Af Hanne Thaulov, Job Rådgivningsspecialist & Signe Frost, Projekt- og Udviklingskonsulent

I en tid, hvor stressbarometeret stødt bevæger sig mod kogepunktet og vi i knapt så imponerende fart ikke bliver klogere, så kunne noget tyde på, at det er, fordi stress har sit faste tabugreb godt rundt om det danske samfund: Et tegn på menneskets sårbarhed og fejlbarlighed – og det er et stort nej tak i vores kultur, som journalist Susanne Sayers beskriver det.

Susannes historie står ikke alene. Der tegner sig et bredt billede af en performancekultur, hvor vi i en eller anden grad alle er med til at fremme en ’survival of the fittest’-mentalitet, der ikke nødvendigvis giver plads til det sårbare menneske på arbejdsmarkedet, hvad end det er en fysisk eller psykisk sårbarhed. Det kan vi se hos os i Hartmanns, hvor vi vejleder ledige godt tilbage på arbejdsmarkedet. Men hvad sker der egentlig i os mennesker, der i en periode af vores liv har afstand til arbejdsmarkedet? Hvordan reagerer vi (naturligvis), når jobbet som vi ønsker os ikke dukker op?

Ledighed fører til stress

Det er ikke en dans på roser at være ledig, særligt ikke over længere tid, fordi ledighed ligesom stress er tabu på ar-bejdsmarkedet. Og minus gange minus giver kun dobbeltminus, hvis jobbet lader vente på sig. Det kan virke paradoksalt, at du eller jeg kan få stress af ikke at lave noget. Mange af os går jo rundt og ønsker os mere tid, så hvordan kan man have FOR meget tid? Det er kontraintuitivt, men det gør det ikke mindre sandt. Det er faktisk så sandt, at vi fra Den Nationale Sundhedsprofil 2017 ved, at 47% oplever stress i forbindelse med at være ledig, og det er stigende. Omsat til kroner og ører blev det ifølge Finansministeriet til en regning på svimlende 330.000 kr. per ledig om året i tabte skatte-indtægter og udgifter til dagpenge i 2013. Og så bliver det først rigtig dyrt, at det er et tabu, at ledighed medfører stress. Vi oplever det ofte i Hartmanns, når vi eksempelvis arbejder med at bringe ledige ind på arbejdsmarkedet: Det er hårdt for den menneskelige psyke ikke at have noget at tage sig til.

Den ulmende identitetskrise

Gode råd bliver dyre, når vi både er uønskede på arbejdsmarkedet på grund af ledighed og uønskede på grund af stress, som følge af vores ledighed. På mange måder kan vi se ledighedsstressen som et udtryk for en ulmende identitetskrise. Det er en periode, der er fyldt af uklarhed, usikkerhed og manglende retning, hvor vi skal gøre os attraktive overfor kommende arbejdsgivere samtidig med, at vi oplever, at vores egen værdi er forringet. Det er veldokumenteret, at ledighed avler lavt selvværd, og at selv kort tids ledighed påvirker identitetsfølelsen; det vil sige den enkeltes opfattelse af egne evner, muligheder og værdier. Hvad vi glemmer at snakke om er, at de indre mekanismer, der er forbundet med at have mistet sit job, er fuldstændig normale: chok, accept, overlevelsesinstinkt og resignation.

 

SELVFØLGELIG føles det ikke godt og det udløser på mest naturlige vis stressreaktioner. Hos ledige er visse stresssymptomer endda mere fremherskende end hos folk i arbejde. Det bunder i tre helt universelle psykologiske behov:

• Autonomi: Oplevelsen af autonomi bliver forringet, når man ikke handler af egen fri vilje ud fra egne interesser og værdier. Det er langt fra de fleste vi møder, der selv vælger at være ledig.
• Samhørighed: Man oplever at blive sat uden for fællesskabet, så den sociale tryghed daler. Vi er ekskluderet.
• Kompetence: Vi mister pludseligt ved manglen på arbejde følelsen af at mestre opgaver, hvor vi virkelig kan sætte vores kompetencer i spil og bidrage.

Det kan mildest talt være op ad bakke at blive slået tilbage til start på den måde, men det er både naturligt og normalt at blive stresset af ikke at have et job. Og her har vi alle sammen et medansvar, ledig eller ej, for at normalisere tabuet ved at synliggøre det og italesætte det som naturligt.

 

Til den fortvivlede: Skynd dig langsomt

Når vi har en forståelse for, at ledighedsstress og perioder med ledighed er normalt og anerkender det, så åbner det også for et nyt handlerum i stedet for handlingslammelse hos den ledige. Hos Hartmanns tager vores jobrådgivning til kandidater afsæt i psykologien jf. modellen nedenfor og derfor siger vi ”Skynd dig langsomt”. Er du den fortvivlede, så skal du først og fremmest vende dig til din nye situation, hvis du slet ikke føler dig klar. Det kalder vi Førovervejelsesfasen og det tager tid, særligt hvis man oplever at være stresset af sin ledighed, men der er råd at hente:

1. Sig det højt og tal om det, hvis du oplever at være stresset over at være ledig. Det er både okay og normalt.
2. Fasthold troen på egne evner ved at gøre det, som du er god til og giver dig energi.
3. Find støtte i dit netværk og fokusér på det, som du kan mestre, læn dig evt. op ad rollemodeller for inspiration.
4. Find den tilpasse udfordring for dig, så du kan samle bevis på, at ”det kan jeg klare”.
5. Prøv dig selv af: Benyt dig af vikarbureauer og praktikker, hvor du afprøver nye muligheder, idéer og veje til jobs, som du ikke tidligere har søgt eller afprøvet.
6. Husk på, at hyppigheden for, hvor ofte vi gennemsnitligt skifter job er nede på 2,5 år. Det vil sige, at du IKKE er alene, og at din kommende arbejdsgiver muligvis selv har oplevet ledighed og ikke anser din ledighedsperiode som usædvanlig.
7. Overvej, at ledighed kan være en åbning til en helt anden karriere, som du ikke har fået øje på endnu.
8. Skynd dig langsomt og hurtigt på samme tid. Overvej den nye gode mulighed, vær nysgerrig og åben – og vend det til handling.

 

Derved vil du oftest igen opleve at være motiveret og mindre stresset over din ledighed:

• Autonomi = Du oplever frihed til selv at handle med motivationen i behold.
• Samhørighed = Du oplever støtte og at høre til.
• Kompetence = Du oplever at mestre de udfordringer, der opstår.

 

Af Stina Grøn, Leder MOT Danmark

Danmark er ét af de lande, hvor store og små virksomheder er længst fremme i forhold til at tage ansvar både socialt og samfundsmæssigt. Børn og unges mentale sundhed og trivsel er noget, virksomhederne vælger at støtte gennem deres CSR-engagement. Man hvad skal man vælge at støtte?
I dag er CSR blevet relevant for alle, og der er en generel forventning om, at virksomheder forholder sig aktivt til den omverden, de er del af.

Rekrutteringsvirksomheden Hartmanns, har støttet NGO’en MOT i de 7 år, den har eksisteret i Danmark. Det vil de fortsætte med. MOT, betyder mod på norsk, og er et forløb til unge i skolen, der gør dem modige og robuste.

”Vi ledte med lys og lygte efter noget at støtte gennem vores CSR, som ikke var det, alle andre støtter. Vi ønskede at finde noget, vi kunne identificere os med som virksomhed, men også noget, der kom tæt på os alle i virksomheden. De fleste medarbejdere her i Hartmanns har børn eller kender nogen, der har børn. Og alle, uden undtagelse, ønsker jo for deres børn, at de får et godt liv” udtaler Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør, Hartmanns.

Hvad skal man støtte?

FN’s verdensmål 3 og 4, har været medvirkende til at sætte ekstra fokus på, at alle må bidrage til børn og unges sundhed, trivsel og uddannelse. Der er mange organisationer, der arbejder med netop dette og derfor kan det være svært for en virksomhed at vælge, hvor støtten skal hen.

”Vi har valgt at støtte MOT, fordi det er en organisation, der arbejder med ALLE unge. Vi mener, at alle unge har brug for øget selvværd, robusthed og ikke mindst værktøjer til at håndtere livets udfordringer. Og så har vi opdaget, at MOT’s 3 værdier giver rigtig god mening i vores egen virksomhed”, fortsætter Anne-Mette Ravn.

MOT bygger på 3 værdier. Mod til at leve, handler om at turde drømme og finde retning i livet, samt acceptere ikke altid at være god. Mod til omsorg, handler om at hjælpe andre, inkludere dem der er udenfor og respektere forskelligheder. Mod til at sige nej, handler om at sige fra og sætte grænser, og stå op for egne værdier.

Unge forbilleder

”Vi havde besøg af 2 MOT-elever, Hugo og Magnus, fra Hanssted Skole i Valby på vores årlige samling. De gik på scenen foran 120 Hartmanns-medarbejdere og fortalte om MOT. Dét i sig selv, er dæleme modigt! Det fik os til at grine, græde og så gav de os noget at tænke over” siger Martin Møller, Recruitment Manager i Hartmanns.

CSR handler ikke nødvendigvis om at få noget igen fra de organisationer, virksomhederne støtter. Hartmanns sætter dog stor pris på at få besøg af nogle af de unge mennesker, de bidrager til.

”Det er jo fantastisk at se med egne øjne, hvad de unge får ud af MOT! Hugo og Magnus er mine forbilleder. De er ikke 2 12-tals typer, men 2 helt almindelige knægte med godt og skidt i bagagen. Jeg kunne virkelig spejle mig i Hugo’s historie om at blive sendt på kontoret fordi, han forstyrrede og var klassens klovn. Sådan var jeg også. Men jeg havde aldrig turde at stille mig op foran 120 fremmede og fortælle min historie så åbenhjertigt og vise mod på den måde” fortsætter Martin Møller.

”Når jeg står over for noget i dag, jeg ikke lige har modet til, både privat og professionelt, tænker jeg på Hugo og Magnus. Hvis de kan, kan jeg også! Deres mod har inspireret mig så meget, at jeg nu har fået MOT på min datters skole” slutter Martin Møller.

Vi giver dig adgang til masser af viden

Hver måned afholder vi gratis events med knivskarpe hjerner på podiet.

Du kan udforske vores mange events her og tilmelde dig med det samme

Teknologi fører ikke til massearbejdsløshed – men til massereallokation

 

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede – kompetencer og evnen til at bruge kompetencerne fleksibelt bliver guld.

Jeg tror ikke, vi skal være bange for at blive arbejdsløse i takt med automation, digitalisering og disruption  – jeg tror, vi skal glæde os til at bruge os selv på nye måder.

Til gengæld oplever vi, at netop dèt bliver mere og mere efterspurgt på arbejdsmarkedet: Kognitiv fleksibilitet, og evnen til at indgå med sine kompetencer i tværfaglige opgaver, diverse teams og i nye sammenhænge.

Vi kan kalde fremtidens top talenter for “Flexister”

Vi står overfor en stor omplacerings- og om-kvalificeringsopgave på arbejdsmarkedet. Det var bl.a. professor Philipp Schröders budskab i denne uge på Rådgivningsudvalgets møde i Dansk Erhverv, hvor Hartmanns er med.

 

Blandt pointerne er:

• Reallokationen / Omplaceringen bliver ekstrem
• 40% af danske arbejdstimer kan automatiseres
• Automation sker – man kan ikke melde sig ud af det
• Der er ikke nødvendigvis hele jobs, som forsvinder – men en andel af opgaverne. Hvert job kan nedbrydes til opgaver, og hvert job har en fraktion af opgaver, som automatiseres
• Vi gør det allerede: Fra 1970-2015 har vi omfordelt 25% af opgaverne. Typisk fra industri til handel, service, finans m.fl.
• Skills, som robotter har svært ved at overtage, er: Kreativitet; Kritisk tænkning; Social og følelsesmæssig reasoning og output; Nye mønstre
• Globalisering og teknologi befrugter hinanden og booster produktivitet

 

Vi står overfor en enormt spændende transformation, som arbejdsgivere, som medarbejdere, som ledere, som HR og som land.

Hartmanns’ råd er:

• Tilegn dig nye/flere kompetencer løbende – og tænk i, at dine kompetencer skal kunne bruges bredt.
• Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede, kompetencer og evnen til at bruge dem fleksibelt bliver guld.

 

Philipp Schröder er endvidere medlem Disruptionrådet og er medskaber på McKinsey rapporten ”A Future that Works” (anbefalelsesværdig).

Berlinske har i dag sat lys på kaffemøder, og hvordan du som jobsøgende kan få succes med sådanne. Som jobsøgende kan en del af jagten på drømmejobbet være kaffemøder, der giver viden og råd til at skaffe det rette job. Der er dog for det meste en hage ved det klassiske kaffemøde, da det i de fleste tilfælde ikke giver gensidig værdi til lederen eller virksomheden. Den jobsøgende låner både viden og netværk, mens lederen ofte intet får igen den anden vej.

 

Den jobsøgende kan dog godt lave om på dette, ved at følge disse råd:

• Book aldrig et kaffemøde uden at gennemtænke værdien for begge parter. Brug den nødvendige tid til at gennemtænke dette, inden du kontakter lederen.
• Forstå at lytte. Kaffemødet er ikke en salgstale, men en samtale.
• Stil gode og åbne spørgsmål, som får modparten til at reflektere og tale frit. På den måde får du både masser af viden og på samme tid viser, at du interesserer dig for ham eller hende.
• Følg op efter mødet. Opsummer og send gerne dinhe pointer. Du kan eventuelt supplere med yderligere, hvis du f.eks. falder over en interessant artikel om et emne I har vendt.
• Lad være med at ringe efter kaffemødet, og spørge, om der er et job ledigt. Der kommer ikke noget ud af at udstråle panik.
• Tænk langsigtet. Formålet med kaffemøder er ikke kun at skaffe et job. Det kan være en varig udbygning af dit faglige netværk.

 

Publiceret d. 15. marts i Berlingske. Læs hele artiklen her: Jobsøgende? Sådan får du succes med et kaffemøde

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Managing partner i Composing A/S

 

De er kortsigtede. De drives af griskhed og optimering af eget CV. Samtidig bruger de posten som erstatning for en storhedstid på ledelsesgangen, når de alligevel snart skal på pension. De sniksnakker og møder uforberedte op. De er sammensat fra flokken af Tordenskjolds soldater. De føler sig mega betydningsfulde, men bidrager ikke med meget, der giver samme mening fuldhed for de virksomheder, de arbejder for. De tager til takke med med en ualmindelig ringe aflønning. Til gengæld giver de heller ikke særlig meget mere end 8-10 møder om året, en gennemgang af selskabets udarbejdede strategi samt et halvvågent øje på de økonomiske nøgletal og estimerede driftsresultater. Men de har flere poster, og på den måde kan lønnen forsvares. Men kan resten også det?

Den kvikke læser har allerede bemærket, at det er et typisk dansk bestyrelsesmedlem, vi her beskriver. Karakteristikken kan opfattes som både grov og generaliserende. Men spørger man nogle af alle dem (medarbejdere og linjeledere), der ikke selv sidder i en bestyrelse, så nikker de samstemmende til det meste af beskrivelsen.

Det er synd. For hensigten med bestyrelsesarbejdet, er nemlig god. Der findes et ganske stort antal publikationer, artikler og bøger om bestyrelsesarbejde. Det meste er udgivet af folk, der selv sidder i en bestyrelse, underviser i emnet eller arbejder med at rekruttere medlemmer til landets mange bestyrelser. Det er måske derfor, at de ser verden ud gennem et par ret brogede bestyrrelsesbriller, der er sløret af deres tendens til at tro at deres præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. En selvovervurdering der gør, at verden set ud gennem linjeledernes og medarbejdernes øjne desværre ikke tages med i arbejdet.

 

Fokus er forkert

Vi kender sangen om ansvaret, de lovmæssige grundlag, Corporate Governance, sammensætningen, rammerne og retningslinjerne. Om vigtigheden for forståelse af tal og økonomi. Omkvædet der gentager, hvor vigtigt det er, at man som bestyrelsesmedlem skal agere sparringspartner for direktionen, har vi også hørt igen og igen. Selv seneste toner om offensive udskiftningspolitikker, øget engagement og aktivitet samt passion for strategien kender vi også godt lyden af.

Til gengæld ser vi meget gerne, at der snart sættes en ny plade på grammofonen, fordi vi i Danmark trænger til bestyrelsesmedlemmer, der tager et bredere ansvar og tør at gå til opgaven med øget selvkritik af egne utilstrækkeligheder.

 

Flokdyret gør jo bare som alle de andre

Hvis man bare har stiftet en smule bekendtskab med karrieremennesket, så ved man, at det nye sort er at komme til at optage en af stolene rundt om et bestyrelsesbord. CV fikseringen rettet mod bestyrelsesposter har overtaget den plads, der før handlende om at have fine tillægsuddannelser. Med en bestyrelsespost på sin personlige opslagstavle, er punktummet for at have det ultimative at prale med, ligesom sat. Når man på et tidspunkt kan fremvise en ny funklende karriere i bestyrelseslokalerne, hvor adskillige poster pryder billedet, så er man i mål. Over for dette står så formændene, ejerne og aktionærerne, som lige så ukritisk byder de stræbsomme hanner indenfor – bare de kan dokumentere god kendskabsgrad i danske erhvervsliv, rigelig erfaring fra et væld af andre bestyrelsesposter (gerne nuværende) samt en tendens til at name-droppe ligesindede.

Hvis man er til den slags undersøgelser, der kortlægger holdninger hos bestyrelsesmedlemmer og CEOs, så viser det sig, at mennesker i bestyrelser oftest stadig rekrutterer folk fra egne kredse og eget netværk. På den måde slutter miljøet sig om sig selv, hvorfor vi skal skue langt efter såvel diversitet som substans.

Det man nemlig alt for ofte glemmer i nuværende tilgange til karriere og bestyrelsesrekruttering er, at det for et bestyrelsesmedlem både er menneskeligt og fagligt umuligt at levere god kvalitet til alt for mange virksomheder på en og samme gang, og at bestyrelserne skal have et revideret syn på, hvem de inviterer inden for døren i bestyrelseslokalet. Det siger da sig selv, at fremtidens udsigter om disruption, teknologisk speed og genopfindelse af forretningsgrundlaget ikke sker med gamle fastgroede kaptajners venner ved roret. Bestyrelseslokalet er blevet en omgang forkert gruppedynamik, hvor samme art med samme baggrund ikke alene efteraber flokkens øvrige medlemmer. De er dem snarere.

 

Det er organisationens medarbejdere, bestyrelserne skal arbejde for i fremtiden

Bestyrelser i dag arbejder primært for sig selv. Deres sigte er rettet mod deres overfladiske kritik af mål og midler, og hvad de for øvrigt kan nå at problematisere, gennemgå og kontrollere på et møde af ca. tre timers varighed hver fjerde måned. Af samme årsag kan det være ganske vanskeligt at se, hvordan det bliver muligt at arbejde med det brede og sociale sigte, herunder medarbejdernes muligheder for at skabe resultater. Det link der eksisterer mellem bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere består oftest i en kollektiv meddelelse, som lyder noget i retning af:

Husk at rydde op på skrivebordet i dag – bestyrelsen kommer i aften.

En anden lige så ligegyldig forbindelse ser vi, når særlig udvalgte medarbejdere inviteres til ind til tyve minutters fremlæggelse af et stærkt sminket prestigeprojekt, de er blevet bedt om at fremlægge. Ingen medarbejder i hele verden møder op og lægger, undskyld udtrykket, lortet på bordet i sådan et tilfælde. Men måske skulle de. I fremtidens bestyrelsesarbejde bør der være plads til andet end medlemmernes møder og mening, herunder at der oparbejdes en sandhedskultur, hvor medarbejdernes version af virkeligheden vægtes højt.

 

Pre-mortem teknikken kender du måske ikke, men den må du hellere få lært

Når det er så vanskeligt at lægge skidtet op på bordet, så er det bl.a. fordi, bestyrelsens sammensætning er nøjagtig lige så poleret, som den adfærd og optræden, de ønsker sig at se hos sig selv og virksomhedens medarbejdere. Vi trænger til at problematisere, at bestyrelser gennem årene har været ufattelig dårlige til selvkritik og selvrefleksion. Tidens mange bias-forstyrrede bestyrelsesevalueringer har slet ikke afhjulpet problemet, hvorfor en intensiveret vurdering af egne fejlslutninger stadig udebliver. Et sted bestyrelserne kan starte er ved at gennemgå en proces, hvor de gennem en slags baglæns brainstorm, forestiller sig at hele deres eget bestyrelseskoncept har fejlet, og at deres opgave nu er at definere, hvorfor.

Pre-mortem teknikken er her en effektfuld måde at bryde med gruppepåvirkninger og få mennesker til at agere djævlens advokat på egne vegne. Altså ved at igangsætte en diskussion om bestyrelsens største forudfattede tilbøjeligheder, fejlkilder, vanetænkning, simplificeringer, søforklaringer og mentale genveje, der alle forhindrer bestyrelsen i at ansætte udover egne rækker, lade sig udfordre gennem diversitet, lægge et reelt stykke arbejde ind i bestyrelsesopgaven og anerkende feedback fra alle niveauer.

En konkret metode i denne teknik til baglæns brainstorm er at finde på følgende link.

Det vigtigste ved metodens anvendelse er, at det er medarbejderne – de laveste i hierarkiet – der starter med at ytre sig. Sidenhen bliver det linjeledernes tur. Til sidst udtaler mellemlederne sig. Organisationens øverste ledelsesorgan lytter med, men deltager slet ikke i debatten.

Pointen er, at det er i samspillet mellem linjerne og bestyrelsen, at synergier opstår og at nye løsninger findes. Det er nemlig i dette samspil, at det bliver muligt at få øje på hvordan alle dem, der skaber resultaterne i hverdagen får bedst mulige forudsætninger for at præstere, og her handler det altså ikke om at skabe bedre tilfredshedsmålinger. Ny viden dokumenterer netop, at det at skabe noget, få udstukket rammer og blive hjulpet i sit arbejde, er langt vigtigere for mennesket end at føle sig tilfreds.

 

Der skal kræves mere

Ser vi på fremtidens bestyrelsesarbejde og valg af medlemmer, må både aktionærer, formænd, ejere, headhuntere og bestyrelsesmedlemmer helt grundlæggende begynde at kræve noget mere af hinanden.

Vi kommer ikke et skidt videre med alle gode konferencer, pjecer, anvisninger og bøger om det gode bestyrelsesarbejde, hvis ikke bestyrelserne nu opdager at:

• Godt bestyrelsesarbejde kræver god forberedelse
• Venstre hånd er ikke godt nok her – arbejdet kræver ansvar og dedikering
• Dybde viden om menneskets måde at fungere på i grupper er vigtig at forholde sig indtrængende til
• Også bestyrelsesmedlemmer er udstyret med en række systematisk forudsigelige tilbøjeligheder, der misleder dem og hindrer gode beslutninger
• Danske virksomheder trænger til mere ansvarlighed og øget brug af retfærdighed over for deres medarbejdere
• Man må gå egen praksis efter i sømmene for at opnå øget værdi
• Aflønning af fremtidens (hårdtarbejdende) bestyrelsesmedlemmer skal tages op til revision
• 78 pct. af bestyrelsesposterne er besat af mænd (typisk topledere eller jurister på +45 år) Resten er kvinder. Undskyld os, men hvis vi vil gøre alvor af diversitetsnakken, så bliver vi altså nødt til at takke pænt af til flere af hannerne i brunt jakkesæt.

Behøver vi at nævne, at if you pay with peanuts, you get monkeys?

Vi afholder hvert år masser af gratis foredrag og eksklusive events med nogle af Danmarks vigtigste foredragsholdere.

Vi er fyldt med viden – se vores mange events her og tilmeld dig nu

Udflytning – Håndtering af et omfattende indgreb i livet og i organisationen

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

3.427 statslige arbejdspladser skal udflyttes. For de involverede organisationer, arbejdspladser og en række medarbejdere og ledere går man en urolig, uvis og potentielt utryg periode i møde. For andre repræsenterer udflytningerne muligheder, perspektiver, vækst og udvikling.

For både ledere og medarbejdere er det en uvant og uvis situation

Private og offentlige organisationer gennemfører i stadig stigende omfang lignende indgreb: Fusioner, outsourcing, udflytning, omorganiseringer m.v.

Uanset hvilken transformation, der er tale om – kræver denne type overgangsfaser særlig opmærksomhed på aktiv ledelse, gennemarbejdede planer, kommunikation og transparens i de involverede organisationer og for de involverede mennesker.

Størstedelen af de ledelser og ledere, som i dag står overfor at skulle håndtere udflytningerne og overgangsfasen, har aldrig prøvet det før.

De involverede medarbejdere står overfor store overvejelser, som ikke kun involverer jobbet – men også alle andre arenaer i livet: Familien, fritiden, netværket, troen på egne evner og eventuelle andre job- og karrieremuligheder indenfor eller udenfor organisationen.

 

For det enkelte menneske, den enkelte familie, er det et omfattende indgreb i livet.

 

Arbejde og privatliv hænger i dag uløseligt sammen. En udflytning af jobbet medfører ikke kun usikkerhed, men potentielt også et tab af personlig identitet.

Hartmanns har været involveret i en række af denne type organisatoriske transformationer – og vores erfaring er overordnet:

• Som ledelse er man også under pres. Men man spiller en nøglerolle og skal være særligt synlig, tilgængelig, kommunikerende og konsistent.
• Som medarbejder kan det være lidt af et chok. Man kan føle usikkerhed, tomhed, tab af identitet, kolleger og netværk. Selvsikkerheden og selvopfattelsen kan påvirkes, og derfor er det vigtigt at huske på alt det, man fortsat er og kan.

___________________________________________________________

Aktiv ledelse i overgangsfasen

Det er vigtigt, at organisationen i dagene, ugerne, månederne omkring overgangen forholder sig bevidst og aktivt til den overgang , der er tale om. En strategi for perioden skal naturligvis udarbejdes og forberedes.

Overordnet må ledelsen engagere sig i tæt dialog med de ansatte og sikre, at informationen er tilstrækkelig. Baggrunden og processen for transformationen skal til stadighed kommunikeres og følges op på. Det kan ske i form af eksempelvis følgende aktiviteter:

• Udarbejde og udmelde en fastlagt kommunikations- og informationsplan
• ”Townhall møder”, hvor ledelsen besvarer aktuelle spørgsmål
• ”Frokost-dialoger”, hvor ledelsen spiser frokost med et antal medarbejdere og inviterer til en nær dialog om situationen
• Regelmæssige informationsmøder, hvor ledelsen orienterer om processen og status – både for de medfølgende medarbejdere, de nye medarbejdere og de medarbejdere, som ikke flytter med.
• Workshops for større grupper, hvor der gives lejlighed til ar bearbejde de eventuelle psykiske følger af transformationen
• Projekter, hvor ledelse og medarbejdere kommer i tæt dialog, så ledelsen er stærkt medvirkende til at påvirke stemningen og kulturen i organisationen
• Små stikprøver i organisationen, så ledelsen hurtigt kan tage hånd om frustrationer og manglende motivation blandt medarbejderne.

Aktiv ledelse i overgangsfasen kan have mange forskellige udformninger, ovenstående er kun eksempler herpå og vil afhænge af den konkrete situation og organisation.

Medarbejderne kan blandt andet opleve:

• Angst og utryghed for fremtiden
• Sorg over tab af gode kolleger
• Skyldfølelse over sin beslutning – uanset om man vælger til eller fra
• Svækket engagement og indsats
• Manglende tillid til ledelsen
• Øget intern konkurrence mellem kolleger
• Bekymring over økonomi, familie og netværk

Måske står du som medarbejder midt i – eller overfor – en forandring i dit arbejdsliv. Denne forandring kan være mere eller mindre frivillig, og er måske forbundet end flere spørgsmål end svar. Husk, at modsatrettede reaktioner som vrede, sorg, ærgrelse, optimisme og håb kan sameksistere. Måske oplever du i løbet af samme dag at gennemgå forskellige sindstilstande. Giv dig selv tid til at blive afklaret – både i forhold til det der er sket og din fremtid.

Brug dine nærmeste og eventuelt en udenforstående rådgiver til at diskutere dine ønsker og tanker.

Uvished er en indledende fase til at blive afklaret.

Giv dig selv ro til at tænke nye muligheder, selvom du er uafklaret. Du vil opdage, at du langsomt kan åbne for nye ideer og lukke ned for andre.

Har du nogle gode råd?

Med ønsket om værdige transformationer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Derfor afholder vi hver evig eneste måned gratis foredrag og eksklusive arrangementer med nogle af Danmarks stærkeste foredragsholdere.

Udforsk vores mange events her og tilmeld dig allerede i dag

Fem gode råd til dig som medarbejder

Du må gerne præge dagsordenen
Det kan være en god idé at gøre dig klare tanker om, hvad du gerne vil tale om. Selvom du får udleveret et skema med nogle spørgsmål, er det ikke sikkert, det dækker lige præcis dét, du gerne vil tale om, og måske har din leder slet ikke tænkt i de baner. Derfor vil de fleste ledere sætte pris på en medarbejder, der tænker selvstændigt og sætter nye emner på dagsordenen.

Fremlæg kritik konstruktivt
Du opnår nemmest dine ønsker, hvis du er positiv og konstruktiv på samme tid. Har du kritik eller savner forbedringer, så prøv at fokusere på, hvordan disse ændringer eller forbedringer kan have en positiv indflydelse på dig selv og dine kollegaer, og fremlæg dem for lederen. Er du eksempelvis træt af arbejdsgangen i en specifik situation, så dvæl ikke for længe ved selve problemet, men forbered nogle forslag til, hvad I kan gøre anderledes fremadrettet.

Vær bevidst om, hvad du ønsker for fremtiden
Det kan godt betale sig at tænke over, hvad du gerne vil, og om du føler, du fik noget ud af de mål I satte ved sidste MUS-samtale. Måske skal du og din leder sammen rejustere jeres målsætninger, eller også skal du sætte dig nogle helt nye mål. Gør dig klart præcist, hvad du vil, så din leder har noget konkret at gå ud fra til samtalen.

Sæt dig ind i organisationens overordnede strategi
Lederens ønsker for medarbejdernes udvikling skal oftest ses i lyset af virksomhedens overordnede strategi. Det kan være en god idé at sætte sig ind i den. På den måde får du en idé om, hvor I som virksomhed er på vej hen, og hvordan du kan bidrage til virksomhedens udvikling. På den måde kan du få inspiration til at sætte mål for dig selv i forhold til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Benyt lejligheden til at fremlægge nye idéer
MUS-samtalen kan være en kærkommen lejlighed til at præsentere dine idéer til, hvordan dit eget eller dit teams arbejde kan gribes an anderledes. Det er et godt afsæt for samtalen for både din leder og dig selv at få afdækket, hvilke af dine idéer, der kan arbejdes videre med og hvordan.