Hartmanns er meget optaget af at skabe et arbejdsmiljø, der styrker menneskelig, organisatorisk, økonomisk og samfundsmæssig levedygtighed. Derfor er det med glæde at have læst et nyt forsknings notat, som sætter arbejdsmiljøet under lup. Vi har derfor valgt at lave et sammendrag af de væsentlige punkter, som du kan læse her.

 

Danmark vil med tiden komme til at omfatte markant flere ældre end unge. Det gælder i hele EU og derfor er der også stor opmærksomhed, på netop denne udfordring i at få flere ældre til at blive længere på arbejdsmarkedet.

 

Der er mange faktorer, som afgøre om den ældre vil blive længere på arbejdsmarkedet. Først og fremmest handler det om den enkelte heldbred. Derudover kommer uddannelsesniveau, økonomi, arbejdsmiljø, personalepolitik og ikke mindst de sociale relationer på arbejdspladsen.

 

Et nyt notat fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, viser et overblik over den danske viden på området, som kommer fra et netop afsluttet forskningsprojekt, om arbejdsmiljøet betydningen for at fastholde ældre.

To grupper trækker sig tidligt tilbage

Der er især to grupper, som ifølge notatet har tendens til at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet tidligt.

 

• Nedslidningstruede ældre trækker sig tilbage fordi de ikke har de ressourcer, som det kræves og dermed ikke vil kunne leve op til arbejdskravene. Denne gruppe er stor og deres ligheder, er at de ofte har problemer, med helbredet og ingen eller en kort uddannelse.
• Ressourcefulde ældre trækker sig tilbage, hvis deres arbejde ikke giver mening eller de ikke føler sig nok værdsat. Denne gruppe har en derimod et godt helbred, flere kompetencer og en længere uddannelser.

 

Arbejdsmiljøets risiko for en tidlig tilbagetrækning

Ifølge forskningen har arbejdsmiljøet stor betydning, som kan gå fra et arbejdsliv til en førtidspension eller et længere varigt sygefravær. Viden omkring betydningen fra en overgang til efterløn er begrænset.

 

Specifikt de nedslidningstruede ældre har i forskningen vist at de kan have et stort sammenfald mellem risikoerne for førtidspension, længerevarende sygefravær og efterløn, og derfor antages der i notatet at arbejdsmiljøet kan have stor betydning for overgangen til efterløn

 

Der kan muligvis være et stort potentiale i at udvikle indsatser, som kan bekæmpe aldersdiskrimination, reducere de fysiske arbejdskrav og øge de ældre ansattes jobtilfredshed ved at give dem mere indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse.
Otto Melchior Poulsen – projektleder på projektet og forfatter til notatet

Der skal en indsats til for at fastholde ældre på arbejdsmarkedet

En del undersøgelser har vist ifølge notatet, at det kun er knap halvdelen af danske arbejdspladser, som gør en indsats for at holde på de ældre. Men store arbejdspladser gør en indsats og især medarbejdere, som er højt i hierarkiet oplever at virksomheden gør en forskel på den front.

 

Disse indsatser kan være alt lige fra tilbud på ekstra feriedage, nedsat tid, fleksibel arbejdstid og knap så krævende arbejdsopgaver, som passer bedre til den enkelte. Færre får tilbudt kompetenceudvikling.

 

– Selv om et godt arbejdsmiljø utvivlsomt spiller en væsentlig rolle for at kunne fastholde ældre arbejdstagere, eksisterer der ikke tilgængelig dansk viden om, hvordan konkrete indsatser for at forbedre arbejdsmiljøet kan bidrage til, at ældre arbejdstagere bliver længere på arbejdsmarkedet. Vores forskning viser, at der muligvis kan være et stort potentiale i at udvikle indsatser, som kan bekæmpe aldersdiskrimination, reducere de fysiske arbejdskrav og øge de ældre ansattes jobtilfredshed ved at give dem mere indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse, siger chefkonsulent Otto Melchior Poulsen, NFA, som er projektleder på projektet og forfatter til notatet.

 

Huller i eksisterende viden

Forskerne, som har stået for projektet har fundet nogle huller i den eksisterende viden og fundet frem til fem temaer, hvor der er mangler viden, når det at fastholde ældre på arbejdsmarkedet.

 

Bæredygtigt arbejdsliv for alle: Der mangler viden om, hvordan de grupper af ældre, som har en særlig høj risiko for at trække sig tidligt tilbage, kan fastholdes på arbejdsmarkedet på en god måde, dvs. så arbejdet ikke forværrer deres helbred og forkorter deres levetid.

• Langsigtede effekter af et forlænget arbejdsliv: Der mangler især viden om de langsigtede effekter af, at nogle ældre arbejdstagere ophober skadelige arbejdsmiljøpåvirkninger ved at have et længere arbejdsliv.
• Den dynamiske tilbagetrækningsproces: Der mangler viden, som ikke kun anskuer arbejdsophør som en enkelt hændelse, som fx en brat overgang til efterløn, men hvor beslutningen om tilbagetrækning i stedet er en flerårig proces. Og der mangler viden om, hvornår og hvordan forskellige faser i en sådan proces kan påvirkes, så beslutningen om tilbagetrækning eventuelt kan udskydes.
• Arbejdspladsernes perspektiv: Der mangler viden om, hvad der motiverer arbejdspladser til at rekruttere og fastholde ældre arbejdstagere. Især har små og mellemstore virksomheder behov for at der sker en mere effektiv udbredelse af viden om, hvad der virker.
• Aldersdiskrimination: Der mangler viden om, hvordan en negativ, stereotyp opfattelse af ældre arbejdstagere effektivt kan bekæmpes, da aldersdiskrimination fortsat ser ud til at være et stort problem, især ved rekruttering af nye medarbejdere.

Bliv mere inspireret d. 11. oktober 2018

Få inspiration fra de bedste eksperter på området af Otto Melchior, Chefkonsulent hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Mona Larsen, Seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

 

Sikr dig billet her

 

 

Kilder:
http://www.arbejdsmiljoviden.dk/nyt/nyheder/2017/maj/16_arbejdsmiljoets-betydning-for-fastholdelse-af-aeldre
Otto Melchior Poulsen – projektleder på projektet og forfatter til notatet.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Sådan spurgte en leder ud i rummet på et ledermøde hos en samarbejdspartner i denne uge. Han undrede sig over, at det for 15 år siden var vigtigst i hans lederjob at han – inden for en rimelig arbejdsuge på ca. 40 timer – bød ind med stærke kompetencer og erfaringer ift. at arbejde med opstillede mål, mens det i dag alene var vigtigt om han og hans medarbejdere nåede de opstillede mål. Mål som bestyrelsen ofte fremsatte årligt som led i en vækststrategi. Konsekvensen af skiftet i fokus på hvad der var vigtigt var, ifølge lederen, at både han selv og hans strategiske ledere ikke længere var så optagede af kompetencer og det som reelt kunne nåes inden for en normal arbejdsuge. Snarere oplevede han, at det som var vigtigst alene bestod i at nå de mål som han (i modsætning til arbejdstid og kompetencer), ikke havde reel indlfydelse på, når alt kom til alt.

Spørgsmålet viste sig at være relevant. Mange af de øvrige ledere på mødet kunne berette om, og at det på ingen måde var arbejdstid, men derimod alene mål, som var vigtigst i arbejdet i dag – også overfor medarbejderne. Lederne berettede om, at de selv og mange af deres medarbejdere i gennemsnit arbejdede mere end 55 timer om ugen – og at dette foregik over lange perioder på flere år uden at nogen af dem havde ændret kulturen på dette område væsentligt.

Diskussionen affødte et nyt spørgsmål om, hvorvidt organisationen overhovedet overholdt ”48 timers reglen”. En regl som ingen af lederne på dette møde kendte til. Reglen fastslår helt konkret, at arbejdstiden over en periode på fire måneder højest må udgøre 48 timer i gennemsnit pr. uge. Den ugentlige arbejdstid kan godt, inden for reglen, være længere i nogle uger, men dog kun hvis den kompenseres med kortere arbejdstid i andre uger. Arbejdsgivere har altså i dag pligt til at sikre, at overtrædelse af den lovbestemte 48 timers-regel ikke finder sted. Arbejdstidsloven er en gennemførelse af EU’s arbejdstidsdirektiv. Loven indeholder en meget konkret bestemmelse om, at en ansat maksimalt må have en ugentlig arbejdstid på gennemsnitlig 48 timer over en periode på fire måneder. Nyere domme viser, at overarbejde godt kan aftales, men også at den samlede gennemsnitlige arbejdstid ikke må overstige 48 timer om ugen i en længere periode. Såfremt arbejdstiden overstiger 48 timer om ugen, og medarbejderen accepterer dette (f.eks. i jagten på mål) og modtager korrekt løn, så vil arbejdsgiveren stadig være ansvarlig og kan risikere at skulle betale en godtgørelse til medarbejderen ved sagsanlæg.

Rigtig mange kender ikke – som det var tilfældet med lederne på mødet – 48 timers reglen, og tror derfor også, at det alene er vigtigt at tale om realiserede mål i arbejdet. Mål er vigtige – det er de fleste i dag nok enige om. Selv psykologer som er optaget af et bæredygtigt arbejdsliv kan se meningen med mål. Omvendt er det måske også nogle gange rimeligt at drøfte i fællesskab, om det vigtigste også er at overholde loven, og sikre en bæredygtig kurs over tid.

I Hartmanns er vi optagede af det bæredygtige arbejdsliv, herunder at vi bevarer og investerer i menneskelige ressourcer alt imens organisationer udvikles.

Hvad oplever du…  Er det sådan, at der er sket et væsentligt skift i måden, vi forstår det vigtigste i arbejdet? Er der tale om en sund udvikling? Bryder vi regler uden at vide det i jagten på de vigtige mål? Og skal vi også ind imellem retænke det, som fremføres som det vigtigste på arbejdspladsen?

Hånden på numsen, sjofle vittigheder eller uønskede opfordringer til sex? Hvad kan du sige eller gøre, hvis du selv eller en du kender oplever sexchikane?

Af Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Jeg fik et job på et postkontor
min chef var en dame der ligned’ min bror
men hun var flink og en rigtig makker
og hun gav mig en hånd når vi sorterede pakker.
Men pludselig sagde hun: “La’ pakkerne ligge
nu skal vi frankere, og du skal slikke”
det var en fredag aften, og det var meget sent
og i retten sagde hun, det var venligt ment.

(Shu bi dua, Sexchikane 1992)

 

Sådan lyder første vers i den kendte Shu-bi-dua sang ’Sexchikane’ fra 1992.  26 år efter åbnede #MeToo debatten med mere end 1,7 millioner tweets, Facebook- og Instagramopdateringer. Men selvom vi ’ikke finder os i sex-chikane’ eksisterer der stadigvæk mange gode grunde til ikke at råbe op.

Det er ofte i de ulige magtrelationer, at overgreb finder sted: Mellem vejlederen og den studerende, chefen og medarbejderen, instruktøren og skuespilleren, præsidenten og praktikanten. Den ene har mere magt end den anden til at åbne og lukke de ’rigtige’ døre. Det betyder også, at italesættelse af chikane ikke bare er forbundet med skam – at sætte ord på de uønskede ord eller berøringer kan helt konkret true dit livsgrundlag og din karriere. Modsat kan man måske få noget ud af ikke at sige noget, fx en lønforhøjelse eller andre fordele.

Sexchikane kan være et problem på en arbejdsplads, selvom der ikke kører en sag. I mange tilfælde sker det, at de som oplever uønskede seksuelle handlinger starter med at betvivle deres egen dømmekraft   og føler skam. Den enkeltes realitetsforståelse bliver med andre ord sat under pres. Man kan blive i tvivl fordi den enkelte bliver i tvivl om, man har misforstået noget, eller ligefrem gjort noget galt. Det høje følelsesmæssige pres er belastende, især hvis der er tale om et afhængighedsforhold, der kan gøre det svært at sige fra. Det kan måske ligefrem føles som om, man bryder med solidariteten på arbejdspladsen ved at fremsætte en anklage.

Ifølge Arbejdsmilølovens §9a fremgår det, at ’Ved arbejdets udførelse skal det sikres, at arbejdet ikke medfører risiko for fysisk eller psykisk helbredsforringelse som følge af mobning, herunder seksuel chikane.’ Det er derfor  arbejdsgiverens ansvar at forebygge seksuel chikane på arbejdspladsen – til rette tid og på den rigtige måde.

Ifølge arbejdstilsynet opstår mobning og seksuel chikane på alle arbejdspladser og i alle brancher. Derfor bør ledelsen udtrykke klare holdninger om mobning/seksuel chikane. Virksomheden kan eksempelvis formulere en klar politik om at forebygge mobning og seksuel chikane.

Men hvad kan du selv gøre, hvis du selv eller en du kender, bliver krænket?

Hvad er sex-chikane?

Der eksisterer mange myter om mobning og seksuel chikane. For at kunne reagere på seksuel chikane er det vigtigt at vide, hvad det er. Seksuel chikane er en særlig variant af mobning, hvor ‘negative handlinger’ har seksuel karakter. På arbejdsmiljøtilsynets hjemmeside kan man læse at:

”Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid – eller gentagne gange på grov vis – udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem”.

Typiske mobbehandlinger i forbindelse med seksuel chikane er:

• Uønskede berøringer
• Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem
• Sjofle vittigheder/kommentarer
• Uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner.

 

Ifølge Ligebehandlingsloven ’foreligger sexchikane, når der udvises enhver form for uønsket verbal, ikkeverbal eller fysisk adfærd med seksuelle undertoner i relation til en persons køn med det formål eller den virkning at krænke denne persons værdighed (…) navnlig ved at skabe et truende, fjendtligt, nedværdigende, ydmygende eller ubehageligt klima.’

I ligebehandlingsloven er det således ikke nødvendigt, at der er tale om regelmæssige handlinger.

Men vidste du, at seksuel chikane kan berettige den enkelte til en erstatning efter arbejdsskadesikringsloven?

Hvis man har været udsat for en enkeltstående episode af seksuel chikane og er blevet syg af det, er det arbejdsgiverens opgave at anmelde sagen som en arbejdsulykke. Alternativt kan den enkelte få hjælp til at anmelde sagen som arbejdsskade via fagforening, læge eller anmelde det selv.
Hvis seksuel chikane foregår  over en længerevarende periode og medfører sygdom, er det egen læge eller psykiater, der skal anmelde det, som en arbejdsskade. De typiske reaktioner spænder fra svag uro og ængstelse til kronisk stress.

Hvorfor opstår sex-chikane?

Hvad der er accepteret som almindelig kollegial adfærd på én arbejdsplads, kan blive opfattet som mobning på en anden. Mobning kan antage forskellige former i forskellige virksomhedskulturer.

Det er vigtigt at den enkelte arbejdsplads udvikler en organisationskultur med normer og værdier, som aktivt modvirker mobning og seksuel chikane. Det kræver, at hele arbejdspladsen – især ledelsen – har klare og synlige værdier og holdninger, som formidles både i målsætninger, regler og i praktisk handling.

Seksuel chikane bremses ofte ikke, fordi det i starten kan være svært at skelne mellem komplimenter, gemytlige berøringer eller chikanerende handlinger. Det gør det vanskeligt for ofrene at bestemme, hvornår der rent faktisk er tale om seksuel chikane, og hvornår ofrene derfor skal forsøge at sige fra.

Afdelingsledere har et særligt ansvar for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø i deres afdeling. Det må derfor sikres, at lederne er i stand til at tage konflikter op og håndtere dem konstruktivt.

·························

Hvordan forebygger man sex-chikane?

Der findes en række initiativer, som kan medvirke til at forebygge mobning og seksuel chikane.

Disse handler typisk om at skabe en række fælles og velkendte normer for den adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og den adfærd, som ikke tolereres. Sexchikane er med andre ord noget som bekæmpes kollektivt, og med et særligt fokus på og blik for kulturen på arbejdspladsen.

Derudover er det vigtigt med en ledelse der er klædt ordentligt på til at håndtere mobning og seksuel chikane. Det kan ske ved at øge kompetencen i forhold til arbejdsmiljøarbejde, konflikthåndtering og kommunikation.

Hvis der opstår sexchikane på arbejdspladsen, er det vigtigt at tage det alvorligt – især, hvis en ansat føler sig dårligt behandlet og vælger at fortælle om det.

Samtidig er det afgørende at udvise diskretion både over for ofrene og de som formodes at have krænket– og lad være med at drage forhastede (be)slutninger.

Det er vigtigt at gøre det klart, at mobning og seksuel chikane er en uacceptabel adfærd, som ikke skal foregå. Det kan være en god ide at få parterne – herunder eventuelle vidner – til at beskrive hvad der er sket i stedet for at beskylde hinanden og komme med hårde personvurderinger á la ” han/hun er et klamt svin”.

Som arbejdsgiver er det din opgave at søge løsninger – og ikke at få hævn eller udnævne syndebukke. Mobbesager bør derfor i udgangspunktet mødes med en ikke-straffende holdning, så der ikke skabes nye ofre.
Mobning og seksuel chikane er et fælles problem på arbejdspladsen – men arbejdsgiverens ansvar at tage hånd om.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Første oplag blev udsolgt på kun én uge. Med “Hjernen på overarbejde – Derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund” kommer de to autoriserede psykologer Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen med et anderledes bud på, hvordan også ledere giver vores hjerner de bedste arbejdsbetingelser anno 2018. Vi har mødt forfatterne til en snak om ledelse, og om det der gør, at et bæredygtigt (arbejds)liv rimer på neuroner og compassion.

 

Jeres bog henvender sig blandt andet til ledere. Hvorfor bør ledere overhovedet vide noget om den menneskelige hjerne?

Ledelse handler om mennesker. Mennesker handler om menneskehjerner – og at forsøge at lede mennesker uden indsigt i den gamle og dårligt designede menneskehjerne svarer til at “lede i blinde”.

Vi ser gang på gang på gang hvordan ledere, med de bedste intentioner for både virksomhed og medarbejdere, formår at kommunikere til helt andre neurale netværk, end de både tror og ønsker. I bedste fald udebliver effekten af deres instruktion, guiding eller motivation. I værste fald opnår de det stik modsatte. Det skader både trivsel og performance.

 

Hvad fik Jer til at skrive en bog om det bæredygtige (arbejds)liv?

Vi fandt det ganske enkelt nødvendigt! Tallene taler deres tydelige sprog, 15-16 procent af alle danskere på arbejdsmarkedet har symptomer på alvorlig stress hver dag*. Når det kommer til danske ledere, viser tal, at 18 procent ofte eller hele tiden har følt sig stressede inden for de seneste to uger**. Der er hele 42 procent af danskerne der mener at deres arbejde fylder for meget*** og 64 procent blandt de 30-39-årige oplever, at det er svært at få hverdagen til at hænge sammen****.

Det er foruroligende tal, og vi bliver nødt til sammen at tage ansvar for den udvikling ved at skabe mere bæredygtige rammer for tilværelsen. Og heldigvis besidder vi evnen til at gøre det der skal til for at give os selv og hinanden – og ikke mindst vores hjerner – langt bedre arbejdsbetingelser. En evne, der endda gennem millioner af år har hjulpet os til vinde evolutionens store kapløb.

 

Hvorfor tror I, at jeres bog har fået så stor succes allerede?

Vores ydmyghed er stor nok til oprigtigt at sige, at dét lader vi læserne om at vurdere. Når det er sagt, så er der mange blandt forfattere, ledere, debattører og helt almindelige mennesker, der gennem de sidste par år har påpeget, at der er noget helt galt med den måde, vi sammen har indrettet det moderne samfund på. Vi rammer ned midt i det felt med en bog, der også peger på en løsning. En løsning der er en del af menneskets natur. Og det er ikke uden stolthed, at vi glædes over at den feedback vi får typisk går på, at bogen formår at gøre meget kompliceret stof – for dét er menneskehjerner! – simpelt og forståeligt uden at gå på kompromis med fagligheden.

 

Hvad bliver, i et psykologisk perspektiv den største udfordring for ledere i fremtiden?

Det bliver at skabe rammer, der bidrager til balance i menneskehjernen, og samtidig navigere i et samfund, der udvikler sig eksponentielt.

Men det er nødvendigt, fordi enhver menneskehjerne behøver balance for at kunne trives og præstere optimalt. Men vi har sammen skabt et samfund og et arbejdsliv, der primært taler til hjernens trussels- og motivationssystemer. Til de ældste og mest primitive dele af vores menneskehjerner. Vi giver for lidt plads til det beroligende system. Til at stoppe op, være tilfreds med tingenes tilstand, vores præstationer, os selv og hinanden. Det skaber ubalance. Det mistrives og underpræsterer vi af.

Løsningen er ikke at fjerne hverken effektiviseringer eller fornyelser. Tjene færre penge. Eller for den sags skyld: bare “have det mere rart”
Målet for den moderne organisation og den moderne leder må være, at avende en mere bæredygtig tilgang til high performance og resultatskabelse. En tilgang, baseret på den stærkeste ressource vi har: Menneskehjernen.

 

Hvordan bør vi forstå compassion i et moderne arbejdsliv?

Compassion handler om relationer mellem mennesker og betydningen af relationer for vores overlevelse, udvikling og balance. Compassion handler i praksis om at have vores egen og andres trivsel på sinde, om at skabe rammer der understøtter tillid og psykologisk tryghed, og hvor der er plads til at være menneske med alt hvad det indebærer.
Vi ved godt, at det umiddelbart kan lyde lidt tungt, men lad os se det i øjnene. Det er hårdt at være menneske. Alle mennesker lider. Også moderne og professionelle mennesker. Derfor handler compassion også om at være opmærksom på og rumme både egen og andres lidelse – samt et dybtfølt ønske om både at lindre og forebygge dét.
Lidelse skal forstås i bredeste forstand. Fra kriser og katastrofer til krævende kollegaer og kopimaskiner, der kokser.

Compassion kan lyde som et fremmedord i en ledelseskontekst med fokus på strategi, vækst og mål. Hvad tænker I om det?

I bund og grund handler det om at skabe arbejdspladser, hvor både ledere om medarbejdere har mulighed for at trives og være de bedst mulige udgaver af dem selv. Det vil kunne ses på alle bundlinjer. Derfor er compassion netop noget, der skal arbejdes med strategisk i organisationer, der ønsker langtidsholdbare og bæredygtige løsninger. Når vi ser på de videnskabelige data, der allerede findes på feltet, så er compassion ikke til at komme udenom i moderne organisationer. Data bekræfter compassion som en forudsætning psykologisk tryghed og social kapital. Det har afgørende betydning for tilliden til og respekten for kolleger, for modet til at tage initiativ og udvikle nye ideer og for lysten til aktivt at tage del i optimering af organisationen. Hertil kommer at compassion er positivt relateret til højere personlige standarder, større grad af kognitiv fleksibilitet og nysgerrighed, mere objektivt korrekte evalueringer af egne kompetencer og præstationer. Endelig er compasison forbundet med større ønsker om at lære og udvikle sig.

Med udgangspunkt i data som disse er vores videnskabelige argument, at compassion er vejen til at få trivsel og performance, bæredygtighed og udvikling til at hænge sammen. Vi vil på alle bundlinjer – de økonomiske, de sociale og de menneskelige – se positive effekter af at tage den hastige udvikling og de tiltagende udfordringer i det moderne samfund alvorligt. I “Hjernen på overarbejde” argumenterer vi derfor for, at bæredygtig vækst, bæredygtig anvendelse af menneskers talent, intellekt og ressourcer går gennem skabelse af mere menneskelige rammer for tilværelsen. Og derfor gennem vores evne til compassion.

---

 

Hvilke 3 gode råd vil I give ledere, som gerne vil praktisere compassion?

• Brug viden om og indsigt i menneskehjernen generelt og din egen specifikt i din tilgang til ledelse og resultatskabelse. Brug viden om og kendskab til hjernens følelsesregulerende systemer i dagligdagen. Overvej løbende, hvilke systemer du aktiverer hos dig selv og dine medarbejdere – og om det er fremmende for jeres mål. Det kan handle om noget så simplet som hvordan du kommer ind i et mødelokale, hvilke formuleringer du bruger i en e-mail, eller hvad dit kropssprog signalerer på turen gennem kontoret?
• Brug tid på at undersøge hvilke forhold i jeres organisation, der alene taler til trussels- og/eller motivationssystemet. Overvej hvad du som leder kan gøre for at aktivere og give plads til det beroligende system, så både du og dine medarbejdere bliver de bedste udgaver af jer selv.
• Lad tvivlen komme medarbejderen til gode. Mennesker, der er trusselsaktiverede og som lider, handler uhensigtsmæssigt – så husk, at der kan være andre forklaringer på menneskers adfærd end dem, der umiddelbart falder os ind, især hvis vi selv er ude af balance. Når man har allermest lyst til at drage hurtige konklusioner og demonstrere sin magt, skal man måske nærmere stoppe op og bruge et øjeblik på at være nysgerrig og undersøgende.

 

Så spørgsmålet er stadig – bør ledere have viden om hjernen? I vores arbejde med at udvikle og styrke det psykosociale arbejdsmiljø på mange og forskelligartede danske arbejdspladser, kan vi se, at betydningen og kvaliteten af menneskelige relationer er afgørende for det moderne menneskes sundhed og trivsel. Det interessante ved “Hjernen på overarbejde (…)” er her, at den ikke strander i en ophøjet samfundskritik eller viden om hjernen alene. Snarere kommer den skridtet videre, fordi den peger på løsninger – også i arbejdslivet. Om end der måske findes flere veje til et bæredygtigt (arbejds)liv, så er velvilje og compassion over for vores medmennesker, uanset hvor de befinder sig, et vigtigt skridt.

* Hvidbog om mentalt helbred, sygefravær og tilbagevenden til arbejde”. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2010.
** “Stress” udgivet af Lederne i 2015.
*** Analyse Danmark for Ugebrevet A4.
**** Analyse Danmark for Ugebrevet A4, 2017

Selvom man i de senere år er begyndt at erkende, at mobning ikke kun foregår blandt børn, er det ikke alle organisationer og ledere som tager ansvar for, at mobning kan eksistere blandt voksne.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Når mobning flytter ind i de voksnes univers

Når vi hører ordet mobning, får vi ofte associationer til skolelivet eller barndommen. I dag er det da heller ikke ukendt, at der eksisterer mobning i institutioner og instanser, som har med børn og unge at gøre. Der kører måske endda en ”MOT” kampagne på dit barns skole lige nu? Eller sagt på en anden måde, det er måske nærmere mere atypisk, at vi har mobbefri folkeskoler. Så er mobning aldersbestemt, kunne man spørge? Svaret er nej. Det er fejlagtigt at tro, at mobning kun foregår i skolegården og på legepladser. Mobning eksisterer nemlig ikke kun blandt børn, det eksisterer også i de voksnes univers – på jobbet.

I mange organisationer ser vi imidlertid i Hartmanns, at der hersker en bred holdning om, at mobning ikke eksisterer på egen arbejdsplads. Og mobning er da heller ikke det ord, som anvendes af medarbejdere som er udsat for krænkende handlinger, der pågår over tid og som de ikke kan forsvare sig imod. I stedet bruges ofte ord som uværdigt, nedladende, eksklusion, mangel på respekt og tillid. Ofte forstås mobning også her som noget, der alene hører hjemme i en skoleklasse, og det er da også først i de senere år, at mobning og chikane for alvor har fået en plads i APV-arbejdet (Arbejdstilsynet.dk). Selv arbejdspladser, hvor der forekommer mobning kan der forekomme sætninger som: ”Det er jo ikke sådan, at vi går rundt og mobber” eller ”Man skal da kunne ta’ lidt gas, når man arbejder her”. Det er med andre ord vanskeligt at erkende og tilgå mobning som fænomen på arbejdspladser i dag.

 

Konsekvenser ved at være udsat for mobning

I følge det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser undersøgelser i dag at mere end hver tiende medarbejder oplever mobning på deres arbejdsplads. Det er et højt tal, når vi ser på de alvorlige konsekvenser mobning har for den enkeltes well-being og trivsel. Mennesker bliver med andre ord syge, når de udsættes for systematiske negative handlinger.

 

Mobberamte mister både selvværd, selvtillid og arbejde, og de personlige konsekvenser er så alvorlige, at jeg vil kalde mobning en af de alvorligste arbejdsskader, man kan blive ramt af i dag. (John Graversgaard, Arbejdspsykolog (Kehlet, 2015))

 

I Hartmanns ser vi i vores arbejde med psykisk arbejdsmiljø i organisationer, at det ofte er den medarbejder, som giver udtryk for at blive mobbet – eller systematisk krænket – som udstilles og fremstilles som den der har problemet.

Organisationskulturen betyder her, at den der oplever mobning hurtigt bliver sat i bås, hvis han eller hun ytrer sig om sin oplevelser. Ofte er det kollektive modsvar mod den enkeltes fortvivlelse, at han eller hun ”er følsom og sårbar”. På den måde bliver mobning i voksenlivet også et tabu som er svært at tale om.

 

Tegn på udfordringer eller problemer i det psykiske arbejdsmiljø

Mobning er ikke kun et problem for den det går ud over. Mobning er også et problem for arbejdspladsen, fordi det påvirker det psykiske arbejdsmiljø negativt. For når der er dårligt psykisk arbejdsmiljø, øges risikoen også for stress, udbrændthed og depression, hvilket igen øger risiko for sygefravær og langtidssygemeldinger. Undersøgelser viser bl.a. at næsten hver tredje sygedag skyldes dårlig psykisk arbejdsmiljø (Ugebreveta4.dk) – en dyr omkostning for virksomheder, som samtidig kan risikere at få en rød smiley, også kaldt påbud, hvis Arbejdstilsynet kommer på besøg.

Vi ser i Hartmanns at der er rigtig mange virksomheder, som arbejder målrettet med arbejdsmiljøet, men desværre ser vi også steder, hvor arbejdsmiljø ikke er en prioritet – og i disse steder, er det netop vanskeligt for ledelsen at erkende mobningens eksistens og endsige indsatsen for at forbedre situationen.

Hvis du ønsker mere viden om mobning og dens kobling til det psykisk arbejdsmiljø, er du velkommen til at kontakte os.

Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

 

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

 

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

 

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

 

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

 

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.

Seksuelle krænkelser er hverdag på alt for mange arbejdspladser. Det har MeToo-kampagnen gjort opmærksom på. Erhvervspsykolog Louise Dinesen giver gode råd til, hvordan du som tillidsvalgt gør op med en usund arbejdskultur.

Af Anna Franziska, FTF

#METOO

Klap i numsen på trappen, nedladende bemærkninger til mødet og sjofle jokes i mailboksen. Sexchikane på arbejdspladsen kan komme til udtryk på et utal af måder. Desværre viser historier fra MeToo-kampagnen, at hverdagssexisme trives i bedste velgående på alt for mange arbejdspladser.

Chikanen skaber utryghed og kan i værste fald føre til stress og sygemeldinger. Det mener Erhvervspsykolog Louise Dinesen. Hun er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns, hvor hun rådgiver organisationer i psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse.

Louise Dinesen peger blandt andet på, at en trivselspolitik og sunde værdier kan være med til at forebygge sexchikane.

”Det er en god ide at formulere fælles spilleregler for, hvad der er acceptabel adfærd på jobbet. På den måde er det lettere at navigere i, hvilken opførsel der er ok, og hvornår det er legitimt at sige fra,” siger hun.

Dialog er det bedste middel

Henvender en kollega sig til dig, fordi vedkommende bliver udsat for sexchikane, foreslår Louise Dinesen, at du i samarbejde med ledelsen forsøger at få en snak med de involverede parter. Det er ikke sikkert, du selv skal deltage i samtalen, men det er vigtigt, at du hurtigt sætter din nærmeste leder ind i sagen. Det er ledelsens og ikke dit ansvar at tage sig af sager om sexchikane.

”Dialog er som regel det bedste middel mod problemer på jobbet. Hvis begge parter er med på at tage en snak, er det derfor oplagt, at din leder planlægger et møde, hvor vedkommende forsøger at forholde sig objektivt til sagen,” forklarer hun.

Er der tale om seksuelle krænkelser, som åbenlyst bryder med loven, såsom voldtægt eller fysiske overgreb, understreger Louise Dinesen, at du og din leder skal hjælpe den udsatte ved at drøfte muligheden for at anmelde sagen.

Forebyg chikanen

Louise Dinesen giver dig først fire råd til, hvordan du som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan være med til at forebygge sexchikane på jobbet:

Sådan undgår du sexchikane

1. Tag initiativ til en politik, eller revider jeres nuværende. En trivselspolitik med fokus på sexchikane kan være det første skridt mod at forebygge krænkende adfærd på jobbet. Du kan eventuelt alliere dig med andre tillidsvalgte og foreslå ledelsen, at I formulerer politikken i samarbejde med de ansatte. På den måde har både medarbejdere og ledere indflydelse på, hvordan sager om sexchikane håndteres. Politikken kan eksempelvis blive formuleret på et møde i MED eller i samarbejdsudvalget (SU). Husk også at inddrage arbejdsmiljøudvalget (AMO).
   I politikken kan der eksempelvis stå, hvem man henvender sig til, hvis man oplever chikane, og hvad sanktionerne er, når man ikke overholder reglerne. Trivselspolitikken bør altid indeholde en definition af, hvad sexchikane er. I kan med fordel bruge Arbejdstilsynets definition, som ligger på deres hjemmeside under ”Mobning og seksuel chikane”.
   Har I allerede en trivselspolitik, så læs den igennem, og vurder, om sexchikane er tilstrækkeligt beskrevet, eller om politikken skal revideres.
2. Introducer nye medarbejdere til politikken. En nyansat kan komme fra en arbejdskultur, der ligger langt fra jeres. Vedkommende kan fx være vant til at fortælle sjofle vittigheder over kaffemaskinen, og det kan skabe konflikter, hvis I har en regel om, at frække jokes hører til i privaten.   Samarbejd med ledelsen, og sørger for, at nye ansatte bliver introduceret til trivselspolitikken. På den måde beskytter du dine gamle kollegaer for adfærd, der kan opleves som krænkende. Samtidig beskytter du den nye kollega for unødigt at komme til at træde nogle over tæerne.
3. Sæt chikane på dagsordenen. For at sexchikane ikke går i glemmebogen, er det en god idé at sætte det på programmet mindst en gang om året. Foreslå derfor din leder, at I gør det til en tradition at diskutere chikane til det årlige arbejdsmiljømøde eller på temadage i løbet af året.
   Alternativt kan du foreslå, at I indkalder til trivselsmøder, hvor I blandt andet gør status på sexchikane. Til møderne kan du med fordel gøre opmærksom på, at dine kollegaer altid kan komme til dig, hvis de oplever at blive chikaneret.
4. Skriv chikane ind i en anonym APV-undersøgelse. Mange undlader at stå frem, når de bliver udsat for sexchikane. Det kan være fordi, de mener, deres oplevelse hører under bagatelgrænsen for, hvad man kan tillade sig at problematisere. Men det kan også være fordi, de vurderer, at omkostningerne ved at stå frem er for store.  Arbejdspladsvurderingen er imidlertid en oplagt mulighed for at få dem i tale, der ikke ønsker ar stå frem med navns nævnelse. Foreslå ledelsen i arbejdsmiljøgruppen, at I spørger ind til sexchikane i vurderingerne. I kan bruge handlingsplanen i arbejdspladsvurderingen til at forbygge og håndtere chikane.Når skaden er sket
5. Louise Dinesens har også fire råd til, hvad du stiller op, når en kollega henvender sig til dig, fordi vedkommende oplever chikane.
   Spørg ind til, hvad der er sket. Sexchikane er et tabuiseret emne, og det kræver mod at stå frem. Henvender en medarbejder sig til dig, fordi vedkommende er blevet chikaneret, skal du derfor tage problemet alvorligt og vise forståelse og sympati.
6. Det er vigtigt, at du spørger ind til, hvad der konkret er sket. Det kan være en god idé at have nogle standardspørgsmål, som du har formuleret på forhånd. På den måde er du sikker på, du får spurgt ordentligt ind til situationen. Standardspørgsmålene kan eksempelvis handle om, hvor tit personen er blevet chikaneret, hvor alvorligt det opleves, og om den krænkende adfærd kommer fra en eller flere personer.
7. Spørg, hvordan du kan hjælpe. Når du har fået et overblik over situationens karakter og omfang, kan du spørge vedkommende, hvordan han eller hun har brug for din hjælp. Samtalen er mange gange det bedste middel mod konflikter. Har din kollega mod på at tage en snak med din leder, de involverede parter og eventuelt dig selv, kan du med fordel arrangere et møde. Hvis du ikke har lyst til at arrangere mødet, kan du foreslå din leder, at vedkommende gør det.   Deltager du i mødet, bør du gøre dit for, at begge parter bevarer deres værdighed. I skal først og fremmest give plads til, at de får mulighed for at sætte ord på hver deres oplevelse af sagen. Tal dernæst om arbejdspladsens værdier og spilleregler, og om hvordan I kommer videre. Det er vigtigt, at både du og din leder udelukkende forholder jer til reglerne på arbejdspladsen og de fakta, der bliver præsenteret.
8. Få ledelsen til at tage en snak med modparten. Har den, som oplever chikane, ikke mod på at holde et møde med den eller de involverede parter, kan du foreslå din leder, at han eller hun forsøger at tage en snak med modparten. Ligesom i samtalen med den chikanerede er det vigtigt, at din leder spørger ind til det, som er sket.   Når lederen har fået indblik modpartens oplevelse af situationen, kan vedkommende forklare, hvordan den chikanerede oplevede begivenheden. Har modparten forståelse for de synspunkter, du fremlægger, kan samtalen muligvis betyde, at han eller hun stopper den krænkende adfærd.   Ønsker din leder ikke at tage en snak med modparten, kan du selv henvende dig til vedkommende. Gør du det, skal du dog være opmærksom på, at dine kollegaer kan opleve, at du tager parti.
   Står du i den uheldige situation, at det er din nærmeste leder, der er modparten, bør du gå til det næste ledelsesniveau eller HR-chefen for at få dem til at handle på sagen.
9. Hent hjælp udefra. Er problemerne for store, eller har du svært ved at få din leder til at handle, er der ingen skam i at smide håndklædet i ringen og bede om hjælp udefra. Her er der tre muligheder:

• Forslå din leder, at I kontakter en ekstern konsulent, som har en specialiseret viden om sexchikane på jobbet.
• Kontakt din fagforening, og bed om hjælp til at løse problemet.
• Ring til Arbejdstilsynets hotline om mobning og seksuel chikane på arbejdspladsen. (Tlf. 7022 1280, åbningstid: man-tors kl 8-15 og fre kl 8-14)

Læs også:Arbejdstilsynets vejledning om mobning og seksuel chikane

Det er vigtigt at nævne, at der ikke findes nogen universel opskrift på, hvordan du som tillidsvalgt forebygger og håndterer sexchikane. Rådene er derfor blot ment som en inspiration til, hvordan du tager stilling til chikane på jobbet.

 

Kilde: https://www.ftf.dk/aktuelt/artikel/otte-raad-saadan-undgaar-du-sexchikane-paa-jobbet/

Om end der er en stigende interesse for betydningen af et bæredygtigt arbejdsliv på de danske arbejdspladser, så ser vi desværre også, at vi ofte udskyder eller undgår de svære samtaler på arbejdspladsen. Resultatet bliver, at både konflikter og stress får lov at udvikle sig alt for længe, inden der gribes ind. Det interessante spørgsmål er her, hvorfor det er så vanskeligt for både ledere, medarbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte og tillidsrepræsentanter at afholde de samtaler, hvor der er meget på spil for en eller flere parter – og herunder, hvad vi kan gøre, når vi skal afholde de svære samtaler på jobbet.

 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

En ting er sikkert: Den svære samtale er vigtig. Vi ved bl.a. fra forskning, at mangel på dialog og samtale om det, der opleves som væsentligt, kan føre til belastningsreaktioner. Vi ved også, at det at blive undgået, ignoreret eller ikke blive inddraget tilstrækkeligt er hæmmende for trivsel og effektivitet på jobbet.

De svære samtaler er potente

Den svære samtale er karakteriseret ved, at der er noget væsentligt på spil for en eller flere parter på arbejdspladsen. Det kan være samtaler i forbindelse med sygdom, stress, konflikter, uhensigtsmæssig adfærd, misbrug, fravær, rollekonflikter, høje følelsesmæssige krav mv. De svære samtaler er netop vigtige, fordi de er potente: De har det potentiale, at de kan punktere en negativ udvikling, reducere konflikter, øge trivsel og samarbejde og i sidste ende føre til mindre fravær samt øget effektivitet og kvalitet i arbejdet. De svære samtaler er nødvendige, fordi de handler om at bevare relationer, mens vi drøfter vanskelige sager eller emner af særlig betydning for en eller flere.

De svære samtaler er fyldt med følelser.

De svære samtaler indebærer ofte en dialog, hvor der er følelser på spil, personlige værdier træder tydeligt frem eller en eller flere parters selvforståelse er i fare for at komme under pres. Emnerne for de svære samtaler er typisk tabubelagte, som når vi fx skal tale om, at en kollega har ændret adfærd, at nogen på arbejdspladsen opfører sig uhensigtsmæssige eller om, at en leder gang på gang behandler os uretfærdigt. At disse temaer er tabubelagte betyder også, at vi ikke deler viden og opbygger erfaring på området. Arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte, tillidsfolk, ledere og øvrige ansatte har derfor ofte mangel på værktøjer og spørgeteknikker, når det kommer til at tale om det, der er svært.

 

Når vi ikke afholder den svære samtale, så hænger det bl.a. sammen med, at de svære samtaler aktiverer emotioner og kræver mentale ressourcer. Den der tager initiativ til samtalen er ofte klar over, at de svære samtaler har en indbygget følelses- og adfærdsmæssig uforudsigelighed. Vi ved bare ikke hvordan, hvornår og hvor meget. Vi kan med andre ord ikke forudse den andens reaktion, selvom vi ved, at den anden part højst sandsynligt vil reagere. Og det er netop denne uforudsigelighed i det sociale landskab, der gør, at vi som mennesker helt naturligt trækker os, udskyder, undlader eller går uden om disse samtaler.

Korte råd til dig, som skal afholde svære samtaler

Som leder, arbejdsmiljørepræsentant eller HR-ansat får du ikke noget ud af at gå uden om en anspændt situation eller undlade at gøre noget ved problemer. Tag i stedet ansvar for og initiativ til, at det er muligt at skabe gode dialoger på arbejdspladsen – også selvom der er opstået uenighed eller vanskelige situationer.

 

Den evidensbaserede dialogmetode ”Den motiverende samtale” fremhæver følgende i de svære samtaler:

 

• Skab mod til at tage initiativet: Forbered dig på, hvordan du vil indkalde, indlede, opstarte og afrunde dialogen med respekt for din samtalepartner. Vær opmærksom på dine egne reaktionsmønstre og lad først og fremmest den anden få plads til at deltage i samtalen.
• Sæt dig ind i den andens perspektiv og syn på virkeligheden: Det kan du fx gøre ved at stille spørgsmål frem for at lave enetale. Vi mennesker har altid gode grunde til at gøre det vi gør og en samtale bliver først motiverende for den anden, når vi udviser forståelse for den andens perspektiver. Et eksempel er: ”Jeg oplever, at du er mindre tilstede nu end tidligere, hvordan har du det egentlig?”.
• Undersøg om den anden oplever en diskrepans mellem det, der er og det, der bør være: Kan den anden med andre ord se, at der er brug for en ændring? Finder den anden en ændring vigtigt?
• Støt den andens tro på egne evner: Sørg for at give din samtalepartner en oplevelse af, at han/hun kan være med til at forandre situationen til det bedre. Fremhæv fx eksempler, hvor I tidligere er lykkedes eller peg på situationer, hvor det du har brug for allerede er tilstede.
• Undgå diskussion: Hold fokus på sagen og det der er brug for og undlad at personificere.

Videreuddannelse og konstant læring er en nødvendigt for alle – uanset baggrund

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Hartmanns fik lov at bidrage til Finans’ debat og artikel om videreuddannelse. Vores pointe er blandt andet, at med den hastighed kravene på arbejdspladserne forandrer sig, så er der for alle grupper – højt- såvel som kortuddannede og ufaglærte – behov for konstant læring og videreuddannelse. Det er slut med de tider, hvor man kunne tage en uddannelse én gang for alle – læring skal pågå konstant og hele tiden for at følge med udviklingen.

Når regeringen regeringen ser på hele voksen-, efter- og videreuddannelsessystemet, VEU, er fokus formentlig rettet mod ufaglærte og faglærte. Men ifølge flere fagforeninger og virksomheder, er det en fejl, hvis man vil sikre vækst og arbejdspladser.

Set fra Hartmanns’ adm. direktør Anne-Mette Ravns stol er der »mere end nogensinde før« behov for, at arbejdskraften har fokus på efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Hun peger på tre ting, der kommer til at bestemme, hvorvidt man kan fastholde sin værdi som medarbejder:

• Det ene handler om, at udviklingen sker i et langt højere og accelererende tempo end tidligere. Det gælder både med teknologier og måder, vi arbejder på.
• Det andet er, at de 5 mio. danskere er i konkurrence med 6 mia. fra hele kloden
• Det tredje er selve arbejdet.

Typerne af jobs forandrer sig også. Nogen falder bort, og andre jobs, vi ikke kender navnene på i dag kommer. Man skal være bevidst om, at den konkurrence er intensiveret, og der er af de tre årsager et større behov for, at man har fokus på mere uddannelse til alle.

Anne-Mette undrer sig derfor meget over resultatet af den ekspertgruppe, som regeringen forud for de kommende VEU-forhandlinger havde nedsat, og som kom frem til, at hver 2. ufaglærte ikke kan se et behov for mere uddannelse.

Det her handler om forståelse og motivation til ”hvorfor skal jeg gøre det?” og en tydeliggørelse i, hvad man har for muligheder. Der er brug for noget uddannelse, som ufaglærte kan gå ind og få læring af, for vi ser ofte i dag, at dem, der har været stjerner i 15 år, bliver overhalet af unge, der går til systemer og digitalisering på en anden måde. De tillærer sig hurtigere, nemmere og bedre de nye muligheder, og de forstår at udrettet meget, meget mere

af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

..sagde en af vores sælgere til mig for nylig, da vi havde en telefonisk sparring om et større tilbud.

(For god ordens skyld – skal det tilføjes, at sælgeren og jeg havde misforstået hinanden om rammerne for en større Newplacement-opgave. Vi grinede af misforståelsen – og skabte selvfølgelig et bundærligt tilbud.)

Men kommentaren fik mig alligevel til at reflektere og i øvrigt svulme af stolthed over, at en sælger i Hartmanns – som jeg ikke har daglig reference fra – pr.automatik siger direkte til sin direktør: ”Nej, Anne-Mette, vi må ikke lyve”.

 

Introducerer vi ordentlighed i organisationen gennem struktur og kontrol – eller gennem kultur?

I en tid, hvor vi forundres over hvidvasksager og anerkendte virksomheders underslæb og bestikkelses adfærd – og hvor det automatiske svar og ”medicin” til ”lyve-sygdommen” er:

• mere kontrol
• mere compliance
• mere rapportering
• flere regler og procedurer

…vil jeg slå et slag for, at etik, moral og sandfærdighed i enhver organisation først og fremmest reguleres gennem kulturen – og ikke gennem regler og kontrol.

Kulturen skabes gennem ordentlighed i daglig adfærd, handlinger, story-telling og dialoger mellem mennesker i organisationen.

 

Når en sælger “tør” sige til sin direktør, at vi ikke skal lyve, er det fordi, han ved, at:

• løgne ville være imod vores virksomheds grundlæggende DNA
• han kan tale frit og udfordre uden negative konsekvenser – men derimod hyldes
• der ikke eksisterer magtstrukturer, som misbruges
• han har investeret sine egne værdier dybt ind i virksomhedens værdier
• organisationen er bygget på et fudnament af tillid mellem mennesker, fremfor på en formel compliancestruktur
• virksomhedens purpose (formål) rent faktisk i praksis er virksomhedens gennemsyrede mission – og ikke bare “god markedsføring”

Jeg tror ikke, at bankers hvidvasksager skyldes manglende kontrol – eller at XXX virksomheders sager om underslæb og bestikkelse skyldes mangel på procedurebeskrivelser.

Jeg tror, det skyldes, at kulturen og lederadfærden i de konkrete afdelinger over tid flytter linjen for, hvad der er god skik. Etikken og moralen korrumperer langsomt… mens over-menneskeligheden sætter ind.

 

Her et par tanker om, hvordan vi som ledere skaber og fastholder en gennemsyret åben sandhedskultur:

1. Djævlen ligger i detaljen – også når det gælder lederskab. Vi henføres af store strategiske visioner og præsentationer – det er vigtigt – men vi praktiserer visionerne, når vi er ordholdende i hverdagens små gerninger.
2. Vi anerkender tydeligt sejre såvel som fejl, og gør det tydeligt i hverdagens dialoger fremfor i pseudosymboler. Stærkest, når vi også tydeligt anerkender egne fejltagelser.
3. Vi lytter ind i hverdagens arbejdsfortællinger på alle niveauer, og er eksplicit både anerkendende og korrigerende – uden at være dømmende.
4. Vi “kortslutter” med jævne mellemrum organisationen. Det vil sige, at vi træder ud af den hierakiske struktur og skaber åbne hverdagsdialoger på tværs af organisatoriske lag.
5. Vi udtaler, at målet ikke helliger midlet – også når vi oplever, at konkurrencesituationen presser os.
6. Vi handler hurtigt og konsekvent på, hvad der, indenfor organisationens rammer/værdier, er uværdig adfærd.
7. Vi LEVER vores liv ordentligt 24/7. Altså så medarbejdere kan identificere sig med dig som leder, som du ER som menneske.

Jeg siger ikke, at kontrol og strukturer er ligegyldige – de er nødvendige for at skabe rammer og indsigt. Men de må til stadighed være laveste fællesnævner for den etik og moral, vi som organisationer vælger at stå for.

Som autoriseret arbejdsmiljørådgiver ser Hartmanns ofte, at overskridelse af lovgivningen starter i overskridelsen af magtstrukturer, kulturelle skred og involverer både individer, grupper, ledelse og organisation.

Jeg er meget nysgerrig på, hvad andre tænker om dette emne? Kultur i henhold til strukturers betydning for organisatorisk ordentlighed?

Ps: Jeg har efterfølgende stor-rost sælgeren for hans automatiske reaktion, som han i øvrigt ikke selv kunne huske 😉