejdere og ledere går man en urolig, uvis og potentielt utryg periode i møde. For andre repræsenterer udflytningerne muligheder, perspektiver, vækst og udvikling.

For både ledere og medarbejdere er det en uvant og uvis situation

Private og offentlige organisationer gennemfører i stadig stigende omfang lignende indgreb: Fusioner, outsourcing, udflytning, omorganiseringer m.v.

Uanset hvilken transformation, der er tale om – kræver denne type overgangsfaser særlig opmærksomhed på aktiv ledelse, gennemarbejdede planer, kommunikation og transparens i de involverede organisationer og for de involverede mennesker.

Størstedelen af de ledelser og ledere, som i dag står overfor at skulle håndtere udflytningerne og overgangsfasen, har aldrig prøvet det før.

De involverede medarbejdere står overfor store overvejelser, som ikke kun involverer jobbet – men også alle andre arenaer i livet: Familien, fritiden, netværket, troen på egne evner og eventuelle andre job- og karrieremuligheder indenfor eller udenfor organisationen.

 

For det enkelte menneske, den enkelte familie, er det et omfattende indgreb i livet.

 

Arbejde og privatliv hænger i dag uløseligt sammen. En udflytning af jobbet medfører ikke kun usikkerhed, men potentielt også et tab af personlig identitet.

Hartmanns har været involveret i en række af denne type organisatoriske transformationer – og vores erfaring er overordnet:

• Som ledelse er man også under pres. Men man spiller en nøglerolle og skal være særligt synlig, tilgængelig, kommunikerende og konsistent.
• Som medarbejder kan det være lidt af et chok. Man kan føle usikkerhed, tomhed, tab af identitet, kolleger og netværk. Selvsikkerheden og selvopfattelsen kan påvirkes, og derfor er det vigtigt at huske på alt det, man fortsat er og kan.

___________________________________________________________

Aktiv ledelse i overgangsfasen

Det er vigtigt, at organisationen i dagene, ugerne, månederne omkring overgangen forholder sig bevidst og aktivt til den overgang , der er tale om. En strategi for perioden skal naturligvis udarbejdes og forberedes.

Overordnet må ledelsen engagere sig i tæt dialog med de ansatte og sikre, at informationen er tilstrækkelig. Baggrunden og processen for transformationen skal til stadighed kommunikeres og følges op på. Det kan ske i form af eksempelvis følgende aktiviteter:

• Udarbejde og udmelde en fastlagt kommunikations- og informationsplan
• ”Townhall møder”, hvor ledelsen besvarer aktuelle spørgsmål
• ”Frokost-dialoger”, hvor ledelsen spiser frokost med et antal medarbejdere og inviterer til en nær dialog om situationen
• Regelmæssige informationsmøder, hvor ledelsen orienterer om processen og status – både for de medfølgende medarbejdere, de nye medarbejdere og de medarbejdere, som ikke flytter med.
• Workshops for større grupper, hvor der gives lejlighed til ar bearbejde de eventuelle psykiske følger af transformationen
• Projekter, hvor ledelse og medarbejdere kommer i tæt dialog, så ledelsen er stærkt medvirkende til at påvirke stemningen og kulturen i organisationen
• Små stikprøver i organisationen, så ledelsen hurtigt kan tage hånd om frustrationer og manglende motivation blandt medarbejderne.

Aktiv ledelse i overgangsfasen kan have mange forskellige udformninger, ovenstående er kun eksempler herpå og vil afhænge af den konkrete situation og organisation.

Medarbejderne kan blandt andet opleve:

• Angst og utryghed for fremtiden
• Sorg over tab af gode kolleger
• Skyldfølelse over sin beslutning – uanset om man vælger til eller fra
• Svækket engagement og indsats
• Manglende tillid til ledelsen
• Øget intern konkurrence mellem kolleger
• Bekymring over økonomi, familie og netværk

Måske står du som medarbejder midt i – eller overfor – en forandring i dit arbejdsliv. Denne forandring kan være mere eller mindre frivillig, og er måske forbundet end flere spørgsmål end svar. Husk, at modsatrettede reaktioner som vrede, sorg, ærgrelse, optimisme og håb kan sameksistere. Måske oplever du i løbet af samme dag at gennemgå forskellige sindstilstande. Giv dig selv tid til at blive afklaret – både i forhold til det der er sket og din fremtid.

Brug dine nærmeste og eventuelt en udenforstående rådgiver til at diskutere dine ønsker og tanker.

Uvished er en indledende fase til at blive afklaret.

Giv dig selv ro til at tænke nye muligheder, selvom du er uafklaret. Du vil opdage, at du langsomt kan åbne for nye ideer og lukke ned for andre.

Har du nogle gode råd?

Med ønsket om værdige transformationer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Derfor afholder vi hver evig eneste måned gratis foredrag og eksklusive arrangementer med nogle af Danmarks stærkeste foredragsholdere.

Udforsk vores mange events her og tilmeld dig allerede i dag

Seksuelle krænkelser er hverdag på alt for mange arbejdspladser. Det har MeToo-kampagnen gjort opmærksom på. Erhvervspsykolog Louise Dinesen giver gode råd til, hvordan du som tillidsvalgt gør op med en usund arbejdskultur.

Af Anna Franziska, FTF

#METOO

Klap i numsen på trappen, nedladende bemærkninger til mødet og sjofle jokes i mailboksen. Sexchikane på arbejdspladsen kan komme til udtryk på et utal af måder. Desværre viser historier fra MeToo-kampagnen, at hverdagssexisme trives i bedste velgående på alt for mange arbejdspladser.

Chikanen skaber utryghed og kan i værste fald føre til stress og sygemeldinger. Det mener Erhvervspsykolog Louise Dinesen. Hun er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns, hvor hun rådgiver organisationer i psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse.

Louise Dinesen peger blandt andet på, at en trivselspolitik og sunde værdier kan være med til at forebygge sexchikane.

”Det er en god ide at formulere fælles spilleregler for, hvad der er acceptabel adfærd på jobbet. På den måde er det lettere at navigere i, hvilken opførsel der er ok, og hvornår det er legitimt at sige fra,” siger hun.

Dialog er det bedste middel

Henvender en kollega sig til dig, fordi vedkommende bliver udsat for sexchikane, foreslår Louise Dinesen, at du i samarbejde med ledelsen forsøger at få en snak med de involverede parter. Det er ikke sikkert, du selv skal deltage i samtalen, men det er vigtigt, at du hurtigt sætter din nærmeste leder ind i sagen. Det er ledelsens og ikke dit ansvar at tage sig af sager om sexchikane.

”Dialog er som regel det bedste middel mod problemer på jobbet. Hvis begge parter er med på at tage en snak, er det derfor oplagt, at din leder planlægger et møde, hvor vedkommende forsøger at forholde sig objektivt til sagen,” forklarer hun.

Er der tale om seksuelle krænkelser, som åbenlyst bryder med loven, såsom voldtægt eller fysiske overgreb, understreger Louise Dinesen, at du og din leder skal hjælpe den udsatte ved at drøfte muligheden for at anmelde sagen.

Forebyg chikanen

Louise Dinesen giver dig først fire råd til, hvordan du som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan være med til at forebygge sexchikane på jobbet:

Sådan undgår du sexchikane

1. Tag initiativ til en politik, eller revider jeres nuværende. En trivselspolitik med fokus på sexchikane kan være det første skridt mod at forebygge krænkende adfærd på jobbet. Du kan eventuelt alliere dig med andre tillidsvalgte og foreslå ledelsen, at I formulerer politikken i samarbejde med de ansatte. På den måde har både medarbejdere og ledere indflydelse på, hvordan sager om sexchikane håndteres. Politikken kan eksempelvis blive formuleret på et møde i MED eller i samarbejdsudvalget (SU). Husk også at inddrage arbejdsmiljøudvalget (AMO).
   I politikken kan der eksempelvis stå, hvem man henvender sig til, hvis man oplever chikane, og hvad sanktionerne er, når man ikke overholder reglerne. Trivselspolitikken bør altid indeholde en definition af, hvad sexchikane er. I kan med fordel bruge Arbejdstilsynets definition, som ligger på deres hjemmeside under ”Mobning og seksuel chikane”.
   Har I allerede en trivselspolitik, så læs den igennem, og vurder, om sexchikane er tilstrækkeligt beskrevet, eller om politikken skal revideres.
2. Introducer nye medarbejdere til politikken. En nyansat kan komme fra en arbejdskultur, der ligger langt fra jeres. Vedkommende kan fx være vant til at fortælle sjofle vittigheder over kaffemaskinen, og det kan skabe konflikter, hvis I har en regel om, at frække jokes hører til i privaten.   Samarbejd med ledelsen, og sørger for, at nye ansatte bliver introduceret til trivselspolitikken. På den måde beskytter du dine gamle kollegaer for adfærd, der kan opleves som krænkende. Samtidig beskytter du den nye kollega for unødigt at komme til at træde nogle over tæerne.
3. Sæt chikane på dagsordenen. For at sexchikane ikke går i glemmebogen, er det en god idé at sætte det på programmet mindst en gang om året. Foreslå derfor din leder, at I gør det til en tradition at diskutere chikane til det årlige arbejdsmiljømøde eller på temadage i løbet af året.
   Alternativt kan du foreslå, at I indkalder til trivselsmøder, hvor I blandt andet gør status på sexchikane. Til møderne kan du med fordel gøre opmærksom på, at dine kollegaer altid kan komme til dig, hvis de oplever at blive chikaneret.
4. Skriv chikane ind i en anonym APV-undersøgelse. Mange undlader at stå frem, når de bliver udsat for sexchikane. Det kan være fordi, de mener, deres oplevelse hører under bagatelgrænsen for, hvad man kan tillade sig at problematisere. Men det kan også være fordi, de vurderer, at omkostningerne ved at stå frem er for store.  Arbejdspladsvurderingen er imidlertid en oplagt mulighed for at få dem i tale, der ikke ønsker ar stå frem med navns nævnelse. Foreslå ledelsen i arbejdsmiljøgruppen, at I spørger ind til sexchikane i vurderingerne. I kan bruge handlingsplanen i arbejdspladsvurderingen til at forbygge og håndtere chikane.Når skaden er sket
5. Louise Dinesens har også fire råd til, hvad du stiller op, når en kollega henvender sig til dig, fordi vedkommende oplever chikane.
   Spørg ind til, hvad der er sket. Sexchikane er et tabuiseret emne, og det kræver mod at stå frem. Henvender en medarbejder sig til dig, fordi vedkommende er blevet chikaneret, skal du derfor tage problemet alvorligt og vise forståelse og sympati.
6. Det er vigtigt, at du spørger ind til, hvad der konkret er sket. Det kan være en god idé at have nogle standardspørgsmål, som du har formuleret på forhånd. På den måde er du sikker på, du får spurgt ordentligt ind til situationen. Standardspørgsmålene kan eksempelvis handle om, hvor tit personen er blevet chikaneret, hvor alvorligt det opleves, og om den krænkende adfærd kommer fra en eller flere personer.
7. Spørg, hvordan du kan hjælpe. Når du har fået et overblik over situationens karakter og omfang, kan du spørge vedkommende, hvordan han eller hun har brug for din hjælp. Samtalen er mange gange det bedste middel mod konflikter. Har din kollega mod på at tage en snak med din leder, de involverede parter og eventuelt dig selv, kan du med fordel arrangere et møde. Hvis du ikke har lyst til at arrangere mødet, kan du foreslå din leder, at vedkommende gør det.   Deltager du i mødet, bør du gøre dit for, at begge parter bevarer deres værdighed. I skal først og fremmest give plads til, at de får mulighed for at sætte ord på hver deres oplevelse af sagen. Tal dernæst om arbejdspladsens værdier og spilleregler, og om hvordan I kommer videre. Det er vigtigt, at både du og din leder udelukkende forholder jer til reglerne på arbejdspladsen og de fakta, der bliver præsenteret.
8. Få ledelsen til at tage en snak med modparten. Har den, som oplever chikane, ikke mod på at holde et møde med den eller de involverede parter, kan du foreslå din leder, at han eller hun forsøger at tage en snak med modparten. Ligesom i samtalen med den chikanerede er det vigtigt, at din leder spørger ind til det, som er sket.   Når lederen har fået indblik modpartens oplevelse af situationen, kan vedkommende forklare, hvordan den chikanerede oplevede begivenheden. Har modparten forståelse for de synspunkter, du fremlægger, kan samtalen muligvis betyde, at han eller hun stopper den krænkende adfærd.   Ønsker din leder ikke at tage en snak med modparten, kan du selv henvende dig til vedkommende. Gør du det, skal du dog være opmærksom på, at dine kollegaer kan opleve, at du tager parti.
   Står du i den uheldige situation, at det er din nærmeste leder, der er modparten, bør du gå til det næste ledelsesniveau eller HR-chefen for at få dem til at handle på sagen.
9. Hent hjælp udefra. Er problemerne for store, eller har du svært ved at få din leder til at handle, er der ingen skam i at smide håndklædet i ringen og bede om hjælp udefra. Her er der tre muligheder:

• Forslå din leder, at I kontakter en ekstern konsulent, som har en specialiseret viden om sexchikane på jobbet.
• Kontakt din fagforening, og bed om hjælp til at løse problemet.
• Ring til Arbejdstilsynets hotline om mobning og seksuel chikane på arbejdspladsen. (Tlf. 7022 1280, åbningstid: man-tors kl 8-15 og fre kl 8-14)

Læs også:Arbejdstilsynets vejledning om mobning og seksuel chikane

Det er vigtigt at nævne, at der ikke findes nogen universel opskrift på, hvordan du som tillidsvalgt forebygger og håndterer sexchikane. Rådene er derfor blot ment som en inspiration til, hvordan du tager stilling til chikane på jobbet.

 

Kilde: https://www.ftf.dk/aktuelt/artikel/otte-raad-saadan-undgaar-du-sexchikane-paa-jobbet/

Fem gode råd til dig som medarbejder

Du må gerne præge dagsordenen
Det kan være en god idé at gøre dig klare tanker om, hvad du gerne vil tale om. Selvom du får udleveret et skema med nogle spørgsmål, er det ikke sikkert, det dækker lige præcis dét, du gerne vil tale om, og måske har din leder slet ikke tænkt i de baner. Derfor vil de fleste ledere sætte pris på en medarbejder, der tænker selvstændigt og sætter nye emner på dagsordenen.

Fremlæg kritik konstruktivt
Du opnår nemmest dine ønsker, hvis du er positiv og konstruktiv på samme tid. Har du kritik eller savner forbedringer, så prøv at fokusere på, hvordan disse ændringer eller forbedringer kan have en positiv indflydelse på dig selv og dine kollegaer, og fremlæg dem for lederen. Er du eksempelvis træt af arbejdsgangen i en specifik situation, så dvæl ikke for længe ved selve problemet, men forbered nogle forslag til, hvad I kan gøre anderledes fremadrettet.

Vær bevidst om, hvad du ønsker for fremtiden
Det kan godt betale sig at tænke over, hvad du gerne vil, og om du føler, du fik noget ud af de mål I satte ved sidste MUS-samtale. Måske skal du og din leder sammen rejustere jeres målsætninger, eller også skal du sætte dig nogle helt nye mål. Gør dig klart præcist, hvad du vil, så din leder har noget konkret at gå ud fra til samtalen.

Sæt dig ind i organisationens overordnede strategi
Lederens ønsker for medarbejdernes udvikling skal oftest ses i lyset af virksomhedens overordnede strategi. Det kan være en god idé at sætte sig ind i den. På den måde får du en idé om, hvor I som virksomhed er på vej hen, og hvordan du kan bidrage til virksomhedens udvikling. På den måde kan du få inspiration til at sætte mål for dig selv i forhold til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Benyt lejligheden til at fremlægge nye idéer
MUS-samtalen kan være en kærkommen lejlighed til at præsentere dine idéer til, hvordan dit eget eller dit teams arbejde kan gribes an anderledes. Det er et godt afsæt for samtalen for både din leder og dig selv at få afdækket, hvilke af dine idéer, der kan arbejdes videre med og hvordan.

Dig som pensum

Til eksamener i skolen kommer du op i et pensum – en teori, som du har tillært dig. Du skal bevise, at du har forstået den og med eksempler genfortælle eller redegøre for den.

Til jobsamtalerne kommer du derimod op i pensum om dig selv. Der skal redegøres for din samlede erfaring, dine valg i forhold til såvel uddannelse som tidligere jobs, dine kurser, dit privatliv, dine sociale kompetencer osv.  Det giver god mening, at en kommende arbejdsgiver skal vide, hvad du medbringer i den samlede værktøjskasse, og hvem du er som menneske. Det giver dem en tryghed for, at dine kommende opgaver vil blive løst, og du som person er en, efter deres vurdering, de kan rumme i deres virksomhed.

Der er mange, som ubesværet går til jobsamtaler. Der er også ange for hvem, der genkaldes en form for eksamensangst. Uagtet – hvorfor skal det at være til en jobsamtale minde så meget om at være til en eksamen?

Virksomheden har en hjemmeside, som kandidater opfordres til at besøge, hvis de vil have mere information. Lad os se på hjemmesiden som virksomhedens online profil. De fleste hjemmesider er desværre salgsrettet mod potentielle kunder, som kandidat kan man dog være heldig at få et lille indblik i, hvad virksomhedens DNA egentlig er.

En nysgerrighed og interesse er blevet vakt, som giver dig anledning til at ytre, at dette måske er noget for dig. Så du fremsender dit stykke dokument: CV’et
Du fremsender også din helt egen salgsrettede profil: ansøgningen.

Set udefra, så står begge parter hermed lige i forhold til mængden af information om hinanden. Med andre ord, så bør I gå ind i en jobsamtale på lige fod.

Ubalance?

Som rekrutteringskonsulent oplever jeg, at nogle virksomheder har fokus på at få afdækket nok om kandidaten til, at de kan have en rolig mavefornemmelse ved at tilbyde et samarbejde.
Jeg oplever derudover, at kandidater i høj udstrækning ryger direkte til eksamensbordet, når de kommer til en jobsamtale.
Kandidaten har ikke større forudsætning for at vide, om virksomheden er det rette match, end virksomheden har om kandidaten når mødet starter.

Man kan måske derfor stille sig selv det spørgsmål, hvorfor nogle virksomheder har fokus på, at de kal give mindre information til kandidaten, hvorimod kandidaten skal give alt?

Jeg oplever, at mange virksomheder er gode til at give rum til et par spørgsmål
i slutningen af en jobsamtale afslutter med. Men min oplevelse er, at det nogle gange kan være svært for en kandidat at få stillet alle de spørgsmål, som de sidder med.

Balance?

Hos Hartmanns lægger mine kollegaer og jeg vægt på, at alle kandidater, der kommer til samtale, skal opleve, at vi har en ligeværdig dialog. De er ikke til eksamen – de er til en jobsamtale.

Vi skal have en dialog om dig som kandidat, ligesom vi skal have en dialog om virksomheden – i det, som gerne skal føles som en naturlig samtale.

Som rekrutteringskonsulent, skal jeg give rum til, at du også som kandidat får en større indsigt i, om dette job i virkeligheden er det rette match for dig – såvel fagligt, socialt og kulturelt.
Når vi giver kandidater trygge rammer og en mulighed for en ærlig dialog, så matcher vi langt bedre de rette parter. Ved at have en naturlig dialog, får vi langt større indsigt i det hele menneske.

Mavefornemmelse

Vi bør sikre, at vi møder kandidaten som en ligeværdig part. Vi bør bringe virksomhedens jobopslag og profil i større fokus, med rum til reelle spørgsmål fra kandidaten, som skal sikre, at deres mavefornemmelse også bliver bekræftet.

På denne måde går vi fra samtalen med lige gode forudsætninger for at vælge hinanden fra eller til.
Det er dejligt, at virksomheder har det store baggrundstjek på deres kommende medarbejder, så de dermed nedbringer antallet af fejlansættelser.
Kandidater bør have en mulighed for at undersøge sin kommende arbejdsgiver lige så meget, så de dermed sikrer, at de siger ja til noget, som de også ender med at blive i – på lang sigt.

Nytænkning og håb

Mit håb er, at flere virksomheder vil gøre, som mange allerede er begyndt på, at nytænke deres samtaler, slippe eksamensmentaliteten og kassere den grønne dug på bordet. Vi skal invitere kandidater ind til det, som en jobsamtale i bund er grund er.

I en tinder-termologi – så ”swipede” begge parter samme retning i sorterings-fasen. I blev enige om, at I ville mødes til en første date, hvor I skal finde ud af, om der er grundlag fra begges side til at mødes igen.
Lad os sammen sikre, at denne første date sker, hvor begge parter har jævnbyrdig mulighed for ligeså megen nysgerrighed og evt. undren om den anden part.

På denne måde, tror jeg, at langt flere virksomheder, i længden, selv vil bestå deres eksamen.

Om end der er en stigende interesse for betydningen af et bæredygtigt arbejdsliv på de danske arbejdspladser, så ser vi desværre også, at vi ofte udskyder eller undgår de svære samtaler på arbejdspladsen. Resultatet bliver, at både konflikter og stress får lov at udvikle sig alt for længe, inden der gribes ind. Det interessante spørgsmål er her, hvorfor det er så vanskeligt for både ledere, medarbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte og tillidsrepræsentanter at afholde de samtaler, hvor der er meget på spil for en eller flere parter – og herunder, hvad vi kan gøre, når vi skal afholde de svære samtaler på jobbet.

 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

En ting er sikkert: Den svære samtale er vigtig. Vi ved bl.a. fra forskning, at mangel på dialog og samtale om det, der opleves som væsentligt, kan føre til belastningsreaktioner. Vi ved også, at det at blive undgået, ignoreret eller ikke blive inddraget tilstrækkeligt er hæmmende for trivsel og effektivitet på jobbet.

De svære samtaler er potente

Den svære samtale er karakteriseret ved, at der er noget væsentligt på spil for en eller flere parter på arbejdspladsen. Det kan være samtaler i forbindelse med sygdom, stress, konflikter, uhensigtsmæssig adfærd, misbrug, fravær, rollekonflikter, høje følelsesmæssige krav mv. De svære samtaler er netop vigtige, fordi de er potente: De har det potentiale, at de kan punktere en negativ udvikling, reducere konflikter, øge trivsel og samarbejde og i sidste ende føre til mindre fravær samt øget effektivitet og kvalitet i arbejdet. De svære samtaler er nødvendige, fordi de handler om at bevare relationer, mens vi drøfter vanskelige sager eller emner af særlig betydning for en eller flere.

De svære samtaler er fyldt med følelser.

De svære samtaler indebærer ofte en dialog, hvor der er følelser på spil, personlige værdier træder tydeligt frem eller en eller flere parters selvforståelse er i fare for at komme under pres. Emnerne for de svære samtaler er typisk tabubelagte, som når vi fx skal tale om, at en kollega har ændret adfærd, at nogen på arbejdspladsen opfører sig uhensigtsmæssige eller om, at en leder gang på gang behandler os uretfærdigt. At disse temaer er tabubelagte betyder også, at vi ikke deler viden og opbygger erfaring på området. Arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte, tillidsfolk, ledere og øvrige ansatte har derfor ofte mangel på værktøjer og spørgeteknikker, når det kommer til at tale om det, der er svært.

 

Når vi ikke afholder den svære samtale, så hænger det bl.a. sammen med, at de svære samtaler aktiverer emotioner og kræver mentale ressourcer. Den der tager initiativ til samtalen er ofte klar over, at de svære samtaler har en indbygget følelses- og adfærdsmæssig uforudsigelighed. Vi ved bare ikke hvordan, hvornår og hvor meget. Vi kan med andre ord ikke forudse den andens reaktion, selvom vi ved, at den anden part højst sandsynligt vil reagere. Og det er netop denne uforudsigelighed i det sociale landskab, der gør, at vi som mennesker helt naturligt trækker os, udskyder, undlader eller går uden om disse samtaler.

Korte råd til dig, som skal afholde svære samtaler

Som leder, arbejdsmiljørepræsentant eller HR-ansat får du ikke noget ud af at gå uden om en anspændt situation eller undlade at gøre noget ved problemer. Tag i stedet ansvar for og initiativ til, at det er muligt at skabe gode dialoger på arbejdspladsen – også selvom der er opstået uenighed eller vanskelige situationer.

 

Den evidensbaserede dialogmetode ”Den motiverende samtale” fremhæver følgende i de svære samtaler:

 

• Skab mod til at tage initiativet: Forbered dig på, hvordan du vil indkalde, indlede, opstarte og afrunde dialogen med respekt for din samtalepartner. Vær opmærksom på dine egne reaktionsmønstre og lad først og fremmest den anden få plads til at deltage i samtalen.
• Sæt dig ind i den andens perspektiv og syn på virkeligheden: Det kan du fx gøre ved at stille spørgsmål frem for at lave enetale. Vi mennesker har altid gode grunde til at gøre det vi gør og en samtale bliver først motiverende for den anden, når vi udviser forståelse for den andens perspektiver. Et eksempel er: ”Jeg oplever, at du er mindre tilstede nu end tidligere, hvordan har du det egentlig?”.
• Undersøg om den anden oplever en diskrepans mellem det, der er og det, der bør være: Kan den anden med andre ord se, at der er brug for en ændring? Finder den anden en ændring vigtigt?
• Støt den andens tro på egne evner: Sørg for at give din samtalepartner en oplevelse af, at han/hun kan være med til at forandre situationen til det bedre. Fremhæv fx eksempler, hvor I tidligere er lykkedes eller peg på situationer, hvor det du har brug for allerede er tilstede.
• Undgå diskussion: Hold fokus på sagen og det der er brug for og undlad at personificere.