Vi giver dig adgang til masser af viden

Hver måned afholder vi gratis events med knivskarpe hjerner på podiet.

Du kan udforske vores mange events her og tilmelde dig med det samme

Teknologi fører ikke til massearbejdsløshed – men til massereallokation

 

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede – kompetencer og evnen til at bruge kompetencerne fleksibelt bliver guld.

Jeg tror ikke, vi skal være bange for at blive arbejdsløse i takt med automation, digitalisering og disruption  – jeg tror, vi skal glæde os til at bruge os selv på nye måder.

Til gengæld oplever vi, at netop dèt bliver mere og mere efterspurgt på arbejdsmarkedet: Kognitiv fleksibilitet, og evnen til at indgå med sine kompetencer i tværfaglige opgaver, diverse teams og i nye sammenhænge.

Vi kan kalde fremtidens top talenter for “Flexister”

Vi står overfor en stor omplacerings- og om-kvalificeringsopgave på arbejdsmarkedet. Det var bl.a. professor Philipp Schröders budskab i denne uge på Rådgivningsudvalgets møde i Dansk Erhverv, hvor Hartmanns er med.

 

Blandt pointerne er:

• Reallokationen / Omplaceringen bliver ekstrem
• 40% af danske arbejdstimer kan automatiseres
• Automation sker – man kan ikke melde sig ud af det
• Der er ikke nødvendigvis hele jobs, som forsvinder – men en andel af opgaverne. Hvert job kan nedbrydes til opgaver, og hvert job har en fraktion af opgaver, som automatiseres
• Vi gør det allerede: Fra 1970-2015 har vi omfordelt 25% af opgaverne. Typisk fra industri til handel, service, finans m.fl.
• Skills, som robotter har svært ved at overtage, er: Kreativitet; Kritisk tænkning; Social og følelsesmæssig reasoning og output; Nye mønstre
• Globalisering og teknologi befrugter hinanden og booster produktivitet

 

Vi står overfor en enormt spændende transformation, som arbejdsgivere, som medarbejdere, som ledere, som HR og som land.

Hartmanns’ råd er:

• Tilegn dig nye/flere kompetencer løbende – og tænk i, at dine kompetencer skal kunne bruges bredt.
• Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede, kompetencer og evnen til at bruge dem fleksibelt bliver guld.

 

Philipp Schröder er endvidere medlem Disruptionrådet og er medskaber på McKinsey rapporten ”A Future that Works” (anbefalelsesværdig).

Berlinske har i dag sat lys på kaffemøder, og hvordan du som jobsøgende kan få succes med sådanne. Som jobsøgende kan en del af jagten på drømmejobbet være kaffemøder, der giver viden og råd til at skaffe det rette job. Der er dog for det meste en hage ved det klassiske kaffemøde, da det i de fleste tilfælde ikke giver gensidig værdi til lederen eller virksomheden. Den jobsøgende låner både viden og netværk, mens lederen ofte intet får igen den anden vej.

 

Den jobsøgende kan dog godt lave om på dette, ved at følge disse råd:

• Book aldrig et kaffemøde uden at gennemtænke værdien for begge parter. Brug den nødvendige tid til at gennemtænke dette, inden du kontakter lederen.
• Forstå at lytte. Kaffemødet er ikke en salgstale, men en samtale.
• Stil gode og åbne spørgsmål, som får modparten til at reflektere og tale frit. På den måde får du både masser af viden og på samme tid viser, at du interesserer dig for ham eller hende.
• Følg op efter mødet. Opsummer og send gerne dinhe pointer. Du kan eventuelt supplere med yderligere, hvis du f.eks. falder over en interessant artikel om et emne I har vendt.
• Lad være med at ringe efter kaffemødet, og spørge, om der er et job ledigt. Der kommer ikke noget ud af at udstråle panik.
• Tænk langsigtet. Formålet med kaffemøder er ikke kun at skaffe et job. Det kan være en varig udbygning af dit faglige netværk.

 

Publiceret d. 15. marts i Berlingske. Læs hele artiklen her: Jobsøgende? Sådan får du succes med et kaffemøde

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Managing partner i Composing A/S

 

De er kortsigtede. De drives af griskhed og optimering af eget CV. Samtidig bruger de posten som erstatning for en storhedstid på ledelsesgangen, når de alligevel snart skal på pension. De sniksnakker og møder uforberedte op. De er sammensat fra flokken af Tordenskjolds soldater. De føler sig mega betydningsfulde, men bidrager ikke med meget, der giver samme mening fuldhed for de virksomheder, de arbejder for. De tager til takke med med en ualmindelig ringe aflønning. Til gengæld giver de heller ikke særlig meget mere end 8-10 møder om året, en gennemgang af selskabets udarbejdede strategi samt et halvvågent øje på de økonomiske nøgletal og estimerede driftsresultater. Men de har flere poster, og på den måde kan lønnen forsvares. Men kan resten også det?

Den kvikke læser har allerede bemærket, at det er et typisk dansk bestyrelsesmedlem, vi her beskriver. Karakteristikken kan opfattes som både grov og generaliserende. Men spørger man nogle af alle dem (medarbejdere og linjeledere), der ikke selv sidder i en bestyrelse, så nikker de samstemmende til det meste af beskrivelsen.

Det er synd. For hensigten med bestyrelsesarbejdet, er nemlig god. Der findes et ganske stort antal publikationer, artikler og bøger om bestyrelsesarbejde. Det meste er udgivet af folk, der selv sidder i en bestyrelse, underviser i emnet eller arbejder med at rekruttere medlemmer til landets mange bestyrelser. Det er måske derfor, at de ser verden ud gennem et par ret brogede bestyrrelsesbriller, der er sløret af deres tendens til at tro at deres præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. En selvovervurdering der gør, at verden set ud gennem linjeledernes og medarbejdernes øjne desværre ikke tages med i arbejdet.

 

Fokus er forkert

Vi kender sangen om ansvaret, de lovmæssige grundlag, Corporate Governance, sammensætningen, rammerne og retningslinjerne. Om vigtigheden for forståelse af tal og økonomi. Omkvædet der gentager, hvor vigtigt det er, at man som bestyrelsesmedlem skal agere sparringspartner for direktionen, har vi også hørt igen og igen. Selv seneste toner om offensive udskiftningspolitikker, øget engagement og aktivitet samt passion for strategien kender vi også godt lyden af.

Til gengæld ser vi meget gerne, at der snart sættes en ny plade på grammofonen, fordi vi i Danmark trænger til bestyrelsesmedlemmer, der tager et bredere ansvar og tør at gå til opgaven med øget selvkritik af egne utilstrækkeligheder.

 

Flokdyret gør jo bare som alle de andre

Hvis man bare har stiftet en smule bekendtskab med karrieremennesket, så ved man, at det nye sort er at komme til at optage en af stolene rundt om et bestyrelsesbord. CV fikseringen rettet mod bestyrelsesposter har overtaget den plads, der før handlende om at have fine tillægsuddannelser. Med en bestyrelsespost på sin personlige opslagstavle, er punktummet for at have det ultimative at prale med, ligesom sat. Når man på et tidspunkt kan fremvise en ny funklende karriere i bestyrelseslokalerne, hvor adskillige poster pryder billedet, så er man i mål. Over for dette står så formændene, ejerne og aktionærerne, som lige så ukritisk byder de stræbsomme hanner indenfor – bare de kan dokumentere god kendskabsgrad i danske erhvervsliv, rigelig erfaring fra et væld af andre bestyrelsesposter (gerne nuværende) samt en tendens til at name-droppe ligesindede.

Hvis man er til den slags undersøgelser, der kortlægger holdninger hos bestyrelsesmedlemmer og CEOs, så viser det sig, at mennesker i bestyrelser oftest stadig rekrutterer folk fra egne kredse og eget netværk. På den måde slutter miljøet sig om sig selv, hvorfor vi skal skue langt efter såvel diversitet som substans.

Det man nemlig alt for ofte glemmer i nuværende tilgange til karriere og bestyrelsesrekruttering er, at det for et bestyrelsesmedlem både er menneskeligt og fagligt umuligt at levere god kvalitet til alt for mange virksomheder på en og samme gang, og at bestyrelserne skal have et revideret syn på, hvem de inviterer inden for døren i bestyrelseslokalet. Det siger da sig selv, at fremtidens udsigter om disruption, teknologisk speed og genopfindelse af forretningsgrundlaget ikke sker med gamle fastgroede kaptajners venner ved roret. Bestyrelseslokalet er blevet en omgang forkert gruppedynamik, hvor samme art med samme baggrund ikke alene efteraber flokkens øvrige medlemmer. De er dem snarere.

 

Det er organisationens medarbejdere, bestyrelserne skal arbejde for i fremtiden

Bestyrelser i dag arbejder primært for sig selv. Deres sigte er rettet mod deres overfladiske kritik af mål og midler, og hvad de for øvrigt kan nå at problematisere, gennemgå og kontrollere på et møde af ca. tre timers varighed hver fjerde måned. Af samme årsag kan det være ganske vanskeligt at se, hvordan det bliver muligt at arbejde med det brede og sociale sigte, herunder medarbejdernes muligheder for at skabe resultater. Det link der eksisterer mellem bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere består oftest i en kollektiv meddelelse, som lyder noget i retning af:

Husk at rydde op på skrivebordet i dag – bestyrelsen kommer i aften.

En anden lige så ligegyldig forbindelse ser vi, når særlig udvalgte medarbejdere inviteres til ind til tyve minutters fremlæggelse af et stærkt sminket prestigeprojekt, de er blevet bedt om at fremlægge. Ingen medarbejder i hele verden møder op og lægger, undskyld udtrykket, lortet på bordet i sådan et tilfælde. Men måske skulle de. I fremtidens bestyrelsesarbejde bør der være plads til andet end medlemmernes møder og mening, herunder at der oparbejdes en sandhedskultur, hvor medarbejdernes version af virkeligheden vægtes højt.

 

Pre-mortem teknikken kender du måske ikke, men den må du hellere få lært

Når det er så vanskeligt at lægge skidtet op på bordet, så er det bl.a. fordi, bestyrelsens sammensætning er nøjagtig lige så poleret, som den adfærd og optræden, de ønsker sig at se hos sig selv og virksomhedens medarbejdere. Vi trænger til at problematisere, at bestyrelser gennem årene har været ufattelig dårlige til selvkritik og selvrefleksion. Tidens mange bias-forstyrrede bestyrelsesevalueringer har slet ikke afhjulpet problemet, hvorfor en intensiveret vurdering af egne fejlslutninger stadig udebliver. Et sted bestyrelserne kan starte er ved at gennemgå en proces, hvor de gennem en slags baglæns brainstorm, forestiller sig at hele deres eget bestyrelseskoncept har fejlet, og at deres opgave nu er at definere, hvorfor.

Pre-mortem teknikken er her en effektfuld måde at bryde med gruppepåvirkninger og få mennesker til at agere djævlens advokat på egne vegne. Altså ved at igangsætte en diskussion om bestyrelsens største forudfattede tilbøjeligheder, fejlkilder, vanetænkning, simplificeringer, søforklaringer og mentale genveje, der alle forhindrer bestyrelsen i at ansætte udover egne rækker, lade sig udfordre gennem diversitet, lægge et reelt stykke arbejde ind i bestyrelsesopgaven og anerkende feedback fra alle niveauer.

En konkret metode i denne teknik til baglæns brainstorm er at finde på følgende link.

Det vigtigste ved metodens anvendelse er, at det er medarbejderne – de laveste i hierarkiet – der starter med at ytre sig. Sidenhen bliver det linjeledernes tur. Til sidst udtaler mellemlederne sig. Organisationens øverste ledelsesorgan lytter med, men deltager slet ikke i debatten.

Pointen er, at det er i samspillet mellem linjerne og bestyrelsen, at synergier opstår og at nye løsninger findes. Det er nemlig i dette samspil, at det bliver muligt at få øje på hvordan alle dem, der skaber resultaterne i hverdagen får bedst mulige forudsætninger for at præstere, og her handler det altså ikke om at skabe bedre tilfredshedsmålinger. Ny viden dokumenterer netop, at det at skabe noget, få udstukket rammer og blive hjulpet i sit arbejde, er langt vigtigere for mennesket end at føle sig tilfreds.

 

Der skal kræves mere

Ser vi på fremtidens bestyrelsesarbejde og valg af medlemmer, må både aktionærer, formænd, ejere, headhuntere og bestyrelsesmedlemmer helt grundlæggende begynde at kræve noget mere af hinanden.

Vi kommer ikke et skidt videre med alle gode konferencer, pjecer, anvisninger og bøger om det gode bestyrelsesarbejde, hvis ikke bestyrelserne nu opdager at:

• Godt bestyrelsesarbejde kræver god forberedelse
• Venstre hånd er ikke godt nok her – arbejdet kræver ansvar og dedikering
• Dybde viden om menneskets måde at fungere på i grupper er vigtig at forholde sig indtrængende til
• Også bestyrelsesmedlemmer er udstyret med en række systematisk forudsigelige tilbøjeligheder, der misleder dem og hindrer gode beslutninger
• Danske virksomheder trænger til mere ansvarlighed og øget brug af retfærdighed over for deres medarbejdere
• Man må gå egen praksis efter i sømmene for at opnå øget værdi
• Aflønning af fremtidens (hårdtarbejdende) bestyrelsesmedlemmer skal tages op til revision
• 78 pct. af bestyrelsesposterne er besat af mænd (typisk topledere eller jurister på +45 år) Resten er kvinder. Undskyld os, men hvis vi vil gøre alvor af diversitetsnakken, så bliver vi altså nødt til at takke pænt af til flere af hannerne i brunt jakkesæt.

Behøver vi at nævne, at if you pay with peanuts, you get monkeys?

Vi afholder hvert år masser af gratis foredrag og eksklusive events med nogle af Danmarks vigtigste foredragsholdere.

Vi er fyldt med viden – se vores mange events her og tilmeld dig nu

Udflytning – Håndtering af et omfattende indgreb i livet og i organisationen

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

3.427 statslige arbejdspladser skal udflyttes. For de involverede organisationer, arbejdspladser og en række medarbejdere og ledere går man en urolig, uvis og potentielt utryg periode i møde. For andre repræsenterer udflytningerne muligheder, perspektiver, vækst og udvikling.

For både ledere og medarbejdere er det en uvant og uvis situation

Private og offentlige organisationer gennemfører i stadig stigende omfang lignende indgreb: Fusioner, outsourcing, udflytning, omorganiseringer m.v.

Uanset hvilken transformation, der er tale om – kræver denne type overgangsfaser særlig opmærksomhed på aktiv ledelse, gennemarbejdede planer, kommunikation og transparens i de involverede organisationer og for de involverede mennesker.

Størstedelen af de ledelser og ledere, som i dag står overfor at skulle håndtere udflytningerne og overgangsfasen, har aldrig prøvet det før.

De involverede medarbejdere står overfor store overvejelser, som ikke kun involverer jobbet – men også alle andre arenaer i livet: Familien, fritiden, netværket, troen på egne evner og eventuelle andre job- og karrieremuligheder indenfor eller udenfor organisationen.

 

For det enkelte menneske, den enkelte familie, er det et omfattende indgreb i livet.

 

Arbejde og privatliv hænger i dag uløseligt sammen. En udflytning af jobbet medfører ikke kun usikkerhed, men potentielt også et tab af personlig identitet.

Hartmanns har været involveret i en række af denne type organisatoriske transformationer – og vores erfaring er overordnet:

• Som ledelse er man også under pres. Men man spiller en nøglerolle og skal være særligt synlig, tilgængelig, kommunikerende og konsistent.
• Som medarbejder kan det være lidt af et chok. Man kan føle usikkerhed, tomhed, tab af identitet, kolleger og netværk. Selvsikkerheden og selvopfattelsen kan påvirkes, og derfor er det vigtigt at huske på alt det, man fortsat er og kan.

___________________________________________________________

Aktiv ledelse i overgangsfasen

Det er vigtigt, at organisationen i dagene, ugerne, månederne omkring overgangen forholder sig bevidst og aktivt til den overgang , der er tale om. En strategi for perioden skal naturligvis udarbejdes og forberedes.

Overordnet må ledelsen engagere sig i tæt dialog med de ansatte og sikre, at informationen er tilstrækkelig. Baggrunden og processen for transformationen skal til stadighed kommunikeres og følges op på. Det kan ske i form af eksempelvis følgende aktiviteter:

• Udarbejde og udmelde en fastlagt kommunikations- og informationsplan
• ”Townhall møder”, hvor ledelsen besvarer aktuelle spørgsmål
• ”Frokost-dialoger”, hvor ledelsen spiser frokost med et antal medarbejdere og inviterer til en nær dialog om situationen
• Regelmæssige informationsmøder, hvor ledelsen orienterer om processen og status – både for de medfølgende medarbejdere, de nye medarbejdere og de medarbejdere, som ikke flytter med.
• Workshops for større grupper, hvor der gives lejlighed til ar bearbejde de eventuelle psykiske følger af transformationen
• Projekter, hvor ledelse og medarbejdere kommer i tæt dialog, så ledelsen er stærkt medvirkende til at påvirke stemningen og kulturen i organisationen
• Små stikprøver i organisationen, så ledelsen hurtigt kan tage hånd om frustrationer og manglende motivation blandt medarbejderne.

Aktiv ledelse i overgangsfasen kan have mange forskellige udformninger, ovenstående er kun eksempler herpå og vil afhænge af den konkrete situation og organisation.

Medarbejderne kan blandt andet opleve:

• Angst og utryghed for fremtiden
• Sorg over tab af gode kolleger
• Skyldfølelse over sin beslutning – uanset om man vælger til eller fra
• Svækket engagement og indsats
• Manglende tillid til ledelsen
• Øget intern konkurrence mellem kolleger
• Bekymring over økonomi, familie og netværk

Måske står du som medarbejder midt i – eller overfor – en forandring i dit arbejdsliv. Denne forandring kan være mere eller mindre frivillig, og er måske forbundet end flere spørgsmål end svar. Husk, at modsatrettede reaktioner som vrede, sorg, ærgrelse, optimisme og håb kan sameksistere. Måske oplever du i løbet af samme dag at gennemgå forskellige sindstilstande. Giv dig selv tid til at blive afklaret – både i forhold til det der er sket og din fremtid.

Brug dine nærmeste og eventuelt en udenforstående rådgiver til at diskutere dine ønsker og tanker.

Uvished er en indledende fase til at blive afklaret.

Giv dig selv ro til at tænke nye muligheder, selvom du er uafklaret. Du vil opdage, at du langsomt kan åbne for nye ideer og lukke ned for andre.

Har du nogle gode råd?

Med ønsket om værdige transformationer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Derfor afholder vi hver evig eneste måned gratis foredrag og eksklusive arrangementer med nogle af Danmarks stærkeste foredragsholdere.

Udforsk vores mange events her og tilmeld dig allerede i dag

Fem gode råd til dig som medarbejder

Du må gerne præge dagsordenen
Det kan være en god idé at gøre dig klare tanker om, hvad du gerne vil tale om. Selvom du får udleveret et skema med nogle spørgsmål, er det ikke sikkert, det dækker lige præcis dét, du gerne vil tale om, og måske har din leder slet ikke tænkt i de baner. Derfor vil de fleste ledere sætte pris på en medarbejder, der tænker selvstændigt og sætter nye emner på dagsordenen.

Fremlæg kritik konstruktivt
Du opnår nemmest dine ønsker, hvis du er positiv og konstruktiv på samme tid. Har du kritik eller savner forbedringer, så prøv at fokusere på, hvordan disse ændringer eller forbedringer kan have en positiv indflydelse på dig selv og dine kollegaer, og fremlæg dem for lederen. Er du eksempelvis træt af arbejdsgangen i en specifik situation, så dvæl ikke for længe ved selve problemet, men forbered nogle forslag til, hvad I kan gøre anderledes fremadrettet.

Vær bevidst om, hvad du ønsker for fremtiden
Det kan godt betale sig at tænke over, hvad du gerne vil, og om du føler, du fik noget ud af de mål I satte ved sidste MUS-samtale. Måske skal du og din leder sammen rejustere jeres målsætninger, eller også skal du sætte dig nogle helt nye mål. Gør dig klart præcist, hvad du vil, så din leder har noget konkret at gå ud fra til samtalen.

Sæt dig ind i organisationens overordnede strategi
Lederens ønsker for medarbejdernes udvikling skal oftest ses i lyset af virksomhedens overordnede strategi. Det kan være en god idé at sætte sig ind i den. På den måde får du en idé om, hvor I som virksomhed er på vej hen, og hvordan du kan bidrage til virksomhedens udvikling. På den måde kan du få inspiration til at sætte mål for dig selv i forhold til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Benyt lejligheden til at fremlægge nye idéer
MUS-samtalen kan være en kærkommen lejlighed til at præsentere dine idéer til, hvordan dit eget eller dit teams arbejde kan gribes an anderledes. Det er et godt afsæt for samtalen for både din leder og dig selv at få afdækket, hvilke af dine idéer, der kan arbejdes videre med og hvordan.

For at opnå indsigt i de reelle udfordringer medarbejderne slås med i hverdagen, bør lederen opleve dem på egen krop. Hartmanns sender hvert år topledelsen i praktik hos medarbejderne. Resultatet er ikke “blot” bedre ledere, erfaringen viser, at det styrker og skaber medarbejdernes handlekraft.

Er du en dygtig leder?

Dygtige ledere har indsigt i deres medarbejderes dagligdag og forstår de udfordringer og frustrationer, som de står over for på tværs af fagområder og lokationer.

Denne indsigt og forståelse for den menige medarbejders hverdag kan blive større, når ledere kommer ned fra elfenbenstårnet og deltager i den daglige drift på lige fod med deres medarbejdere. Kort fortalt får de indsigt i de problemstillinger, der ofte kræver, at de selv oplever udfordringerne på egen krop.

 

I Hartmanns har vi en flad organisationsstruktur med stort fokus på tværgående kommunikation, transparens, gensidig respekt og læring.  Derfor er vi fuldt ud bevidste om behovet for, at vores ledere forstår medarbejdernes udfordringer ved selv at have prøvet de forskellige arbejdsopgaver, som driften dagligt udfører.

Hartmanns’ strategiske ledere går over-cover

De fleste af os har nok set TV-udsendelserne, som hedder ”Chef-Under-Cover”, hvor topchefer tager ud ”under-cover” og arbejder som nye medarbejdere i virksomheden. I Hartmanns har vi siden 2010 haft et lignende initiativ.

 

Her går cheferne ikke ”under-cover”, men ”over-cover” da det sker i fuld åbenhed, hvilket er med til at skabe gennemsigtighed for såvel ledere som medarbejdere.

Her i uge 40 træder vores fem strategiske ledere derfor ud af lederrollen for en stund og bliver en integreret del af driften. De strategiske ledere er praktikanter på vores forskellige kontorer i hele Danmark, og får dermed indsigt i såvel de lokale, regionale og nationale opgaver og problemstillinger.

Hvordan gør praktikant-rollen så lederne skarpere?

På baggrund af vores tidligere erfaringer holder vi liv i denne tradition, da det gør at:

• Lederne opnår et bedre indblik i hverdagen
• Lederne går forrest og understreger ønsket om den flade organisation med åben kommunikation på tværs af fagområder og lokationer
• Lederne viser respekt for det arbejde, som udføres hver dag rundt om i virksomheden
• Medarbejderne lærer lederne om håndtering af job, opgaver og hvorfor medarbejderne agerer som de gør

Kunsten at indtage den ydmyge rolle

Ved at indtage den mere ydmyge rolle som praktikant på vores forskellige lokationer, kommer lederne i endnu højere grad i øjenhøjde med medarbejderne, hvilket er med til at afmystificere ledelsen. For eksempel hjælper det vores ledere og medarbejdere på tværs af landet til bedre at forstå hinandens roller og opgaver. Under praktikken finder medarbejderne oftest også ud af, at lederne ”kun er mennesker”.

Ved at indtage en rolle uden ledelsesansvar læres lederen op af specialister på hvert deres fagområde, i dette tilfælde kollegaen i driften, og kommer i en situation, hvor det er lederen, der er på udebane. Dette er med til at skabe ydmyge, lyttende og empatiske ledere, der ikke undervurderer kompleksiteten i medarbejdernes udfordringer.

Lederpraktik gør medarbejdere handlekraftige

For at lederen kan få succes som praktikant, skal han eller hun derfor være i stand til ikke kun at lytte, men også forstå kollegaerne. Lykkes dette, vil det gøre det lettere for medarbejderen at føle, at han eller hun bliver hørt og anerkendt af en empatisk leder – såvel under praktikken, som i den efterfølgende dagligdag.

Dette fordrer en åben og transparent kommunikation samt dialog på tværs af organisationen. Det styrker handlekraften, da medarbejderne ikke bliver bange for selv at træffe kvalificerede beslutninger og tør konfrontere lederne med udfordringer, der bør løses.

Få konceptet

Vil du også opnå indsigt i, hvordan du bliver en empatisk leder? Så stjæl vores koncept og kickstart gennemsigtigheden i din organisation.

Er du i  tvivl om, hvordan du skal komme i gang med chef-over-cover konceptet?