Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Hvert år tager vores strategiske ledelse en markant tilgang til synlig ledelse ved at deltage som praktikanter i vores egne afdelinger. I modsætning til “Undercover Chef”-konceptet foregår det her uden forklædning. Ledere træder åbent ind i praktikantrollen, hvilket ikke blot giver dem indsigt i medarbejdernes dagligdag, men skaber også forståelse, åbenhed og en stærkere forbindelse mellem ledelse og medarbejdere. Dette initiativ er ikke kun en lektion i virksomhedens indre arbejde; det er nøglen til at fremme en kultur, hvor alle aktivt bidrager til organisationens succes.

Strategisk ledergruppe i praktik

En gang om året sender vi vores strategiske ledergruppe ud i et spændende praktikophold i vores forskellige afdelinger. Dette er ikke bare en tilfældig øvelse. Det er en bevidst satsning på synlig ledelse, som er hjertet af vores virksomhedskultur. Måske kender du konceptet fra tv-programmet “Undercover Chef,” hvor ledere dykker ned i medarbejdernes verden. Hos os foregår det dog med åbne kort.  Vores ledere træder ind i praktikantrollen uden forklædning.

Fra TV koncept til synlig ledelse

Du kender måske konceptet fra TV-programmet “Undercover Chef,” hvor chefer trækker i arbejdstøjet og går på gulvet i deres egen virksomhed. Men hos os foregår det anderledes. Vi går ikke undercover – vi går “chef over-cover” i fuld åbenhed. Vores ledere træder ikke ind i rollen som medarbejder bag en forklædning. De gør det åbent og ærligt som praktikanter. Det er ikke blot en lektion i, hvordan virksomheden fungerer. Det er også en mulighed for medarbejderne at lære os bedre at kende. Som praktikanter opnår vores strategiske ledere en dybdegående forståelse af medarbejdernes dagligdag, udfordringer og frustrationer.

Praktikantrollen er mere end bare observation

Praktikantrollen er mere end bare observation. Det er en platform, hvor medarbejderne kan lære os om deres arbejde og de udfordringer, de står over for. Når vores ledere træder ind i medarbejdernes sko og udfører daglige opgaver som praktikanter, sker der en afmystificering af ledelsen. Det er ikke længere “dem” og “os.” Det skaber et miljø præget af forståelse, åbenhed og transparent kommunikation, hvor medarbejderne føler sig anerkendt og hørt.

Styrkede forbindelse mellem ledelse og medarbejdere

Den styrkede forbindelse mellem ledelse og medarbejdere går ud over blot en mere positiv dagligdag. Det er et springbræt til en handlekraftig kultur. Medarbejderne tør tage ansvar og deltage aktivt i beslutningsprocessen, fordi de ved, at deres stemmer bliver hørt.

Initiativer som “chef over-cover” er vores nøgle til at synliggøre ledelsen og skabe en sund og effektiv organisationskultur. Ved at træde ind i medarbejdernes dagligdag viser vores ledere ikke kun deres engagement, de skaber også fundamentet for en stærkere og mere handlekraftig organisation – en organisation, hvor vi alle bidrager til succesen.

Download vores 10 gode råd til at implementere “chef over Cover” i din virksomhed her

Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Kriseledelse i usikre tider kræver en leder, der kan navigere kompleksitet, skabe tillid og tilpasse sig hurtigt for at sikre organisationens fortsatte vækst og robusthed. Usikre tider, præget af uforudsigelighed og eksterne påvirkninger, kan betragtes som muligheder snarere end blot udfordringer. Udforsk muligheder i kaos. Ledelse i en cirkulær forståelse åbner nye perspektiver. Se kriser som chancer for vækst og udvikling. Vær en forandringsagent og skab en agil organisation.

En ny tilgang til kriseledelse: Vækst og udvikling i usikre tider

Usikre tider kan beskrives som perioder præget af uforudsigelighed, hvor ydre faktorer påvirker både individuelle og organisatoriske beslutninger. Traditionelt opfatter vi kriser som noget negativt, noget vi hurtigt vil overkomme. Men hvad hvis vi ændrer vores perspektiv? Hvad hvis kriseledelse blev set som en cirkulær proces – en mulighed for både personlig og organisatorisk udvikling?

Muligheder i kaos: Cirkulær kriseledelse som udviklingsværktøj

En cirkulær tilgang til kriseledelse åbner nye perspektiver. I stedet for at flygte fra krisen ser vi den som en læringsmulighed. Den kaotiske begyndelse af en krise bliver en kilde til vækst. Ved at tilpasse og udvikle både ledelse og organisation kan vi blive mere agile og handlekraftige i fremtidige krisesituationer.

Transformation i en uforudsigelig verden

I en tid med hyppige kriser og globale forandringer, såsom finanskrisen, flygtningekrisen, pandemier og geopolitiske konflikter som Ukraine, bliver det klart, at forandringsledelse er afgørende. Kriser udfordrer den traditionelle ledelsesmodel, og kravene til lederen som forandringsagent intensiveres.Vores lederudvikling giver indsigt i at opbygge en agil og robust organisation, så din virksomhed kan stå stærkt, selv når verden er i konstant forandring.

Lederen som forandringsagent: Nøglekompetencer i kriseledelse

At lede i usikre tider kræver mod, fleksibilitet og stærke kommunikationsevner. Men usikre tider rummer også unikke muligheder for forandring. Ved at kommunikere klart, fremme innovation og understøtte medarbejdernes trivsel kan en organisation styrke sin position og skabe en agil virksomhed. Ledere, der formår at navigere denne komplekse dynamik, kan opbygge en robust organisation i en konstant foranderlig verden.

Ønsker du at styrke dine kompetencer som leder i usikre tider? Læs mere om vores lederudvikling og få værktøjerne til at navigere komplekse udfordringer.

Download guide til kriseledelse

For mere inspiration til ledelse i usikre tider, kan du downloade “10 ting du bør overveje, når du leder i usikre tider” – en praktisk guide fyldt med indsigt og værktøjer til kriseledelse og forandringsledelse i en uforudsigelig verden

Download “10 ting du bør overveje, når du leder i usikre tider”  her; 10 overvejelser når du leder i usikre tider

Vil du dykke dybere ned i effektiv kriseledelse? Udforsk vores lederudvikling og få de værktøjer, der hjælper dig med at drive succes i usikre tider.

Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Ledelse i usikre tider kræver en velstruktureret tilgang. Samarbejde og en stærk virksomhedskultur er afgørende for succes. Ledere skal balancere kommunikationen af alvor og tryghed for at sikre, at medarbejderne føler sig både informeret og støttet. Håndtering af paradokser er udfordrende og kræver kreativ tænkning. Innovation er nøglen til at tackle usikkerhed og fremdrift. Åbenhed for nye idéer driver virksomheden fremad, mens klar og regelmæssig kommunikation er altafgørende for at holde alle på samme spor. Lederen skal udstråle ro og sikkerhed. Evaluering og tilpasning af strategier er nødvendige for at sikre kontinuerlig fremgang. Ledelse i usikre tider kræver balance, tålmodighed og mod til at træffe beslutninger.

Forestil dig, at du står på toppen af en tårnhøj bjergtop og ser ud over et landskab, hvor tågen hænger tæt. Dette er, hvad enhver leder oplever, når de kigger ind i fremtiden. Usikkerhed er en konstant følgesvend i ledelsesverdenen, især i dagens globale og komplekse økonomiske klima. At navigere gennem forandringer i en organisation er en kompleks proces, der kræver en velstruktureret tilgang. Ledere skal kunne navigere i tågen af økonomisk uforudsigelighed og politisk usikkerhed. Det kræver evnen til at træffe beslutninger baseret på begrænset information og være åbne for justeringer, når situationen ændrer sig.

Samarbejde og Kultur

Samarbejde og en sund virksomhedskultur er afgørende faktorer for succes, især i tider med usikkerhed eller krise. Som leder skal du fremme en kultur, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at dele deres ideer og bekymringer. Dette kræver en fin balance, hvor du som leder skal forstå, hvordan du kan kommunikere udfordringerne og alvoren uden at skabe unødig bekymring og angst hos medarbejderne.

En af de største udfordringer, som ledere står over for i usikre tider, er at håndtere paradokser. Det kan være nødvendigt at træffe beslutninger, der synes modstridende. For eksempel, hvordan kan du samtidig skære omkostninger og investere i innovation? Dette klassiske paradoks kræver kreativ tænkning og evnen til at balancere mellem kortsigtede og langsigtede mål. Innovation er dog en essentiel komponent i håndtering af usikkerhed.

Innovation og nyskabelse

Innovation og nyskabelse er vejen frem for virksomheder, der ønsker at overleve og trives i et usikkert miljø. Vær åben for nye idéer og muligheder, der kan drive virksomheden fremad. Skab en kultur, der opmuntrer til kreativitet og nyskabelse. Innovation kan åbne døre til nye muligheder og differentiere virksomheden i et konkurrencepræget marked. Det er vigtigt at styrke medarbejdernes engagement ved at anerkende deres indsats og fejre succeser. Skab en positiv atmosfære, der fremmer fremdrift og vækst. Teamarbejde og samarbejde på tværs af afdelinger kan hjælpe med at finde kreative løsninger på komplekse problemer.

Klar og regelmæssig kommunikation

Klar og regelmæssig kommunikation er afgørende i usikre tider. Giv tydelig information om situationen, virksomhedens respons og de forventede konsekvenser. Undgå at skabe falske forhåbninger, men vær samtidig ærlig og optimistisk om virksomhedens evne til at håndtere usikkerheden og en eventuel krise. Vær lydhør over for medarbejdernes følelser og bekymringer. Skab et rum, hvor de kan udtrykke sig frit og føle sig hørt.

Ledelse i usikre tider

Ledelse i usikre tider kræver, at du som leder udstråler ro og sikkerhed, selv når tingene er udfordrende. Husk, at ledelse er en dynamisk proces, og det kan være nødvendigt at tilpasse din tilgang baseret på skiftende omstændigheder. Evaluer løbende virkningerne af de trufne beslutninger. Tilpas strategier efter behov og sørg for, at organisationen forbliver på rette spor mod genopretning og vækst. Ledelse i usikre tider er en kompleks opgave, der kræver balance, tålmodighed og mod til at træffe svære beslutninger.

Et godt arbejdsmiljø kan både fremme vækst og innovation eller hæmme udvikling, hvis det ikke prioriteres. Hos Actief Hartmanns arbejder vi målrettet med at skabe bæredygtige arbejdsmiljøer, der styrker både mennesker og organisationer. Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe din organisation med at skabe et stærkt og sundt arbejdsmiljø her; Psykosocialt arbejdsmiljø

 

Læs mere om vores lederudvikling her; Lederudvikling

 

10. august 2023
Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”? Forventninger møder virkelighed efter ferien. Her konfronteres du igen med krav og forventninger på arbejdspladsen. Ledercoaching bringer friske perspektiver, reducerer følelsen af overvældelse, og skaber balance. Genoptag arbejdet med ro og invester i din trivsel.

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”?

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”? Selvom ferier normalt anses for at være tid til afslapning og genopladning, kan ledere og ansatte i ledende positioner opleve en vis grad af stress, når de vender tilbage til arbejdet efter en lang ferieperiode. Dette fænomen er kendt som “feriestress” eller “ferieovervældelse”.

Forventninger møder virkelighed efter ferien

Forventninger møder virkelighed efter ferien. Her konfronteres du med virkeligheden på arbejdspladsen. Som ledere har du ofte en unik cocktail af ansvar, beslutninger og forventninger, og de venter på dig efter sommerferien.
Du vender tilbage til en arbejdsbyrde, der er akkumuleret i dit fravær, og føler, at du nu skal arbejde endnu hårdere og længere for at komme på niveau igen.

En glidende overgang er nøglen

En glidende overgang er nøglen til at undgå ferieovervældelse. Det er muligt at tackle feriestressen og vende tilbage til arbejdet med en følelse af kontrol og velvære, men du behøver ikke at være alene om det.

Ledercoaching bringer friske perspektiver

Ledercoaching bringer friske perspektiver og reducerer følelsen af overvældelse. Ledercoaching kan reducere følelsen af overvældelse og give klare retninger. Ved at udforske nye perspektiver, dele strategier til prioritering og udvikle bæredygtige rutiner kan coaching hjælpe dig med at håndtere ferieovervældelse på en mere afbalanceret måde.

Genoptag arbejdet med en følelse af ro

Genoptag arbejdet med en følelse af ro. Ferien skal ikke være anledning til en efterfølgende tid med bekymring og stress. Med den rette tilgang, støtte og værdien af ledercoaching kan du genoptage arbejdet med en følelse af ro, kontrol og en klar vision for fremtiden.

Ledercoaching er ikke kun en investering i din professionelle succes, men også i din personlige trivsel. Grib denne overgang som en mulighed for vækst og balance. Læs mere om vores lederudvikling her

Af Ida Maria Jiman

Corona og dens mange restriktioner førte mange virksomheder direkte ud i det eksperimentelle rum, hvor vi både så fordele og ulemper ved lange perioder med hjemmearbejde. Vi så at mange medarbejdere satte pris på den øgede fleksibilitet, men vi har også set en påvirkning af  arbejdsfællesskabet og trivslen.

Medarbejderne elsker fleksibiliteten, teknologien har muliggjort det for mange at arbejde hjemmefra, fra cafe og/eller på kontoret. Men vi ved det faktisk godt; ”Fællesskabet er kernen til trivsel og gode arbejdsfællesskaber”.

Selvom arbejdsglæde er individuelt, er det tydeligt at gode relationer på arbejdspladsen virker beskyttende mod stress, øger trivslen og performance. Men er det ligefrem nødvendigt at møde ind på kontoret for at dyrke fællesskabet?

Louise Luxhøi, Erhverspsykologisk rådgiver i Hartmanns, er fortaler for det hybride arbejdsliv. Hun understreger dog vigtigheden af, at dette tilrettelægges nøje.  

”Det der sker, når alle arbejder hjemmefra er en langsom opløsning af kulturen. En langsom opløsning af dybden af de arbejdsmæssige relationer. Vi er mennesker og mennesker har brug for den reelle menneskelige kontakt” pointerer Louise Luxhøi.

Da arbejdslivet befandt sig i det eksperimentelle rum

Corona og dens mange restriktioner førte mange virksomheder direkte ud i det eksperimentelle rum, hvor vi både så fordele og ulemper ved lange perioder med hjemmearbejde. Vi så at mange medarbejdere satte pris på den øgede fleksibilitet, køen på motorvejene var i perioder ikke eksisterende, og mange kunne uden problemer løse deres opgaver hjemmefra. Men med længden af hjemmearbejde kombineret med en samfundsmæssig lockdown, så vi desværre også en del negative konsekvenser.

“Den netop udkommet nationale sundhedsprofil 2021, viser opadgående ensomhedsindikatorer, flere stresstilfælde og en øget generel andel af befolkningen, der mistrives”  fortæller konsulent Henriette Curtz Jansen. Men hvad, kan du som arbejdsgiver gøre?

Glade medarbejdere, der trives performer bedre. 

Undersøgelser viser at organisationer, der arbejder med at skabe positivt lederskab og glade medarbejdere bliver mere effektive. Forskere har gennemført talrige undersøgelser, der viser at positivt lederskab er koblet til mindre sygefravær og stress. Øget trivsel giver bedre problemløsning, innovation, kvalitet og i sidste ende bedre bundlinje.

”For at dyrke arbejdsglæde og de kollegiale relationerne skal vi se på medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Det er essentielt, at der er sammenhæng mellem opgaver og kompetencer, og at medarbejderen føler at have et meningsfyldt job, hvor de er med til at gøre en forskel. Der skal fokus på en vis form for selvbestemmelse og fleksibilitet i forhold til arbejdstid og sted. Dette skal vi som ledere forstå at kombinere med, at den fysiske arbejdsplads skal bidrage med gode kollegaer og en følelse af fællesskab og humørfyldt energi” fortæller Anne-Mette Ravn (Kilde: fra workshoppen “Arbejdsglæde og relationer”).

I Hartmanns Consulting hjælper vi flere organisationer med at sikre performance, trivsel, fastholdelse og effektive samarbejde post-corona. Tag endelig fat i os, hvis du vil udvikle dit team eller organisation.

af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Med et solidt afsæt i forskning i psykologisk tryghed af den amerikanske Harvard-professor Amy C. Edmondson bliver det mere og mere klart, at vi er nødt til at fjerne tæppet og få fejl, mangler og problemer frem i lyset for at fremme innovation, læring og udvikling i organisationen.  

Kig dig omkring. Tør dine medarbejdere fortælle dig, hvis de har lavet en fejl, eller hvis de har forslag og ideer til forbedring af de nuværende arbejdsgange? Eller omringer du dig som leder med folk, der giver dig ret og ikke siger deres ærlige mening? Hvis dine medarbejdere ikke tør fortælle dig, hvis de har lavet en fejl, eller hvis de har forslag og ideer til forbedring af de nuværende arbejdsgange, så er der helt utrolig meget viden, udvikling og innovation, der går tabt. Psykologisk tryghed er på alles dagsorden og med rette. For ”Management by Fear” er ikke bare oldschool, men er også en utrolig kontraproduktiv ledelsesstil, der hverken fremmer innovation, udvikling eller performance. Tillid og tryghed er fundamentet for, at vi som organisation kan lære af vores fejl, udvikle os og blive bedre. I organisationer, hvor kulturen gør det svært at tale om fejl, give og modtage feedback og kritik går viden og læring tabt.

Psykologisk tryghed af den amerikanske Harvard-professor Amy C. Edmondson

Med et solidt afsæt i forskning i psykologisk tryghed af den amerikanske Harvard-professor Amy C. Edmondson bliver det mere og mere klart, at vi er nødt til at fjerne tæppet og få fejl, mangler og problemer frem i lyset for at fremme innovation, læring og udvikling i organisationen.  Psykologisk tryghed er ifølge forskeren selv; ”troen på, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man taler om egne eller andres fejl, sin tvivl, stiller spørgsmål, drøfter professionel uenighed eller kommer med nye ideer” (Amy C. Edmonson, 2021).  Begrebet  Psykologisk tryghed bliver introduceret i bogen; ”Den frygtløse organisation, skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst”. Her beskriver Amy C. Edmonson effekten af psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Med afsæt i sammenhængen imellem velfungerende højt performende teams og mængden af fejl rapporteret imellem kirurger belyser bogen de klare fordele ved at skabe en organisation og ledelseskultur, hvor de ansatte tør tale åbent også om fejl. Denne sammenhæng er netop essensen af ”psykologisk sikkerhed”, da det betyder, at man ikke er bange for, at man vil blive bebrejdet for at dele fejl, men at de rapporterede fejl derimod bidrager til fælles læring og forståelse.

Psykologisk tryghed er et fælles ansvar.

De fleste af os genkender situationer fra arbejdslivet, hvor enten uhensigtsmæssig kultur, ledelse eller struktur udfordrer arbejdsmiljøet. Som autoriseret rådgiver indenfor det psykosociale arbejdsmiljø ved vi at psykologisk tryghed i et team er den afgørende faktor, der bestemmer om et team er i stand til at innovere og performe på det højst mulige niveau siger Erhvervspsykologisk rådgiver og Director Consulting i SWL i Hartmanns; Louise Luxhøi. ”Et team med høj psykologisk tryghed er mere innovative, kreative, åbne for læring, har større modstandskraft ved forandringer, kan rumme diversitet, er nysgerrige, modige, nærværende og har et stærkt samarbejde. Omvendt ser vi teams med lav psykologisk tryghed, der ikke tør byde ind med løsninger, gemmer fejl væk, har flere utilfredse kunde, søger at holde sig under radaren og interessere sig ikke for samarbejdet ”pointerer Erhvervspsykologisk rådgiver og Director Consulting i SWL i Hartmanns; Louise Luxhøi.

“Kultur, ledelse og struktur er tre primære aspekter, der hver for sig og tilsammen har afgørende betydning for, om vores arbejdsmiljø er trygt og sundt eller det modsatte. Vores sociale relationer på arbejdspladsen rummer både potentialer, gråzoner og risici når det handler om vores trivsel og ressourcer som organisation.Og trivsel er et fælles ansvar” understreger Louise Luxhøi

Vil du vide, hvordan du med fordel kan arbejde med at skabe, lede og udvikle psykologisk tryghed, der vil medføre tillid og i sidste ende skabe mere innovation, effektivitet og produktivitet, så tag gerne fat i Louise Luxhøi.

 

Kilder:
Amy C. Edmondson,” Den frygtløse organisation, skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst”, lydbog  2021, Djøf forlag

Hartmanns Workshop; Psykologiske perspektiver på forandringer 

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Stress er ofte en reaktion, der opstår i et samspil mellem hver enkelt af os og vores omgivelser. Vi har alle været udsat for stressede situationer i støre eller mindre grad, eller måske vi skal kalde det ekstra travle perioder, hvor det kræver lige det ekstra af os for at nå i mål?

Siden 1992 er april, måneden hvor der er ekstra opmærksomhed på stress for at øge offentlighedens bevidsthed og forståelse for stress. I den seneste store folkesundhedsundersøgelse scorer 30% af borgere i Region Hovedstaden højt på stressskalaen. Et markant 5% hop opad siden sidste undersøgelse i 2017 (Kilde: “Hvordan har du det?” Sundhedsprofil for Region Hovedstaden og kommuner 2021). Derfor er det nødvendigt at både den enkelte, men også virksomhederne gør noget for at imødekomme og håndtere stress.

Er du stresset, eller har du travlt?

Stress er ofte en reaktion, der opstår i et samspil mellem hver enkelt af os og vores omgivelser. Vi har alle været udsat for stressede situationer i støre eller mindre grad, eller måske vi skal kalde det ekstra travle perioder, hvor det kræver lige det ekstra af os for at nå i mål. ”Kortvarig stress kan få os til at præstere bedre og udvikle os, men langvarig og usund stress kan derimod have fatale konsekvenser både for den enkelte og dennes tilknytning til arbejdsmarkedet. Vi har alle brug for perioder, hvor vi restituerer og igen samler kræfter” siger vores Chief Consultant for Leadership and Change Henriette Curtz Jansen.

Stress i spotlight

Stress kan være et meget følsomt emne at tale om, både for leder og medarbejder, men i en tid, hvor vi konstant er på vej videre og transformation og acceleration er daglige mantraer, er stress et stigende samfundsproblem. ”Det skal derfor ikke være et tabubelagt emne, men frem i lyset, så vi sammen kan forebygge stress og støtte de kollegaer og medarbejdere, der bliver berørte af stress” understreger Henriette Curtz Jansen.

Relationers betydning for stress  – Fremtidens lederskab af kultur

Traditionelle stress-perspektiver har tendens til at fokusere på individets evne til at mestre stress eller på påvirkninger, som kan gøre os syge. Men i arbejdslivet er mennesker som oftest forbundet i relationer. Fællesskaber yder stor indflydelse på ressourcer i arbejdslivet.

Et nøgleområde i stressforskning er relationens betydning for stress. Vi er som mennesker grundlæggende sociale og drevet af et behov for at høre til. Det betyder bl.a., at vi har en tendens til at følge flokken. Vi er med andre ord afhængige af, og styret af dem, vi har tilknytning til. Det er således ikke individer alene, men derimod vores indbyrdes relationer, som skaber det gode arbejdsliv og potentielt mindsker stress.

Fra psykologien ved vi, at det at blive frarøvet velvilje og menneskelig kontakt producerer stress. Det er også kendt, at relationer kan booste menneskers immunsystem, og at social støtte er en af de mest beskyttende faktorer for stress på arbejdspladsen. Men udvikling af relationer kræver tid og energi, og forudsætter at vi ved, hvad der konstituerer relationer og psykologisk tryghed mellem mennesker. Skal vi forstå stress og sikre en bæredygtig kurs, skal vi finde svar i den sociale adfærd på arbejdspladsen.

Vi skal lade kulturen bekæmpe stress – ikke omvendt.

Af Senior Konsulent for Leadership & Change; Henriette Curtz Jansen

Hvad siger et blændende CV og en uddannelse om, hvem jeres kommende chef er som menneske? Om vedkommende kan udvise omsorg, kan lytte mere end han eller hun taler – og  evner at sætte sig selv til side, for at lade medarbejderne ”shine”? De negative konsekvenser af en ’jerk’ i førertrøjen er store for den psykologiske tryghed og medarbejdertrivslen i organisationer og har vist at være en stærkt medvirkende faktor til manglen på videndeling.

Kommer I (også) til at prioritere forkert, når I ansætter en leder?

De fleste organisationer der søger en ny leder, har helt tjek på CV’et hos deres nye chef, direktør, eller afdelingsleder, men det kan have store omkostninger udelukkende at gå målrettet efter hardcore ledelseskompetencer hos kandidaterne. Lange uddannelser, højtprofilerede stillinger i bagagen og dokumenteret resultatskabelse, -særligt i det sidste job på CV’et, giver ofte den afgørende wow-faktor, og dermed billet til jobsamtalen.

Men hvad siger et blændende CV og en uddannelse om, hvem jeres kommende chef er som menneske? Om vedkommende kan udvise omsorg, kan lytte mere end han eller hun taler – og  evner at sætte sig selv til side, for at lade medarbejderne ”shine”?

I hvor høj grad interesserer I jer for, hvorvidt det menneske I ansætter, kan skabe psykologisk tryghed, sikre videndeling på tværs af forretningen og dyrke de gode relationer nedad og udad i det organisatoriske hierarki?

Svaret for mange organisationer, er ofte nedslående – og den manglende opmærksomhed på de bløde værdier, resulterer i organisationer, som mislykkes med at skabe den økonomiske og menneskelige vækst, som de ellers kunne opnå.

Konsekvenserne af en ’jerk’ i førertrøjen.

I artiklen ”Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks” har Tiziana Casciaro and Miguel Sousa Lobo, 2005 undersøgt videndeling i organisationer. De har fundet frem til, hvor meget personlige karakteristika betyder for hvem vi samarbejder med – og i sidste ende kvaliteten af arbejdet. Det viser sig nemlig at vi hellere vil samarbejde med et ’lovable fool’ – et elskværdigt fjols, end en ’competent jerk’ – en kompetent skiderik.

En ’skiderik’ i førertrøjen har store negative konsekvenser for den psykologiske tryghed og medarbejdertrivselen i organisationer og har vist at være en stærkt medvirkende faktor til manglen på videndeling. I bedste fald går virksomheder glip af vigtig viden og faglige kompetencer – fordi folk går i store buer udenom kollegaer eller chefer der er uligevægtige, eller ubehagelige. I værste fald, og desværre mere sandsynligt, har det endnu større konsekvenser.

Psykologisk tryghed er ikke en ’add on’ eller et ’nice to have’. I vores samarbejde med virksomheder ser vi tydeligt at tryghed og tillid er direkte forbundet med, ikke kun videndeling, men også antallet af sygedage, opsigelser, stresssygemeldinger og økonomisk vækst.

Rekruttér en ’Lovable Star’.

Har jeres lederrekruttering et ensidigt fokus på de faglige kompetencer, risikerer I med andre ord at  ansætte en vaskeægte skiderik.

Den perfekte leder og kollega er ifølge forfatterne til ovennævnte artikel en ’Lovable Star’ – en elskværdig stjerne, med den faglige ballast i orden og med de menneskelige værdier på plads. Det er den type leder, som medarbejder gerne vil samarbejde med, tør udfordre og dele kontroversiel, vigtig, eller personlig information med. Ledere som ikke kun er kompetente – men også er elskværdige, er den bedste grobund for innovative, modige og trygge arbejdsfællesskaber og dermed vækst.

Du kan gøre meget for at klæde en leder på med ledelsesmæssige værktøjer, der fremmer tryghed, men det er noget lettere at sikre trivslen i virksomheden, ved at ansætte ledere, der ikke kun er fagligt, men også er følelsesmæssigt kompetente.

Her er vores gode råd til, hvordan du i ansættelsesforløbet, zoomer ind på personligheden, når du skal rekruttere din næste leder.

 

Kilde:Tiziana Casciaro and Miguel Sousa Lobo, 2005, Harvard Business Review June, pp 92-99 “ Competent Jerks,  Lovable Fools, and the Formation of Social Networks”

Af Marketing koordinator Ida Maria Jiman

Hold den gode tone og tænk før du taler

Trivsel handler ikke kun om sammenhæng mellem opgaver og kompetencer, work life balance og fodboldborde i kantinen. Det handler i lige så høj grad om, hvordan vi taler til hinanden. Den hårde og nedladende tone smitter, men det gør den gode heldigvis også.

Tal ordentligt til hinanden- det betaler sig.

Vi skal værne om en god og professionel omgangstone på arbejdet. Det handler nemlig om trivsel. For trivsel på arbejdspladsen er en vigtig faktor for både den menneskelige og økonomiske bundlinje.

“Tal ordentligt – det koster ikke noget” lød det i reklamerne fra et telefonselskab i starten af 2010. Men omvendt indikerer adskillige studier, at det rent faktisk koster på bundlinjen, hvis ikke vi taler ordentligt til hinanden på arbejdspladsen. Flere analyser viser, at trivsel og bundlinje hænger uløseligt sammen.

Vi ved, at tryghed, tillid og gode relationer er afgørende for trivsel, præstationer og fastholdelsen af medarbejdere. Undersøgelser har vist, at det ikke bare er rart, når vi taler pænt til hinanden – det kan faktisk også forbedre vores evne til at præstere, når vi behandler hinanden godt på arbejdet.

De fleste af os genkender situationer fra arbejdslivet, hvor enten uhensigtsmæssig kultur, ledelse eller struktur udfordrer arbejdsmiljøet.

“Som autoriseret rådgiver indenfor det psykosociale arbejdsmiljø ved vi, at psykologisk tryghed i et team er den afgørende faktor, der bestemmer om, et team er i stand til at innovere og performe på det højst mulige niveau” fastslår Erhvervspsykologisk rådgiver i Hartmanns; Louise Luxhøi. Og måden vi taler med og til hinanden på hænger sammen med oplevelsen af trivsel og tryghed på jobbet.

Tænk før du taler

Det handler ikke kun om, hvad du siger, men i høj grad også hvordan. Hvordan taler I til hinanden på arbejdet? Hvis en kollega spørger om hjælp til noget, du måske selv synes er almen viden, hvordan svarer du så? Bliver det et nedladende; ”Hvor længe er det nu lige, du har været her?” eller svarer du på spørgsmålet og siger. Spørg igen, hvis du er i tvivl? Inderst inde ved vi det jo godt. Det sidste svar, gør din kollega tryg i at spørge, tryg i at erkende egen uvidenhed og ja tryg i relationen. Den gode tone er som udgangspunkt anerkendende og respektfuld og fremmer trivsel og performance.

Den hårde tone smitter

Vi oplever lige nu en øget efterspørgsel fra virksomheder, der ønsker at skabe mere innovation, effektivitet og produktivitet ved at udvikle trivslen og den psykologiske tryghed blandt medarbejderne. En hård tone smitter, men det gør den gode heldigvis også understreger Louise Luxhøi. Så er der sneget sig en hård tone ind på kontoret, så kan du heldigvis gøre noget ved den.

1.    Sæt kommunikation og tone på tavlen til det næste personale møde.
2.    Tal åbent om, hvad den gode tone betyder for den enkelte.
3.    Hjælp hinanden. Den gode tone er et fælles ansvar

Tag aktivt ansvar for den positive kommunikation på arbejdspladsen, og lad den gode tone forplante sig i virksomheden.

 

Kilde: Christine Porath: Why being respectful to your coworkers is good for business | TED Talk

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Quiet Quitting. Det er lige nu ”talk of the town”, hvor mere eller mindre alle indenfor HR og ledelse har en mening om fænomenet.  Definitionen på begrebet varierer en smule, men de fleste er enige om, at hovedbudskabet er; at arbejde ikke er alt her i livet. 

Betydningen af job og karriere.

Betydningen af job og karriere varierer fra menneske til menneske. Fra medarbejder til medarbejder. For nogen er det jo bare et arbejde. Noget vi ikke behøver at tænke over efter udtjekning fra kontoret. Andre tager arbejdet med hjem. De besvarer mails, når de tikker ind og tager altid et opkald fra chefen. Og så er der dem, der glemmer tid og sted (eller i det mindste at tælle alle de timer, de lægger i det) fordi de er drevet. Drevet af passion og af anerkendelse. De identificerer sig med jobbet og titlen. De er deres job.

Quiet Quitting.

Er du bare en gang i mellem på sociale medier, så har du har nok ikke kunne undgå at høre om fænomenet Quiet Quitting. Det er lige nu ”talk of the town”, hvor mere eller mindre alle indenfor HR og ledelse har en mening om fænomenet. Definitionen på begrebet varierer en smule, men de fleste er enige om, at hovedbudskabet er; at arbejde ikke er alt her i livet. Anne- Sophia Hermansen berørte også kort emnet til Hartmanns Academy, hvor hun forklarede det som; ”En mental opsigelse fra bombardementer af mails og beskeder” og “et oprør mod tankegangen om at arbejde er alt”.

Det er jo bare et arbejde.

At begrænse dig selv til vilkårene i din ansættelseskontrakt for at nyde livet har intet at gøre med en opsigelse. Ej heller er der tale om et kontraktbrud. Quiet Quitters er medarbejdere, der løser opgaverne og leverer præcis det aftalte antal timer som, der står i ansættelseskontrakten. De lever af deres job, men ikke for deres job. Og det er måske det hele fænomenet er et oprør imod. Det med konstant at skulle være til rådighed og løse flere og flere opgaver, der i virkeligheden tager tiden væk fra oplevelser, familie, venner og… you name it. Quiet Quitting fænomenet kan ses som et oprør mod at karriere skal være et offer. Et offer, hvor vi går på kompromis med alt det andet i livet.

Hvordan skal du som leder forholde dig til fænomenet?

Som leder kigger du måske nok rundt i lokalet lige nu og tænker hvem af mine medarbejdere er egentlig Quiet Quitters, og hvad skal jeg gøre ved det? “Vi ser tydeligt, at psykologisk tryghed i et team er den afgørende faktor, der bestemmer om, et team er i stand til at innovere og performe på det højst mulige niveau” fastslår Anders Kinnerrup, Commercial Director Consulting.

“Du behøver ikke nødvendigvis frygte fænomenet Quiet Quitting. Det er måske ligefrem sundt at gøre opmærksom på at arbejde ikke er alt”, påpeger Anders Kinnerup.

Virksomheder består af mennesker. Mennesker vi ikke skal slide op, men værne om som en vigtig ressource. Med fokus på tryghed, tillid og gode relationer på arbejdspladsen vil dine medarbejdere performe på det højst mulige niveau samtidig med at, de har overskud til alt det andet i livet.

Mit bedste råd til enhver leder vil derfor være; Tal åbent med dine medarbejdere. Vær transparent, nysgerrig og ærlig og forvent det samme af dine medarbejdere. Trivsel kan ses på både den menneskelige og økonomiske bundlinje. Så se fænomenet som en oplagt mulighed for at tale åbent om, hvordan de ser på arbejdslivet, og hvordan i sammen kan skabe balance mellem opgave og det private. Vi ser det igen og igen. Medarbejdere der trives performer bedre.