Af Betina Knøfler, Senior Rekrutteringskonsulent i Hartmanns

Omkring 800.000 danskere skifter job hvert år. Det gør os til de førende inden for medarbejderomsætning. Set fra min stol, som Senior Rekrutteringskonsulent er det belejligt, at vi har en stor villighed til at skifte job i Danmark, når nu jeg lever af at finde den rette til at få ” nye udfordringer”. Tallet stemmer også meget godt overens procentmæssigt, når jeg hver måned fra LinkedIn får utallige notifikationer om, at en stor del af mine plus 4000 connections har fået nyt job.

Hver dag er jeg så privilegeret at møde nye mennesker. Jeg møder både dem som tilbyder de ”nye udfordringer”, og de folk, som søger dem. Det er et fantastisk berigende job at få lov til at sidde en–til-en med et andet menneske og tale om drømme og ønsker. Hvis vi vel at mærke husker, at drømme og ønsker nogle gange også skal gå i opfyldelse.

 

Led og du vil finde – men hvad leder du efter?

Jeg bruger det meste af min tid på at finde folk, som kunne være interesseret i ”nye udfordringer”. Det får mig til at tænke på, hvad ”nye udfordringer” egentlig er?
Spurgte du mig, så ville jeg personligt sige, at en ny udfordring ville være at lave noget, som jeg ikke helt har prøvet før, men som jeg finder enormt spændende og har lyst til at kaste mig ud i. Vejen dertil er en ligeså stor del af udfordringen. Men hvad ligger der i ordene ”nye udfordringer”? Arbejdsopgaver, branche, kultur, leder kollegaer eller…

Når jeg starter en ny opgave op hos en kunde for at finde deres kommende kollega, så afdækker vi, hvilke kompetencer der skal til for, at kandidaten vil blive en succes i jobbet.  Fælles for alle opgaver er, at der er brug for kompetencer, som hurtigt kan skabe værdi og resultater. Vi kunne derfor være tilbøjelige til at lede efter en, som kommer fra en tilsvarende rolle og gerne fra en tilsvarende virksomhed.

Så er det, at jeg undrer mig. For er det så nye udfordringer, vi tilbyder? Eller er det blot de samme udfordringer, men i nye rammer?

 

ZZZZ…

Hvis vi kigger på de potentielle kandidater, hvorfor er det så egentligt, at de kunne overveje at skifte job? Hvordan skal jeg italesætte det nye job for en potentiel kandidat, som måske ikke engang var reelt jobsøgende… endnu?

Ofte søger de efter noget, hvor de kan udvikle sig, andre gange søger de faktisk noget helt andet end de opgaver, som de har i dag. Det kunne tænkes, at de besidder kompetencer, som ikke er aktiveret i det nuværende job. Det kan også tænkes, at de har nogle drømme, som ikke bliver indfriet i forhold til videreudvikling.
En arbejdsmarkedsforsker har engang udtalt, at: ”Det vigtigste er, at du ikke falder i søvn. Der skal være en vis progression og læring i det job, du har” – så vi kan vel få folk til at søge videre, når de ikke har dette mere?

Hvis udgangspunktet er, at vi ansætter til at benytte de samme kompetencer, som kandidaten bruger i nuværende job, hvori er de reelle nye udfordringer så? Og hvor hurtigt er de igen ved at ”falde i søvn”’? Hvorfor så overhovedet skifte job? Hvis man sover komfortabelt det ene sted, hvorfor så skifte seng for at sove videre?

 

Der skal være rum til, at vi kan udvikle os

I Hartmanns samarbejder vi med flere virksomheder, som allerede er enormt dygtige til at tænke anderledes, når vi nedfælder kravene til en kommende medarbejder. Vi udfordrer hver gang vores kunder til at tænke lidt ud af boksen, når vi rådgiver med afsæt i de specialist erfaringer, som vi konsulenter hver især besidder indenfor hver vores branche.
Måske er 80% af kompetencer et solidt nok grundlag for at tiltræde et job, hvor de resterende 20 % bliver de reelle nye udfordringer? Hvor medarbejderen skal bruge grunderfaringen til at udvikle sig selv, virksomheden og dermed bundlinjen…

Når en medarbejder vælger at forlade et job, så forlader de også de trygge rammer. De ved hvad de har, men de ved ikke præcis, hvad de får. De håber, at de får noget, som er endnu bedre end det gamle – men hvis jobindholdet og de kompetencer vi, som virksomhed, aktiverer i bund og grund er de samme, så har vi kun de nye rammer som en udfordring at tilbyde vores kommende medarbejder.
Det kan tænkes, at dette er én af grundene til, at vi lige nu oplever en enorm stigning i medarbejderomsætning. Hvis vi skal bruge 10 år i samme virksomhed, så skal der være rum til, at vi kan udvikle os i den. De nye udfordringer skal komme til os, ellers opsøger vi selv nye andre steder. Et godt råd kunne derfor være, at vi alle bliver bedre til at udfordre vores krav og ønsker allerede i rekrutteringsprocessen, så vi derfor er bedre til at udfordre vores medarbejdere, allerede inden de træder ind ad døren første gang.

Jeg udfordrer jævnligt virksomheder til at tænke anderledes, når de skal ansætte en ny. Vi skal ikke have en, som kan 100% det, der skal til. Vi skal have en, som får iværksat så mange af sine kompetencer som muligt, og som også kan vokse og udvikle sig i jobbet.

 

Når nye udfordringer blot bliver til nye rammer

Når jeg møder folk, som fortæller mig, at de søger ”nye udfordringer”, så spørger jeg dem altid: ”Så hvad håber du på at finde?”. Svaret er ofte i samme kategori – De vil have lov til at lave noget nyt – de mangler noget.

Når jeg så møder dem igen, så viser det sig, at de undervejs er endt i en tilsvarende rolle, men blot en ny kultur, virksomhed, ledelse etc. De tager sig til takke med, at det trods alt ”er lidt noget andet”. For i processen, blev de udvalgt til deres nye job netop på baggrund af, hvad de lavede før.

Vil du helst ansætte en som blomstrer i sit job eller en som langsomt falder i søvn? Med andre ord, husker du at kigge dine ansøgere igennem og tage stilling til dem, som måske kun matcher 80 % af dine oprindelige krav?

Hvad er en ny udfordring for dig? Er det nye arbejdsopgaver, andre kollegaer, en anden kultur. Hvad skal der til for, at du oplever at have fået nye udfordringer? Og hvordan arbejder du som virksomhed på at tilbyde dette?

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Første oplag blev udsolgt på kun én uge. Med “Hjernen på overarbejde – Derfor er compassion vores vej til et bæredygtigt liv og samfund” kommer de to autoriserede psykologer Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen med et anderledes bud på, hvordan også ledere giver vores hjerner de bedste arbejdsbetingelser anno 2018. Vi har mødt forfatterne til en snak om ledelse, og om det der gør, at et bæredygtigt (arbejds)liv rimer på neuroner og compassion.

 

Jeres bog henvender sig blandt andet til ledere. Hvorfor bør ledere overhovedet vide noget om den menneskelige hjerne?

Ledelse handler om mennesker. Mennesker handler om menneskehjerner – og at forsøge at lede mennesker uden indsigt i den gamle og dårligt designede menneskehjerne svarer til at “lede i blinde”.

Vi ser gang på gang på gang hvordan ledere, med de bedste intentioner for både virksomhed og medarbejdere, formår at kommunikere til helt andre neurale netværk, end de både tror og ønsker. I bedste fald udebliver effekten af deres instruktion, guiding eller motivation. I værste fald opnår de det stik modsatte. Det skader både trivsel og performance.

 

Hvad fik Jer til at skrive en bog om det bæredygtige (arbejds)liv?

Vi fandt det ganske enkelt nødvendigt! Tallene taler deres tydelige sprog, 15-16 procent af alle danskere på arbejdsmarkedet har symptomer på alvorlig stress hver dag*. Når det kommer til danske ledere, viser tal, at 18 procent ofte eller hele tiden har følt sig stressede inden for de seneste to uger**. Der er hele 42 procent af danskerne der mener at deres arbejde fylder for meget*** og 64 procent blandt de 30-39-årige oplever, at det er svært at få hverdagen til at hænge sammen****.

Det er foruroligende tal, og vi bliver nødt til sammen at tage ansvar for den udvikling ved at skabe mere bæredygtige rammer for tilværelsen. Og heldigvis besidder vi evnen til at gøre det der skal til for at give os selv og hinanden – og ikke mindst vores hjerner – langt bedre arbejdsbetingelser. En evne, der endda gennem millioner af år har hjulpet os til vinde evolutionens store kapløb.

 

Hvorfor tror I, at jeres bog har fået så stor succes allerede?

Vores ydmyghed er stor nok til oprigtigt at sige, at dét lader vi læserne om at vurdere. Når det er sagt, så er der mange blandt forfattere, ledere, debattører og helt almindelige mennesker, der gennem de sidste par år har påpeget, at der er noget helt galt med den måde, vi sammen har indrettet det moderne samfund på. Vi rammer ned midt i det felt med en bog, der også peger på en løsning. En løsning der er en del af menneskets natur. Og det er ikke uden stolthed, at vi glædes over at den feedback vi får typisk går på, at bogen formår at gøre meget kompliceret stof – for dét er menneskehjerner! – simpelt og forståeligt uden at gå på kompromis med fagligheden.

 

Hvad bliver, i et psykologisk perspektiv den største udfordring for ledere i fremtiden?

Det bliver at skabe rammer, der bidrager til balance i menneskehjernen, og samtidig navigere i et samfund, der udvikler sig eksponentielt.

Men det er nødvendigt, fordi enhver menneskehjerne behøver balance for at kunne trives og præstere optimalt. Men vi har sammen skabt et samfund og et arbejdsliv, der primært taler til hjernens trussels- og motivationssystemer. Til de ældste og mest primitive dele af vores menneskehjerner. Vi giver for lidt plads til det beroligende system. Til at stoppe op, være tilfreds med tingenes tilstand, vores præstationer, os selv og hinanden. Det skaber ubalance. Det mistrives og underpræsterer vi af.

Løsningen er ikke at fjerne hverken effektiviseringer eller fornyelser. Tjene færre penge. Eller for den sags skyld: bare “have det mere rart”
Målet for den moderne organisation og den moderne leder må være, at avende en mere bæredygtig tilgang til high performance og resultatskabelse. En tilgang, baseret på den stærkeste ressource vi har: Menneskehjernen.

 

Hvordan bør vi forstå compassion i et moderne arbejdsliv?

Compassion handler om relationer mellem mennesker og betydningen af relationer for vores overlevelse, udvikling og balance. Compassion handler i praksis om at have vores egen og andres trivsel på sinde, om at skabe rammer der understøtter tillid og psykologisk tryghed, og hvor der er plads til at være menneske med alt hvad det indebærer.
Vi ved godt, at det umiddelbart kan lyde lidt tungt, men lad os se det i øjnene. Det er hårdt at være menneske. Alle mennesker lider. Også moderne og professionelle mennesker. Derfor handler compassion også om at være opmærksom på og rumme både egen og andres lidelse – samt et dybtfølt ønske om både at lindre og forebygge dét.
Lidelse skal forstås i bredeste forstand. Fra kriser og katastrofer til krævende kollegaer og kopimaskiner, der kokser.

Compassion kan lyde som et fremmedord i en ledelseskontekst med fokus på strategi, vækst og mål. Hvad tænker I om det?

I bund og grund handler det om at skabe arbejdspladser, hvor både ledere om medarbejdere har mulighed for at trives og være de bedst mulige udgaver af dem selv. Det vil kunne ses på alle bundlinjer. Derfor er compassion netop noget, der skal arbejdes med strategisk i organisationer, der ønsker langtidsholdbare og bæredygtige løsninger. Når vi ser på de videnskabelige data, der allerede findes på feltet, så er compassion ikke til at komme udenom i moderne organisationer. Data bekræfter compassion som en forudsætning psykologisk tryghed og social kapital. Det har afgørende betydning for tilliden til og respekten for kolleger, for modet til at tage initiativ og udvikle nye ideer og for lysten til aktivt at tage del i optimering af organisationen. Hertil kommer at compassion er positivt relateret til højere personlige standarder, større grad af kognitiv fleksibilitet og nysgerrighed, mere objektivt korrekte evalueringer af egne kompetencer og præstationer. Endelig er compasison forbundet med større ønsker om at lære og udvikle sig.

Med udgangspunkt i data som disse er vores videnskabelige argument, at compassion er vejen til at få trivsel og performance, bæredygtighed og udvikling til at hænge sammen. Vi vil på alle bundlinjer – de økonomiske, de sociale og de menneskelige – se positive effekter af at tage den hastige udvikling og de tiltagende udfordringer i det moderne samfund alvorligt. I “Hjernen på overarbejde” argumenterer vi derfor for, at bæredygtig vækst, bæredygtig anvendelse af menneskers talent, intellekt og ressourcer går gennem skabelse af mere menneskelige rammer for tilværelsen. Og derfor gennem vores evne til compassion.

---

 

Hvilke 3 gode råd vil I give ledere, som gerne vil praktisere compassion?

• Brug viden om og indsigt i menneskehjernen generelt og din egen specifikt i din tilgang til ledelse og resultatskabelse. Brug viden om og kendskab til hjernens følelsesregulerende systemer i dagligdagen. Overvej løbende, hvilke systemer du aktiverer hos dig selv og dine medarbejdere – og om det er fremmende for jeres mål. Det kan handle om noget så simplet som hvordan du kommer ind i et mødelokale, hvilke formuleringer du bruger i en e-mail, eller hvad dit kropssprog signalerer på turen gennem kontoret?
• Brug tid på at undersøge hvilke forhold i jeres organisation, der alene taler til trussels- og/eller motivationssystemet. Overvej hvad du som leder kan gøre for at aktivere og give plads til det beroligende system, så både du og dine medarbejdere bliver de bedste udgaver af jer selv.
• Lad tvivlen komme medarbejderen til gode. Mennesker, der er trusselsaktiverede og som lider, handler uhensigtsmæssigt – så husk, at der kan være andre forklaringer på menneskers adfærd end dem, der umiddelbart falder os ind, især hvis vi selv er ude af balance. Når man har allermest lyst til at drage hurtige konklusioner og demonstrere sin magt, skal man måske nærmere stoppe op og bruge et øjeblik på at være nysgerrig og undersøgende.

 

Så spørgsmålet er stadig – bør ledere have viden om hjernen? I vores arbejde med at udvikle og styrke det psykosociale arbejdsmiljø på mange og forskelligartede danske arbejdspladser, kan vi se, at betydningen og kvaliteten af menneskelige relationer er afgørende for det moderne menneskes sundhed og trivsel. Det interessante ved “Hjernen på overarbejde (…)” er her, at den ikke strander i en ophøjet samfundskritik eller viden om hjernen alene. Snarere kommer den skridtet videre, fordi den peger på løsninger – også i arbejdslivet. Om end der måske findes flere veje til et bæredygtigt (arbejds)liv, så er velvilje og compassion over for vores medmennesker, uanset hvor de befinder sig, et vigtigt skridt.

* Hvidbog om mentalt helbred, sygefravær og tilbagevenden til arbejde”. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2010.
** “Stress” udgivet af Lederne i 2015.
*** Analyse Danmark for Ugebrevet A4.
**** Analyse Danmark for Ugebrevet A4, 2017

Berlinske har i dag sat lys på kaffemøder, og hvordan du som jobsøgende kan få succes med sådanne. Som jobsøgende kan en del af jagten på drømmejobbet være kaffemøder, der giver viden og råd til at skaffe det rette job. Der er dog for det meste en hage ved det klassiske kaffemøde, da det i de fleste tilfælde ikke giver gensidig værdi til lederen eller virksomheden. Den jobsøgende låner både viden og netværk, mens lederen ofte intet får igen den anden vej.

 

Den jobsøgende kan dog godt lave om på dette, ved at følge disse råd:

• Book aldrig et kaffemøde uden at gennemtænke værdien for begge parter. Brug den nødvendige tid til at gennemtænke dette, inden du kontakter lederen.
• Forstå at lytte. Kaffemødet er ikke en salgstale, men en samtale.
• Stil gode og åbne spørgsmål, som får modparten til at reflektere og tale frit. På den måde får du både masser af viden og på samme tid viser, at du interesserer dig for ham eller hende.
• Følg op efter mødet. Opsummer og send gerne dinhe pointer. Du kan eventuelt supplere med yderligere, hvis du f.eks. falder over en interessant artikel om et emne I har vendt.
• Lad være med at ringe efter kaffemødet, og spørge, om der er et job ledigt. Der kommer ikke noget ud af at udstråle panik.
• Tænk langsigtet. Formålet med kaffemøder er ikke kun at skaffe et job. Det kan være en varig udbygning af dit faglige netværk.

 

Publiceret d. 15. marts i Berlingske. Læs hele artiklen her: Jobsøgende? Sådan får du succes med et kaffemøde

Af Christina Nykjær Nielsen, arbejdsmiljøkonsulent, cand.soc

Luppen på gruppen – 4 lederværktøjer til grupper på afveje

Som leder har du ansvaret for, at din arbejdsgruppe har en god dynamik, så arbejdsopgaverne bliver løst godt og effektivt. At få vendt en dårlig gruppedynamik til en dynamik, der gør gruppen i stand til at løse de stillede arbejdsopgaver så effektivt som muligt, kan dog være en svær proces, da det at arbejde med grupper kan være vanskeligt. Men frygt ikke – hjælpen er på vej! I en ny bog Luppen på gruppen får du fire anvendelige værktøjer til at håndtere og skabe en positiv udvikling i en dårligt fungerende gruppe.

Sæt fokus på gruppens adfærd

Luppen på gruppen er skrevet af erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Camilla Raymond, og er en overskuelig og letlæselig værktøjsbog om arbejdet med gruppedynamikker. Med bogen får du en håndbog med konkrete anvisninger til, hvordan du som leder kan forandre gruppens dynamik, så et samarbejde bliver forbedret. Værktøjerne i bogen er målrettet ledelse af grupper, og bogen henvender sig primært til ledere, projektledere og konsulenter, der faciliterer gruppers arbejde, og som ønsker at udvikle gruppedynamikken i en arbejdsgruppe til at fungere bedre og mere effektivt. Bogen er særdeles relevant at læse og beskæftige sig med, da en dårlig gruppedynamik og relationelle problemer kan udfordre og belaste det psykiske arbejdsmiljø. Det er derfor vigtigt at undersøge og udfordre dynamikken i gruppen, så den bliver mere mangfoldig og rummelig, og på denne måde styrker det psykiske arbejdsmiljø, hvorved effektivitet også kan øges.

 

Inspireret af den amerikanske psykolog Will Schutz’s arbejde med adfærdsdimensioner, præsenterer Raymond fire værktøjer, som sammen anvendes i en proces for at udforske og ændre gruppedynamikkerne: ”Gruppeluppen”, som handler om arbejdet med at undersøge gruppens dynamik, ”Gruppehåndslaget”, som omhandler processen med arbejdet med gruppens nye dynamik, ”Involveringscirklen”, som handler om, hvilken grad af medbestemmelse lederen ønsker gruppens medlemmer skal have i beslutningstagninger, og slutteligt ”Bekræftende samtaler”, som anvendes til at systematisere de individuelle samtaler, der skal tages, når gruppen skal påbegynde arbejdet med sig selv.

 

Første del af bogen består af den teoretiske indføring i Schutz gruppeteori samt en konkret case fra forfatterens eget arbejde som organisationspsykolog. I anden halvdel af bogen beskrives de fire værktøjer, for herefter at blive anvendt på en case. Værktøjerne understøtter hinanden godt og fremstår direkte anvendelige til, hvordan man konstruktivt kan arbejde med en gruppes dynamik, og casen er realistisk og genkendelig. En af bogens stærke sider er dens opsætning og opbygning. Bogen er spækket med flotte illustrationer og faktabokse, som gør det nemt og let tilgængeligt at sætte sig ind i selve casen og de konkrete budskaber i arbejdet med værktøjerne. Til beskrivelse af og arbejdet med værktøjerne er der på samme måde indsat nemme og tilgængelige skemaer, som kan kopieres og udfyldes i forhold til ens eget arbejde med grupper. Modsat meget af den eksisterende litteratur om grupper, har Raymond med sin håndbog et handlingsorienteret fokus, hvilket er befriende, da det ikke er nok kun at forstå en gruppes dynamik – det er ligeså vigtigt at arbejde med at ændre dynamikken.

Et opgør med det individ-orienterede fokus

Et af bogens vigtigste budskaber er, at arbejdet med at skabe en god gruppedynamik kræver, at man anskuer tingene fra flere perspektiver, da den samme virkelighed opleves forskelligt. I bogen gøres det klart, at Raymond forholder sig neutralt, og ikke tager hverken lederens eller gruppedeltagernes parti. Forfatteren pointerer flere gange undervejs, at det ikke handler om, hvorvidt en gruppe er god eller dårlig, men alene handler om gruppens dynamik, og om dynamikken gør gruppen i stand til at løse arbejdsopgaverne.

Raymond understreger, at en dårlig gruppe ikke skyldes én eller enkelte personer, som styrer de andres adfærd eller som har en uhensigtsmæssig adfærd. Sådan en tankegang medfører nemlig, at det er én eller enkelte personer, som anses som gruppens problem og følgelig heraf må ændre adfærd eller forlade gruppen. I stedet for sætter forfatteren fokus på, at man i arbejdet med udvikling af gruppens dynamik skal se på hele gruppen og få alle medarbejderperspektiver med, og dette giver bogen også redskaber til.

 

Raymond understreger, at det handler om at forstå, at gruppens dynamikker er afgørende for medlemmernes adfærd og ageren. Som leder må man derfor erkende, at alle gruppens medlemmer bidrager til at skabe gruppens dynamik, og man må derfor undlade at tillægge en given handling hos et gruppemedlem bestemte motiver. Problemer i gruppen skal derfor af-personificeres. Bogen gør dermed op med et individorienteret fokus og forestillingen om, at problemer skyldes den enkelte selv. Netop dette fokus på hele gruppen, i stedet for enkelte personer som ”syndebukke”, er en befriende tankegang i et bæredygtigt arbejdslivs perspektiv.

 

Dog lægges der i bogen ikke op til at undersøge, hvad der kan lægges til grund for den dårlige adfærd og dynamik. Det ville være befordrende og styrkende for arbejdsmiljøet, hvis lederen reflekterede over, om gruppens adfærd skyldes et reelt problem i ledelsesgruppen eller virksomheden, fremfor bare at være problemet i sig selv. I casen er det således beskrevet, hvordan de forskellige medarbejdere agerer, og her ses det, at nogle af medarbejdernes adfærd skyldes andre forhold på arbejdspladen. Velvidende at denne bog har gruppefokus og ønsker at gøre op med et individ orienteret fokus, mangler der måske alligevel et værktøj til at sammenkoble en gruppes dynamik og et individ baseret forhold, nemlig baggrunden for gruppemedlemmernes adfærd.

Ikke kun til brug i dårligt fungerende grupper

At lede en gruppe og få gruppen til at arbejde med den dynamik, der står i vejen for samarbejde, er ikke nogen nem ledelsesopgave. Arbejdet med grupper er kompliceret, uforudsigeligt, tager tid og bliver aldrig færdigt, skriver forfatteren selv. Det kræver et stort arbejde, vedligeholdelse og et stort mod. Der findes ingen nemme og hurtige løsninger. Nogle af redskaberne fra værktøjerne bruges formentligt allerede blandt ledere i dag. Ikke desto mindre er bogen en kærkommen mulighed for at blive opmærksom på, hvordan dynamikken i gruppen er, og giver værktøjer til at vende en dårlig gruppedynamik og dermed skabe en positiv udvikling i en dårlig fungerende gruppe. Selvom bogen henvender sig til ledere og andre, der arbejder med ledelse af grupper, kan den med fordel læses af andre.

 

Hartmanns anbefaler derfor alle ledere og medarbejdere, der indgår i eller arbejder med grupper at læse bogen, for bedre at kunne forstå gruppens processer og få indsigt i gruppedynamikker, man selv er med til at skabe og udvikle. Her vil vi fremhæve en af forfatterens pointer: Det er bogens agenda også at få medarbejderne til selv at gøre en indsats for gruppens udvikling og føle sig ansvarlige – med deres leder ved roret. Af samme grund mener vi, at værktøjerne fra bogen kan anvendes, selvom der umiddelbart ikke er en dårlig dynamik i gruppen.

 

Redskaberne fra værktøj 1, Gruppeluppen, kan med fordel anvendes i en godt fungerende gruppe for at få indsigt i, hvordan gruppen er organiseret og få øje på erkendelser, dynamikker og hierarkier i gruppen. På denne måde kan man blive klogere på sin egen og andres adfærd i de grupper, man er en del af og indgår i. Indsigt i selv gode gruppers dynamik kan nemlig være med til at udvikle mere velfungerende grupper. I bogen kan processerne og øvelserne fremstå ’let tilgængelige’, og grænserne for hvornår leder, konsulent eller f.eks. projektleder skal sige fra er ikke helt klare.

 

Bogen kan med fordel tages frem og bruges igen og igen, som man bliver dygtigere. Hartmanns er vilde med bogen og giver den 4 ud af 5 point og håber, at der skabes en ny tilgang til at arbejde med grupper på arbejdspladser, som i sidste ende vil tilgodese både positive økonomiske effekter og fremme et bedre arbejdsmiljø.

Selvom man i de senere år er begyndt at erkende, at mobning ikke kun foregår blandt børn, er det ikke alle organisationer og ledere som tager ansvar for, at mobning kan eksistere blandt voksne.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Når mobning flytter ind i de voksnes univers

Når vi hører ordet mobning, får vi ofte associationer til skolelivet eller barndommen. I dag er det da heller ikke ukendt, at der eksisterer mobning i institutioner og instanser, som har med børn og unge at gøre. Der kører måske endda en ”MOT” kampagne på dit barns skole lige nu? Eller sagt på en anden måde, det er måske nærmere mere atypisk, at vi har mobbefri folkeskoler. Så er mobning aldersbestemt, kunne man spørge? Svaret er nej. Det er fejlagtigt at tro, at mobning kun foregår i skolegården og på legepladser. Mobning eksisterer nemlig ikke kun blandt børn, det eksisterer også i de voksnes univers – på jobbet.

I mange organisationer ser vi imidlertid i Hartmanns, at der hersker en bred holdning om, at mobning ikke eksisterer på egen arbejdsplads. Og mobning er da heller ikke det ord, som anvendes af medarbejdere som er udsat for krænkende handlinger, der pågår over tid og som de ikke kan forsvare sig imod. I stedet bruges ofte ord som uværdigt, nedladende, eksklusion, mangel på respekt og tillid. Ofte forstås mobning også her som noget, der alene hører hjemme i en skoleklasse, og det er da også først i de senere år, at mobning og chikane for alvor har fået en plads i APV-arbejdet (Arbejdstilsynet.dk). Selv arbejdspladser, hvor der forekommer mobning kan der forekomme sætninger som: ”Det er jo ikke sådan, at vi går rundt og mobber” eller ”Man skal da kunne ta’ lidt gas, når man arbejder her”. Det er med andre ord vanskeligt at erkende og tilgå mobning som fænomen på arbejdspladser i dag.

 

Konsekvenser ved at være udsat for mobning

I følge det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser undersøgelser i dag at mere end hver tiende medarbejder oplever mobning på deres arbejdsplads. Det er et højt tal, når vi ser på de alvorlige konsekvenser mobning har for den enkeltes well-being og trivsel. Mennesker bliver med andre ord syge, når de udsættes for systematiske negative handlinger.

 

Mobberamte mister både selvværd, selvtillid og arbejde, og de personlige konsekvenser er så alvorlige, at jeg vil kalde mobning en af de alvorligste arbejdsskader, man kan blive ramt af i dag. (John Graversgaard, Arbejdspsykolog (Kehlet, 2015))

 

I Hartmanns ser vi i vores arbejde med psykisk arbejdsmiljø i organisationer, at det ofte er den medarbejder, som giver udtryk for at blive mobbet – eller systematisk krænket – som udstilles og fremstilles som den der har problemet.

Organisationskulturen betyder her, at den der oplever mobning hurtigt bliver sat i bås, hvis han eller hun ytrer sig om sin oplevelser. Ofte er det kollektive modsvar mod den enkeltes fortvivlelse, at han eller hun ”er følsom og sårbar”. På den måde bliver mobning i voksenlivet også et tabu som er svært at tale om.

 

Tegn på udfordringer eller problemer i det psykiske arbejdsmiljø

Mobning er ikke kun et problem for den det går ud over. Mobning er også et problem for arbejdspladsen, fordi det påvirker det psykiske arbejdsmiljø negativt. For når der er dårligt psykisk arbejdsmiljø, øges risikoen også for stress, udbrændthed og depression, hvilket igen øger risiko for sygefravær og langtidssygemeldinger. Undersøgelser viser bl.a. at næsten hver tredje sygedag skyldes dårlig psykisk arbejdsmiljø (Ugebreveta4.dk) – en dyr omkostning for virksomheder, som samtidig kan risikere at få en rød smiley, også kaldt påbud, hvis Arbejdstilsynet kommer på besøg.

Vi ser i Hartmanns at der er rigtig mange virksomheder, som arbejder målrettet med arbejdsmiljøet, men desværre ser vi også steder, hvor arbejdsmiljø ikke er en prioritet – og i disse steder, er det netop vanskeligt for ledelsen at erkende mobningens eksistens og endsige indsatsen for at forbedre situationen.

Hvis du ønsker mere viden om mobning og dens kobling til det psykisk arbejdsmiljø, er du velkommen til at kontakte os.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Gennem de senere år har bæredygtighed rejst sig som en mega trend i forståelsen af den etisk drevede organisation. Et højere “purpose” og et hensyn til kommende generationer, har efterhånden cementeret sig som tema på direktionsgangene. Brundtland Kommissionen satte i 1987 med rapporten “Our Common Future” for alvor bæredygtighed på agendaen med den klassiske definition af bæredygtig udvikling: “development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. Behovet for at retænke det at forbruge og opbruge ressourcer, blev så centralt af det i dag er et konkurrenceparameter, at have styr på sit moralske kompas inden for den tredelte bundlinje mellem økonomi, socialitet og klima. CSR- og bæredygtighedsperspektivet har siden Brundtland-definitionen tryllebundet en hel generation af ledere, og bæredygtighedstanken er da også – og gudskelov for det – en central del af strategiske indsatser i førende danske og internationale virksomheder.

Som led i at understøtte det gode arbejdsliv og skabe et bedre arbejdsmarked, har vi i Hartmanns gennem de senere år undersøgt og opsamlet viden om “det bæredygtige arbejdsliv”. Arbejdsmarkedet har fortsat meget at lære, når det kommer til at forstå det bæredygtige arbejdsliv, hvor menneskelige ressourcer ikke nedbrydes, men faktisk udvikles og opbygges på tværs af brancher, faggrupper, aldersgrupper og livsfaser. Det vi kan se er, at de danske organisationer fortsat mangler det, som bæredygtighedsperspektivet også bærer med sig – nemlig at parter på arbejdsmarkedet står sammen om at finde løsninger på aktuelle og fremtidige problemer, hvor den menneskelige ressource som kilde er i fare for at udtørre. Der savnes helt generelt videndeling om, hvordan vi i fællesskab kan tilgå bæredygtighed, når det handler om at sikre “mentale og sociale ressourcer” nu og i fremtiden på de danske arbejdspladser. Der mangler med andre ord en bæredygtigheds-debat inden for området “det bæredygtige arbejdsliv”.

 

Bæredygtighed handler også om arbejdslivet

Med en blomstrende moralsk agenda i “Corporate Denmark”, er bæredygtighedstanken ikke til at komme uden om. Den bevæger sig i flor op om en forretningsværdi, som har det formål at inkorporere økonomiske, sociale og miljømæssige perspektiver i organisationens markedspositionering. Alt sammen uhyre vigtigt, om end overset, når det handler om forståelsen af mennesket som en ressource i sig selv. En ressource der på samme måde som klima, miljø og samfund kan nedbrydes og ødelægges, fattiggøres, oversvømmes af kaos og endda udsultes. Stress-epidemien taler for sig selv, alt imens politikere og eksperter nu også drøfter, den rolle PTSD skal have i spørgsmålet om arbejdsskadeerstatning. Arbejdsmiljøforskningen har sagt det i årevis; nemlig at vi har evidens for, at vi kan dø af et dårligt arbejdsmiljø, og også at fremtidige generationer vil tage skade, hvis ikke vi begynder at passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Mennesket repræsenterer i et bæredygtighedsperspektiv ikke en endeløs ressource eller et middel (i Human Ressource-termonologien mod produktivitet), men må helt enkelt ses som mål i sig selv. Det skylder vi hinanden, og det skylder vi vores børn og kommende generationer efter dem. At undlade at diskutere det bæredygtige arbejdsliv er helt grundlæggende at amputere bæredyghedstanken, og gå uden om den moralske forpligtelse som oprindeligt var tænkt med bæredygtighedsperspektivet, og som p.t. står stærkt i spørgsmålet om klima og fattigdom. Ikke at den menneskelige ressource på arbejdsmarkedet er vigtigere end andet. Dog skal vi huske på, at netop intelligent udvikling og vækst i samfundet via værdi på arbejdsmarkedet, netop er en unik vej hvor til at løfte os ud af andre globale problemer – hvis vi vel at mærke har kræfterne og etablerer os smart, sundt og etisk.

 

Lederens eksistensberettigelse

Hvad vi mangler at diskutere er, hvordan vi i fællesskab kan forstå bæredygtighed i et arbejdsliv-perspektiv, herunder hvordan vi sikrer det vi kan kalde et “Sustainable Worklife”. Ideen må i lighed med den traditionelle bæredygtighedstanke være, at ingen generation eller leder har ret til at forbruge verdens menneskelige ressourcer endeløst, for alene at tilfredsstille lokale behov for vækst og fremdrift. Snarere bør han tænke i, at hver generation og hver ansvarlig med indflydelse må og skal understøtte og sikre, at de menneskelige kræfter og ressourcer ikke nedbrydes, men derimod forsvares. Barnard (1938) bør netop i denne sammenhæng citeres for sin definition lederens eksistensberettigelse og forskel mellem ham og hans ansatte: “the development of an organizations’s moral framework distinguishes leaders from subordinates”. I et mere almindeligt sprog kan man sige, at strategiske ledere er sat i verden for at påvirke og forme en forretningsetik – også når det kommer til de mentale og fysiske ressourcer, en organisation gør brug af for at nå sine målsætninger og sin markedsplacering.

 

Hvad ønsker vi at tilbyde kommende generationer?

Alt for få ledere og organisationer har forstået at de lige nu, i forsøget på at realisere egne behov, ødelægger muligheden for at fremtidige generationer kan møde deres. For hvad er det for en hverdag vi tilbyder vores børn, den dag de skal træde ind på arbejdsmarkedet? Er det ro, reglmæssighed og ordentlighed? Er det rettidig omhu med eget og andres ressourceforbrug eller er det en fortsat accelleration, hvor arbejdet, titler og individualiseret fremskridt står som højeste organiserende princip i samfundet og i identitetsforståelsen? De fremtidige generationer er, som vi ser arbejdsmarkedet nu, på vej ud i arbejdsliv, hvor sandsynligheden for at blive ramt af belastningsreaktioner er alt for høj.

I EU har der gennem en årrække været forsket i det bæredygtige arbejdsliv, og i de parametre som kan siges at underminere muligheden for at et langt og bæredygtigt arbejdsliv, kan etableres.Oprindeligt er denne forskning etableret for at stadig flere ældre, kan blive længere på arbejdsmarkedet. Og vi kan overføre og sammentænke denne forskning med både arbejdsmiljø- og stressforskningen, hvilket netop kan åbne for nye holdbare vejle. Nogle af de parametre som kan siges at underminere et bæredygtigt arbejdsliv, er i denne sammenhæng bl.a.:

• dårligt fit mellem arbejde og øvrige forpligtelser
• mangel på social støtte
• for korte deadlines og intensivering af arbejdet
• mangel på indflydelse og autonomi
• manglende udviklingsmuligheder
• jobusikkerhed og utryghed

 

Forskning på området for “sustainable work / job-life” er stadig relativ ny. “European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions” har dog etableret spændende initiativer til undersøgelse af fænomenet, hvorfor vi i dag ved mere om “Sustainable Worklife” end tidligere. Også tænkere som Peter Docherty har sammen med øvrige forskere og praktikere rejst interessante perspektiver på hvordan ledere og organisationer kan rammesætte “Sustainable Work Systems”. Budskabet hos selv de førende forskere er fortsat, at ingen i dag har løsningen på, hvordan vi skaber et bæredygtigt arbejdsliv over en bred kam. Snarere må vi – ifølge eksperter – dykke mere ned i lokale kulturer, brancher og også bredere samfundsstrømninger for at kunne tilgå fænomenet fornuftigt.

Ønsker du som leder at gå i front på området for et bæredygtigt arbejdsliv, kan du læne dig op ad følgende tendenser som eksperterne fremhæver:

• Redefiner formålet med forretningen, og skab en organisatorisk vision for det bæredygtige arbejdsliv. Sørg for, at et sundt, langt og fremtidssikret arbejdsliv beskyttes og opprioriteres for nuværende arbejdsstyrke – og den kommende
• Lær at surfe på grænsen af kaos på området, og skab inklusion af nye ideer. Vær undersøgende, og accepter at du ikke selv har hele løsningen på et bæredygtigt arbejdsliv. Understøt derimod en læringskultur og eksperimenter. Find fred med, at kontrol er en illusion, og at en hver dialog om bæredygtighed betyder noget. På den måde kan du bedre opfange og prioritere i den myriade af veje som skal udforskes i de kommende år på området
• Etabler netværk og del erfaringer om bæredygtighed i arbejdslivet med andre i samme branche – ingen har i dag den fulde løsning på det bæredygtige arbejdsliv, men sammen kan vi etablere os stærkere og undgå blindgyder
• Udfordre og redefiner strukturer som forhindrer mere bæredygtige praksisformer. Tag løbende etisk stillingtag til performance-systemer, dysfunktionelle kulturelle praksisser hvor mennesket arbejder sig selv ned, individuelle styringsformer og belønningsstrukturer som alene hviler på faren for eksklusion eller sanktioner. Forlad forestillingen om, at det alene er “Stakeholder Management”, som er bærende for virksomhedens succes, og hold i stedet fast på at organisationen sommetider må ofre finansiel progression for at møde sociale og menneskelige forpligtelser
• Lav en organisatorisk udviklingsproces for “Sustainable Worklife”. I Hartmanns samler vi p.t. forskning på området. Der findes efterprøvede metoder, som skaber organisatorisk engagement og opbakning over temaet “det bæredygtige arbejdsliv”
• Være optaget af løbende at udvikle og regenerere menneskelige ressourcer, frem for at acceptere at intensive arbejdssystemer i en moderne verden, reducerer eller nedbryder mentale og fysiske reserver. Tænk f.eks. i senior-ordninger, livs-fase-tilrettelæggelse af arbejdet, organisering af arbejdet, “flere om samme job”, i stærke sociale fællesskaber og i muligheder for at genopbygge mentale, sociale og fysiske ressourcer
• Hold øje med viden inden for adfærds- og neuropsykologi, nudging og hjerneforskning men glem aldrig at samfundsstrukturer og kultur skaber mulighedsbetingelser og begrænsninger som er gennemgribende for menneskets handlemuligheder

 

Tænk altid følgende når du møder på arbejde: Et bæredygtigt arbejdsliv forbruger ikke bare endeløst af de menneskelige ressourcer som er givet i en arbejdsstyrke her og nu, men “giver tilbage” til samfundet og de aktuelle og kommende generationer, som de er og bliver en del af.

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Det stiller spørgsmålet: Hvilken værdi har referencer egentlig, når vi rekrutterer?

For noget tid siden stod jeg for en rekruttering af en salgsprofil. Som vores processer foreskriver, gennemførte jeg reference samtaler med tidligere arbejdsgivere sidst i rekrutteringsforløbet. (Altid referencer, som kandidaten selv opgiver).

Denne samtale var med en tidligere chef to år tilbage i karrieren. Vi talte sammen et stykke tid, jeg spurgte ind til ansættelsesperioden, opgaver, ansvar og resultater – og fik derigennem valideret kandidatens egne oplysninger.

Referenten havde kun lovord at sige om kandidaten på alle spørgsmål.

Indtil jeg afsluttede med spørgsmålet:

”Er der noget, som du ønsker at tilføje?”. Hvorpå svaret var: ”Ja, han er psykisk ustabil”.. Det var et overraskende svar! Jeg spørger: ”Hvad mener du med psykisk ustabil?”. Han svarer: ”Ja, han går i sort en gang i mellem”. Jeg ved ikke, hvad det præcis betyder at gå i sort, så jeg spørger: ”Hvordan går han i sort? Referenten svarer: ”Han går ned i kulkælderen osv osv….” Samtalen fortsætter…

Efter samtalen står jeg tilbage med et stort dilemma!

Min egen vurdering ud fra to samtalerunder, person profil analyser og cases viser, at kandidaten er en virkelig stærk og matchende profil til jobbet! Og nu står jeg med en reference, som siger, at JA han er en dygtig salgsprofil – men psykisk ustabil og går i sort….
Her melder sig i min optik et etisk dilemma!

Hvilken værdi må referencer egentlig have i en rekrutteringsproces?

• Hvilken magt kan tidligere arbejdsgivere have over medarbejderes fremtidige karrierer?
• Hvis kandidaten altid opgiver denne reference – hvordan får denne kandidat så nogensinde et nyt job?
• Hvor meget må en reference veje i den samlede vurdering af en kandidat?
• Hvor længe kan en tidligere arbejdsgiver få lov at ”korsfæste” en tidligere medarbejder på referentens egne holdninger og meninger?

 

Kandidaten fik jobbet – og blev i øvrigt en succes i jobbet

Så anbefalingen fra et professionelt rekrutteringshus er:

• Brug kun referencer til at validere objektive informationer såsom ansættelsesperiode, ansvar, opgaver og resultater
• Husk at referenter er subjektive og ikke professionelle rekrutteringsspecialister
• Giv ikke et afslag på baggrund af en dårlig reference, brug det som anledning til en ekstra samtalerunde og en dybere dialog
• Husk, at alle mennesker udvikler sig over tid. Hvad en tidligere arbejdsgiver har af oplevelser hører fortiden til, der kan være sket meget siden
• Tænk over, at dine udtalelser som referent, siger lige så meget om dig og din arbejdsplads, som de gør om kandidaten

 

Hvad er DIN anbefaling?

Med de bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

”Han skal kunne dansk”, sagde lederen – og var frustreret over manglen på arbejdskraft…

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Lad mig starte med at slå fast, at mange større og mellemstore organisationer er dygtige til skabe multikulturelle arbejdspladser.

Men i forbindelse med rekrutteringsopgaver for både store og små organisationer møder vi stadig ofte kravet om, at den kommende medarbejder skal kunne tale, læse og forstå dansk fra dag 1.

Argumentet er, at virksomhedens koncernsprog, dokumenter, møder mv. foregår på dansk. Respekt for det!

Men i jagten på talent, tårer over manglen på arbejdskraft og omkostninger ved deraf følgende prop i væksten, vil jeg opfordre til, at man vælger at udfordre egne kriterier for nye medarbejdere.

Arbejdsmarkedet er i stigende grad globalt, og adgangen til talent mangedobles, hvis vi åbner op for diversitet sprogligt og kulturelt.

Nu er det sproget, jeg fremhæver her. Det kunne være andre kompetencer, som man er insisterende på at få opfyldt hos sin kommende medarbejder. Hvorved vi selv sætter begrænsninger for det potentielle kandidatfelt.

 

Hvordan udfordrer du dine egne ansættelseskriterier?

• Fremfor at begynde en rekruttering med at spørge: ”Hvad skal den kommende medarbejder kunne?” Så spørg: ”Hvilke resultater skal skabes i stillingen på kort og lang sigt?”
• Herefter: ”Hvilke opgaver skal løses i stillingen for at opnå de ønskede resultater?”
• Og først på 3. pladsen: ”Hvilke kompetencer fagligt og menneskeligt er så nødvendige for at løse opgaverne og skabe resultaterne?”
• Til sidst: Erkend at ”Det perfekte menneske ikke findes” 😉 Vi ved, at når vi ansætter, kommer vi til at gå på kompromis. I stedet for at lade kompromiserne blive styret af finale kandidaterne – så tag selv aktivt stilling på forkant: Spørg gerne på forkant: ”Hvor kan vi gå på kompromis kompetencemæssigt?

 

På denne måde udvider du dine søgekriterier og øger chancen for at tiltrække dygtige medarbejdere hurtigere.

 

Anbefalingen fra et professionelt rekrutteringshus er:

• Ved at udfordre egne kriterier for kommende medarbejdere øges accelerationen i organisationens udvikling og vækst.
• Vi må se kommende medarbejdere som en investering på både kort og lang sigt.
• Hastigheden og omfanget af forandringer er så stor, at vi under alle omstændigheder må investere i nye kompetencer hos medarbejdere løbende og konstant.
• Vi kan ikke i dag tale rekruttering – uden også at tale udvikling og fastholdelse.

 

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

PS: Sproget er måske den simpleste investering for hurtigere at tiltrække din nye medarbejder. Der tilbydes nemlig gratis dansk undervisning på landets sprogcentre: Hvis man flytter til Danmark som udenlandsk statsborger, har man normalt ret til gratis danskundervisning i tre til fem år på en sprogskole af eget valg. Alternativt kan man som virksomhed investere i et særligt intensivt sprogforløb.

Kandidaten sagde: ”Høj løn og frynsegoder… er det største turn-off på første samtalen”

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

 

Efter samtalen skrev kandidaten bl.a.:

”Du lagde rigtigt meget vægt på de menneskelige kvaliteter, da du fortalte om firmaet. Jeg har før været til interviews, hvor det første, der blev fremlagt, var de frynsegoder firmaet havde, samt at jeg kunne få en høj løn… det er oprigtigt det største turnoff nogensinde…”

Med afsæt i en konkret kandidats feedback, finder du nederst 4 anbefalinger til samtaler, når du rekrutterer. Generelt opfordrer jeg til at holde for øje, at når vi rekrutterer, så skaber vi ambassadører for vores virksomhed – (eller som rekrutteringshus for vores kunde). Allerede ved 1. samtale manifesterer vi virksomhedens kultur og værdier afhængig af, hvad vi vælger at betone.

Indblik i kandidaters tanker

Her først kandidatens (IT-specialist) mail (uredigeret) til vores konsulent Betina. Der er gode anbefalinger til os alle:

Hej Betina.
Tak for samtalen idag. Det var en rigtig god oplevelse. Nedenstående lidt feedback på *hvorfor* jeg syntes det var en god samtale.
Da firmaerne er dine klienter, tænker jeg ikke du så tit du får respons fra de jobsøgende kandidater der kommer gennem systemet. Derfor sender jeg her lidt feedback så du også kan give andre ansøgere en god oplevelse.
Anyways. Det var en god oplevelse fordi:

1. Du er en god lytter og spurgte oprigtigt ind til min historie. Det gør at jeg som kandidat føler mig taget seriøst.
2. Det føles oprigtigt som om du kender virksomheden godt. Du havde gjort dig umage med at spørge andre medarbejdere om lederens stil og fortalte meget reelt om firmaet. Andre steder har jeg før følt et ekstremt hastværk med bare at få solgt jobbet til mig hurtigst muligt så de kan komme videre til den næste sag. Hos dig følte jeg oprigtigt at det er vigtigt for dig at finde det rigtige match, istedet for blot at gøre det hurtigst muligt. Jeg tror dette er en rigtig god strategi, da er er en pæn sansynlighed for at en del af dem du har interviewet, selv får brug for at hyre medarbejdere en dag. – og så husker man hvor man fik de gode interviews.
3. Du lagde rigtigt meget vægt på de menneskelige kvaliteter da du fortalte om firmaet.

Jeg har før været til interviews hvor det første der blev fremlagt var de frynsegoder firmaet havde, samt at jeg kunne få en høj løn. Denne måde er oprigtigt det største turnoff nogensinde. Du lagde derimod vægt på at firmaet har flere medarbejdere der har været i lang tid, hvilket er en fin metrik for hvordan det er at arbejde der.
Ligeledes satte jeg enormt stor pris på at du fortalte mig hvad firmaet *er i gang med* istedet for *hvad de godt kunne tænke sig på sigt* . Dette gør at jeg som kandidat føler at jeg får reel og ærlig information istedet for et vagt håb serveret.

Venligste hilsner, XXXX XXXX (anonymiseret af hensyn til kandidaten)

Hvad kan vi lære af det?

1. Uanset om en kandidat får jobbet eller ej, så vil kandidaten fortælle og blive spurgt om sin oplevelse ved samtalen. Fortællingen bliver en del af dit brand som virksomhed.
2. Hvad du som interviewer vælger at betone om stillingen, afdelingen og virksomheden efterlader et varigt indtryk hos kandidaterne om kultur, værdier og fokus. Husk ”First Impression Lasts”!
3. Allerede ved 1. samtalen – eller inden – starter du motivationen hos kandidaten i forhold til jobbet. Eet er at ”finde de rette” kvalificerede kandidater, endnu vigtigere er det at kunne motivere kandidaterne til at blive en del af holdet.
4. Kandidater er kloge. De er ikke til fals for ”smørsnak”, hurtig løn- eller frynsegode snak. Når de skifter job, tager de et livsvalg. Livsvalg er vigtige, og indeholder mange overvejelser. Vi må møde overvejelserne med reelle, autentiske og saglige input.

En stor tak til kandidaten for uopfordret at dele sine oplevelser. Uanset om de er gode eller dårlige, så er der meget læring.
Som rekrutteringshus er vores anbefaling at have fokus på, at alle kandidater, også dem som får afslag, bliver gode ambassadører for din virksomhed. Ad den vej bidrager du til employer branding og fremtidig tiltrækning af kvalificeret arbejdskraft.

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

En ny undersøgelse, foretaget af økonomer fra Harvard University og Princeton University, viser, at andelen af lønmodtagere på det amerikanske arbejdsmarked ansættes i stillinger betegnet som ”alternativt arbejde”. Begrebet dækker over fleksible ansættelser og udgør en stadig stigende del af arbejdsstyrken.

Andelen af lønmodtagere i fleksible ansættelser og lignende er steget fra 10,7% til 15,8% mellem 2005 og 2015. I perioden udgjorde fleksible ansættelser 94% af den amerikanske jobvækst. Det betyder, at traditionelle fuldtidsstillinger stort set ikke oplevede vækst i samme periode. De største stigninger ses inden for freelancere, vikarer og fleksjobbere. Dette betegnes også som Gig-economy.

Populært på tværs køn og alder

Demografisk favner fleksibel arbejdskraft bredt, hvor både mænd og kvinder i alle aldre tilvælger disse jobs. Der kan være mange grunde til, at man vælger at blive vikar og selv sammensætte sin hverdag fleksibelt. Det kan være, at man er grafiker og ønsker at arbejde hjemme eller andre steder end at møde ind på et kontor. På den måde kan grafikeren arbejde freelance hjemmefra og opleve en anden frihed end fastansatte oplever. Teknologien gør det i stigende grad nemmere at arbejde uanset, hvor man er. I USA ser det fremtidige arbejdsmarked ud til at være præget af fleksibel arbejdskraft.

Også populært i Danmark

I Danmark er fleksible og midlertidige ansættelse også meget populære. I 2017 var 12,6% af alle lønmodtagere i Danmark midlertidigt ansatte. Det er næsten den samme andel som EU-gennemsnittet, som ligger på 12,9%. Det er især i aldersgruppen 15 til 24 år af danske lønmodtagere, hvor midlertidige ansættelser er en måde at have frihed samtidig med, at man styrker sit talent og sine kompetencer.

Megatrend?

Meget tyder på, at midlertidige ansættelser ser ud til i støt stigende grad at være en stor del af fremtidens arbejdsmarked, hvormed strategic workforce planning udfordres med nye måder at sammensætte sin arbejdsstyrke på.

Vil du inspireres yderligere om strategic workforce planning og future of work? Hartmanns er ekspert på netop disse to områder. Vi holder foredrag om future of work, Strategic workforce planning samtidig med, at en del af den forretning vi driver præcis støtter organisationer med at sammensætte deres bemanding med både faste og fleksible ansættelser.

 

Kilder:

Almost all the 10 million jobs created since 2005 are temporary

Danmarks Statistik