Af Benedicte Borelli

Bragt først af Magisterbladet: https://www.magisterbladet.dk/magasinet/2020/magisterbladet-nr-3-2020/erhvervspsykolog-louise-dinesens-raad-til-arbejdslivet

Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns A/S og har speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Vi har spurgt hende, hvordan ledere såvel som medarbejdere bedst håndterer ændringerne i vores arbejdsliv.

Hvordan kan man som ledelse sørge for, at medarbejderne forbliver motiverede, selvom alle er isolerede og arbejder fra deres private hjem?

“Det værste, man som leder kan gøre, er at antage, at medarbejderne ikke ved, hvad de skal gøre, og betragte dem som mindreværdige til at løse problemer. Det skader motivationen, hvis lederne som en tankpasser hælder information ned over medarbejderne derhjemme. Den form for kontrolrumstankegang ødelægger de ansattes følelse af mestring og tillid, som netop er vigtig, når vi som nu er ramt af krise og udsat for et gigantisk kontroltab over vores liv og hverdag.

Det er også vigtigt, at man som leder giver sine medarbejdere plads og autonomi til at organisere deres arbejdsdag på nye måder. Situationen skal håndteres, så det giver mening for deres arbejdsliv, men også deres privatliv, som lige nu ændrer sig med hjemmearbejde, børn, som er hjemme, bekymringer for pårørende mv.”.

Hvad så med det sociale arbejdsmiljø? Kan man vedligeholde det, mens lockdownen står på?

“Det er ekstremt vigtigt, at man som leder sikrer, at der stadig er et fællesskab på arbejdspladsen. Det kan man for eksempel gøre ved at oprette sms-kæder, faste videomøder om morgenen og eftermiddagen, hvor man tjekker ind og hører, hvordan alle har det. I det hele taget bør man tænke på, at man skal kommunikere inkluderende og hyppigere, end man plejer, fordi det skaber en følelse af at være forbundet. Det er noget af det mest beskyttende, ledere kan gøre: at sikre et trygt miljø i en utryg situation.

Ledelsen kan også med fordel inddrage de tillidsvalgte, som er vant til at mærke følelser og stemninger på arbejdspladsen. Tjek ind hos hinanden og hør, hvordan folk har det med deres nye arbejdsformer. Lad eventuelt de tillidsvalgte ringe til ansatte og få på den måde en status på arbejdsmiljøet, og hvor der skal sættes ind”.

 

Hvordan sørger man så for, at man får et godt møde elektronisk?

“Indgå nogle klare aftaler om rammerne for mødet, inden I begynder. Hvad er forventningerne? Hvordan gør vi det? På den måde har I allerede indgået nogle psykologiske kontrakter for, hvordan det vil blive, og kan således forhåbentlig undgå uoverensstemmelser. Derudover er det vigtigt, at I også taler om andet end arbejde. Man skal ikke undervurdere fordelen ved pauser og det uformelle i vores arbejdsliv, og derfor er det også en god idé, at man lige vender noget andet end arbejdet, når man taler sammen over telefon eller videokonference”.

Hvad så med konflikter? Hvordan håndterer man dem, når man ikke ser sin chef og sine kollegaer face to face?

“Der er ingen tvivl om, at konfliktniveauerne stiger i situationer som denne. Det skyldes, at man bliver mere dømmende og mindre nysgerrig, når man er presset og bange. Vi ved fra forskning, at konflikter kan opstå, når der er uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, og når vi er socialt isolerede. Teknologi, vi ikke er vant til at bruge, kan også være en stressfaktor for oplevelsen af kompetence.

Først og fremmest skal både de ansatte og ledelsen være bevidste om, at konfliktniveauet stiger. Tal om, hvad I godt kunne tænke jer var anderledes, og gå ind i et løsningsfokuseret sprog, hvor I snakker om, hvad I kunne gøre, frem for hvad I ikke bryder jer om”.

Lige nu ved ingen, hvornår det slutter. Har du et råd til, hvordan vi kan bevare vores optimisme og arbejdsglæde?

“Jeg tror, det er vigtigt, at vi ikke tror, vi ved alt – både som medarbejdere og som ledelse. Denne her konflikt er meget sammenvævet og kompleks, så vi må opgive vores gamle løsningsmønstre og forstå, at lige nu må vi tage en dag eller arbejdsopgave ad gangen. Det vigtigste er, at vi passer på hinanden og holder øje med hinandens reaktioner på

Af Ida Jiman, Marketing Koordinator

Kan man få både et lykkeligt og effektivt arbejdsliv? Nogle få virksomheder havde allerede inden Coronakrisen gjort sig tanker om et mere fleksibelt, men stadigvæk lige så effektivt arbejdsliv. Med nedlukningen af landet (verden), blev langt de fleste virksomheder pludselig tvunget til at se på arbejdslivet med andre øjne.

Guide til et lykkeligt arbejdsliv

Brænd hamsterhjulet– Guide til et lykkeligt arbejdsliv er mere end blot en guide. I denne bog kommer Pernille Garde Abildgaard med hendes bud på, hvordan fremtidens arbejdsliv kan se ud, understøttet af inspirerende virksomhedscases og videnskabelige undersøgelser. Bogen giver et indblik i, hvordan andre virksomheder arbejder med fremtidens arbejdsform, suppleret med den nuværende viden fra forskning på området omkring arbejdstid og antallet af arbejdsdage.

Pernille Garde Abildgaard giver i bogen redskaber til at skabe overblik over din egen tid og reflektere over, hvordan du bruger din tid optimalt, både til dig som leder og til dig som medarbejder.

Casevirksomhederne er både private og offentlige og spænder bredt fra industrivirksomheden i Vejle til advokatkontor og konsulentvirksomhed i hovedstaden. Metoderne i virksomhederne er alle forskellige. Nogle har indført fri om fredagen, nogle ½ fridag, andre igen har fastholdt 37 timer, men hylder den autonome ledelsesstil. Fælles for dem alle er fokus på værdiskabelse og at bruge den tid, vi har til rådighed på den mest optimale måde for både profit, men også arbejdsglæde og trivsel.

Hvordan ser fremtidens arbejdsliv?

Bogen kommer ikke ukritisk med inspiration til en 4-dages arbejdsuge eller andre former for fleksibilitet i arbejdslivet. Pernille Garde Abildgaard’s bog beskriver både fordele og ulemper ved de forskellige måder at strikke arbejdsugen sammen på. Men i et jobmarked, der lige nu skriger på arbejdskraft, er der stadigvæk mange grunde til at nytænke arbejdslivet.

Udover arbejdsglæde, trivsel og økonomiske besparelser, skal virksomheder i det nuværende jobmarked gøre sig attraktive for at fastholde deres nuværende medarbejdere og tiltrække fremtidige. At tænke ud af boksen og væk fra den traditionelle tankegang tilpasset et industrisamfund, kan vise sig at blive et essentielt rekrutteringsparameter i kampen om fremtidens talenter.

Så hvad ønsker vi af fremtidens arbejdsliv, og hvordan skal det se ud? Læs bogen og bliv inspireret.

Bogen kan købes her: https://bit.ly/3zLBbNi

Armene er helt oppe over hovedet – batterierne er ladet op, familien er plejet og du er klar til kamp. Men kaster du dig hovedkulds ud i arbejdet med møder, overarbejde og alenlange to do-lister er kræfterne hurtigt brugt op. Det er hyper vigtigt at komme godt fra start med en blød landing.      

En god start kræver en god afslutning

Det er det mest hensigtsmæssige ikke at gå hæsblæsende på ferie. I ugen op til din ferie bør du geare stille og roligt ned med at få afsluttet opgaver og to-do’s. Få overleveret til en kollega og lagt en god plan for de første dage, du er tilbage fra ferie. Book gerne et langt møde med dig selv den sidste dag inden ferien og den første dag, du er tilbage fra ferie.

På den måde skaber du rum for en blød landing. Der er også mange, der oplever, at de har glemt, hvad de var i færd med op til ferien, det viser kun endnu mere, hvor godt det er at få afsluttet, overleveret og have en plan allerede inden ferien er gået i gang.

Fem praktiske råd til den gode landing

Denne praksis kender vores CEO, Anne-Mette Ravn, rigtig godt til. Hun har udviklet et koncept, som hun selv og hele Hartmanns efterlever for at få det bedste udgangspunkt for et solidt og effektivt efterår – særligt også oven på Covid-19 lockdown.

Her får du helt eksklusivt hendes gode råd for at komme godt tilbage fra ferie.

1. Læg et møde i kalenderen med dig selv allerede inden du går på ferie. Det giver ro og rum til at få styr på din inbox og planlægge resten af ugen.
2. Send et tydeligt signal til dine kollegaer om, at du lige er vendt retur fra ferie. Således undgår du at blive ”overrumplet”. Det kan være en god ide at bruge et for virksomheden kendt symbol, så kollegaerne ved, at du mentalt stadig står ved bagagebåndet.
3. Sørg for ikke at tømme batterierne allerede de første dage – ja faktisk bør du gå tidligt hjem og ikke kaste dig ud i komplekse opgaver de første dage. Læg ud med de nemme opgaver, så sættes der også hurtigt nogle flueben.
4. Det kan også være en god ide at starte op igen midt på ugen, fx en onsdag eller torsdag, så er den første uge tilbage dejlig kort.
5. Det er en god ide at få den næste ferie eller forlængede weekend i kalenderen, det giver et indtryk af rytme og overskud til at komme godt op i gear, da det venter et nyt åndehul forude.

Udover at du selv følger rådene, er det også god stil at udvise samme hensyn over for dine kollegaer og i øvrigt også tale om det, så det bliver en del af kulturen på arbejdspladsen, fortsætter Anne-Mette Ravn.

 

Bær over med mig – skab et synligt ”helle”

Som en lille ekstra gimmick i Hartmanns, har vi indført en ”feriehat”. Feriehatten tager form som en ”bøllehat” og er et symbol på ”helle”. Hatten placeres på folks skriveborde, den dag vores kollega kommer retur fra ferie. På hatten står der ”bær over med mig”. Det skal symbolisere, at man kan være ferieramt. Sammen med hatten er der en hilsen fra den nærmeste leder, der minder om de gode råd og en opfordring til at bære hatten eller hænge den på bordlampen.

Det sender et klart signal til kollagerne om, at man kan have ”feriehjerne” og derfor ikke bør bombarderes, og at man som kollega gerne må være lidt ekstra overbærende.

I et større perspektiv kan konceptet være stressforebyggende

Anne-Mette Ravn fortæller, hvordan en sådan tilgang faktisk kan være stressforebyggende. ”Det at opildne til at geare ned inden ferien oplever vi i Hartmanns har en positiv effekt både for den enkelte men også for forretningen. Der bliver skabt nogle gode afleveringer og en god fælles forventningsafstemning, så folk ikke går på ferie med tusind tanker, om alt det de ikke nåede, eller alt det, de skal skynde sig at nå, når de kommer retur fra ferie. Så en god og blød start er med andre bestemt en god investering – både for individet og for forretningen.”

Her er overleveringer og planer med til at skabe et godt overblik for den enkelte og sikrer samtidig, at der ikke er noget forretning, der ikke bliver taget hånd om. Medarbejderen kan altså med ro sindet tage på en velfortjent ferie, og ved, hvad der skal ske den første dag personen kommer tilbage.

Så er der kun at overveje, hvad jeres symbol skal være i jeres virksomheden? God ferie og god tilbagekomst!

Af Kasper F. Andersen, Konsulent

Ser du som leder på din virksomheds psykosociale arbejdsmiljø med samme briller som, du ser på virksomhedens økonomi?

Det psykosociale arbejdsmiljø kan for nogen være et vidt begreb. Det er svært at tage temperaturen på det psykosociale arbejdsmiljø.  Det er svært at måle direkte, da det psykosociale arbejdsmiljø ikke fysisk kan ses og så alligevel…måske det kommer til udtryk hvert tredje år i den klassiske APV-måling?

Du kan måske perspektivere det over i sportens verden. Her ses det tydeligt, hvordan kultur, lederskab og relationer mellem holdkammerater og trænere kan skabe performance, energi og opnåelse af resultater. Det er også i sportens verden, at det modsatte tydeligt kommer til udtryk. Det ses tydeligt, hvis spillere og trænere ikke trives sammen.

Kig på din kultur og det psykosociale arbejdsmiljø, som du kigger på økonomi.

Hvis du kigger på det psykosociale arbejdsmiljø som du kigger på økonomi, er du og dine kollegaer så i overskud eller underskud?

Hvis du er i overskud, kan du investere og give den ekstra gas, er du i underskud kan det være mere krævende at investere. Der er udelukkende fordele ved at sammentænke arbejdsmiljø med strategi og ledelse, samtidig med at du arbejder effektivt og strukturelt, for du forbedrer i sidste ende både økonomi og arbejdsmiljøet.

Ved at kigge på din virksomhedskultur med præcis de samme briller som, du kigger på økonomien, kan det lade sig gøre at skabe den psykologiske tryghed, trivsel og kultur der fordrer relationer. Stærke relationer, der fordrer den performance og energi, der netop skal til for at opnå drømmeresultater.

– Pressemeddelelse DK –

Ballerup, 28. Juni, 2022 – Hartmanns A/S (“Hartmanns”), herunder Teknik Bureauet, bliver del af Actief Group, en førende vesteuropæisk uafhængig bemandingsvirksomhed. Hartmanns er allerede blandt de førende HR- og bemandingskonsulenthuse i Danmark. Partnerskabet med Actief Group styrker yderligere kompetencer og grundlaget for vækst.

Hartmanns har gennem 26 år opbygget en anerkendt virksomhed, der tilbyder offentlige og private virksomheder ydelser inden for rekruttering, vikarer, outplacement og rådgivning. Teknik Bureauet, som har 17 års erfaring med teknisk specialiseret bemanding og rekruttering, blev en del af Hartmanns i 2020.

Som del af Actiefs internationale gruppe og ambitioner, styrkes den fælles position på et globalt ar-bejdsmarked.

Hartmanns og Actief har begge en strategi, der fokuserer på langsigtede relationer, troværdighed og en lokal tilgang, hvilket sikrer service med høj værdi til kunder og kandidater. Hartmanns’ administre-rende direktør, Anne-Mette Ravn fortsætter og vil lede Actief-Hartmanns aktiviteter i Danmark.

Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns: “Vi oplevede en stærk gensidig forståelse med Actief lige fra star-ten, og vi mener, at der er et godt match med Actief’s filosofi og DNA. Vi er derfor begejstrede for at blive en del af Actief-familien og videreudvikle vores danske aktiviteter sammen.”

Mark Maesen, CEO for Actief Group, supplerer: “Hartmanns og Actief har mange ligheder i vision og kultur, og kerneværdierne passer godt sammen. Begge yder mere end bemanding. En personlig tilgang, involvering og oprigtig interesse for medarbejdere og kunder er centralt for begge parter. Derudover har lokal tilstedeværelse og entreprenørskab stor betydning for begge virksomheder. Det er her, vi gør forskellen. ”

Actief Group er aktiv i Belgien, Holland, Tyskland, Østrig og nu også i Danmark med i alt mere end 230 filialer og beskæftiger dermed mere end 22.000 midlertidigt ansatte. I 2022 forventes omsætningen at nå op på 800 mio. EUR.

Med opkøbet følger Actief Group de seneste års vækststrategi med fokus på at opnå organisk vækst over markedsniveau suppleret med strategiske add-on opkøb. Actief Groups ambition er, at opnå en top-10-position i hvert af de lande, virksomheden opererer i.

Om Hartmanns

Hartmanns er en dansk HR- og job konsulenthus med hovedsæde i Ballerup (ved København), der le-verer end-to-end HR-ydelser til både private og offentlige kunder. Virksomheden blev grundlagt i 1996 og dækker hele cirklen: Fra vikarer og rekruttering til outplacement og rådgivning inden for arbejds-miljø og ledelse. Teknik Bureauet er et datterselskab i Hartmanns og tilbyder specialiserede tekniske rekruttering- og vikarløsninger. Hartmanns og Teknik Bureauet møder hvert år ca. 25.000 kandidater i forbindelse med job.

Om Actief Group

Actief Group er en af de største uafhængige bemandingsvirksomheder i Vesteuropa. Actief blev grund-lagt i 1988 i Lummen (Belgien) og sikrer fleksibel service for virksomheder og kandidater i jobmarkedet. Actiefs succes er baseret på dybe rødder i lokale netværk af små og mellemstore virksomheder kom-bineret med en fast tro på en høj grad af stabilitet og vigtigst af alt medarbejdernes tilfredshed og drivkraft. Støttet af sin hovedaktionær Gilde Equity Management har Actief Group firedoblet omsæt-ningen siden 2011, med de første skridt uden for Belgien ved opkøbet af TiP (2014), Tence (2015) og Prima Personeel (2019) i Holland, ISU Group (2015), TimeCraft (2017) og AB Zeitpersonal (2017) i Tysk-land og Jobmade (2018) i Østrig. Med købet af Hartmanns er Actief Group nu aktiv i fem vesteuropæ-iske lande.

— Afslut pressemeddelelsen —

 

Om Actief Group 

Om Actief Hartmanns

Topledere efterspørger “god ledelse” som aldrig før, men hvad befinder sig egentlig bag det tiltagende behov for “god ledelse”? Som erhvervspsykolog sluttede jeg en hypotese, efter (endnu) et møde med en direktør i meget fine lokaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

“Jeg vil gerne, hvis I kunne afholde et oplæg om god ledelse”, siger han og kigger spørgende på mig, mens han fortsætter direktivt: “Vores ledere arbejder resultatorienteret, vi har også en ambitiøs strategi, de selv har været med til at udvikle og også en spændende vision om….” Han begynder at tale hurtigere om det meningsgivende ved produkterne, kerneforretningen og massive globale udrulninger. Jeg tager en tår af kaffen fra de alt for hvide kopper, mens jeg overvejer hvor vi ender på dette kundemøde en helt almindelig forårsdag i 2017. Han ser imidlertid vedholdende ud, og konkluderer højt alt imens han næsten slår ud med armene; “Men vi skal blive meget bedre til god ledelse”. Direktøren for den danske koncern med de meget store visioner og meningsfulde missioner fortsætter: “Vi vil være kendt for god ledelse”!

Det er her, at min psykologfaglige klap så småt begynder at gå ned. Okay, tænker jeg inde i mig selv; Der er problemer med utilfredshed blandt medarbejdere i en af divisionerne, udfordringer med manglende opbakning, for højt sygefravær, svingende engagement og krav fra HR om omsorgsprogrammer og sundhed. Jeg har hørt sætningerne om “god ledelse” før, faktisk så ofte gennem de seneste 7 år, at jeg efterhånden kan præsentere en empirisk progressionsrapport for selv samme tema.

Vi sidder der sammen i dyre designermøbler og kunst på væggene, alt imens vi lige så stille flyder sammen med den commonsense som efterhånden har cementeret sig omkring et behove for “god ledelse” i dansk erhvervsliv.

Som konsulent, sparringspartner og interesseret psykolog, tillader jeg den åndsbollede (tak Maya Drøschler for at implementere det ord i business) samtale at fortsætte ved at citere konsulentens grønspættebog endnu en gang: “Og hvad er det så helt præcist, der skal være anderledes, når Jeres ledere har fået det oplæg om god ledelse”?
Han ser lettet ud, og begynder at tale om medarbejderne!

 

God ledelse på 1½ time

På det tidspunkt har jeg mest af alt lyst til at skrige, se på uret, slå mig selv eller ringe til Alexandra Krautwald eller Christian Ørsted, som er nogle af de få mennesker jeg har set gøre en forskel for ledere på meget kort tid. Vejen vi er på vej ned ad – i den eksterne konsulents tjeneste – er uendelig, meningsløs og skrækkelig hyppig. Kæden på mødet – i den flotte bygning i de øverste lokaler med udsigt over vandet – er for længst hoppet af for os begge. Som erhvervspsykolog stopper den kvalificerede køretur i det øjeblik, at jeg i ramme alvor scanner mit mentale bibliotek for relevante temaer over alt fra Hawthorne studier, transformationel ledelse, kollektiv ledelse til World Economic Forums forskrifter for top 10 lederkompetencer i 2020 og til perspektiver på well-being, hjernens opbygning, bæredygtighed, compassion, forandringsledelse og den resiliente organisation. Jeg har med andre ord godtaget præmissen om “god ledelse på 1 ½ time”.

Situationen er slet ikke atypisk, men snarere et aktuelt og tiltagende eksempel på et møde mellem ledelseskonsulenter og topledere i dansk erhvervsliv. Ønsket om at være kendt for “god ledelse”, er i dag så gennemgribende, at det efterhånden lyder rigtigt på tungen. Dette på trods af, at ingen – og her mener jeg absolut ingen – har den endelige opskrift på noget så arbitrært som “god ledelse”.

 

Det er medarbejderne, der er problemet

Hvad vi burde have diskuteret indledningsvis på mødet med den fantastiske udsigt over Nordhavn var, at al konstruktiv ledelse mister sin slagkraft i det øjeblik at to forhold er tilstede:

1. En systematisk og gentaget adfærd hos ledere, som underminerer organisationens mål og opgaver
2. En systematisk og gentaget adfærd hos en ledere, som underminerer eller krænker menneskers værdighed og grundlæggende tryghed og jobtilfredshed

Her handler beslutningstagernes ønske om “god ledelse” sjældent om forandring af det første forhold! Hvad vi ser, når vi gang på gang møder ønsket om “god ledelse”, er ikke et øget behov for at ledere bliver bedre til systematisk at arbejde for organisationens mål og opgaver, herunder optimal udnyttelse af finansielle, materialle og menneskelige ressourcer. Snarere handler behovet oftest om det sidste forhold, nemlig at alt for mange ledere løber solen sort for organisationens mål og opgaver, alt imens de mister en systematisk opretholdelse af menneskelighed på arbejdspladsen. Kradser man i overfladen af behov for oplæg, foredrag og god ledelse, så finder man mennesker som lider – på den ene eller anden måde.

 

Ledelsesadfærd kan være god og ødelæggende på en og samme tid

Når HR, top-ledere og beslutningstagere er så forvirrede over “god ledelse”, og deraf har brug for opklaring, oplæg, underholdning og forestillinger præsenteret på lederkonferencer og seminarer af konsulenter, forskere og eksperter i alt for små sko, så er det fordi, at ledelse er et sammensat fænomen, som kan have den samtidige egenskab at være både god og ødelæggende på en og samme tid.

Hvad der forvirrer os er ofte, at ledelsesadfærd kan være konstruktiv og god på en dimension – nemlig organisation eller menneske – og ødelæggende på en anden. Ledelsesadfærd – god eller dårlig – kan med andre ord klassificeres karikeret og helt overordnet ved at være positivt orienteret mod organisationens mål og/eller medarbejderne, – og omvendt ved at mangle adfærd, der er rettet mod organisationens mål og/eller medarbejderne. Inspireret af Einersen, som er en af de få som har beskæftiget sig med forskellen på konstruktiv og destruktiv ledelse, kunne en (stadig reduktionistisk) ledelsesmodel se således ud:

 

Når vi som erhvervspsykologer møder mennesker i knibe i arbejdsarbejdslivet, så handler kniben mange gange om, det paradoks det er, at ledelsen på en og samme tid er god og skaber resultater og arbejder smukt og dedikeret med strategier og mål, udrulninger og implementeringer, men også samtidig kommer til at skade os som mennesker. Det er som oftest også i disse tilfælde, at oplægget om “god ledelse” bliver et tema til møder med erhvervspsykologer. Ledelsen kan med andre ord se, at nogen lider på trods af en stærk ledergruppe.

Hvad erhvervspsykologer imidlertid ved er, at der p.t. mangler forskning af direktørens problem, og konsekvenserne af at lederne fejler ved at arbejde for organisationen, alt imens han underminerer mennesket i en og selv samme bevægelse.

 

Start med dimensionerne – menneske og organisation

Direktører, der efterspørger “god ledelse” må først og fremmest erkende med sig selv (udover at erhvervspsykologer ikke kan trylle eller hekse) at ødelæggende ledelse sagtens kan have et konstruktivt element, hvor lederne aktivt og ofte i døgndrift arbejder på jobbet, på mail, sms og videokonferencer for at sikre organisationens mål og opgaver. De kan begå sig på møder, lave fremragende strategiske præsentationer, tale om god ledelse og cykle i Frankrig med direktionen. Her handler manglen på “god ledelse” om alt andet end lederens intentioner. Det handler om hans adfærd overfor omverdenen! Om hans adfærd helt grundlæggende er destruktiv eller ej. Her kan lederen overveje dimensionerne menneske og organisation.

Ødelæggende ledelse kan nemlig inkludere adfærd, som slet ikke havde til hensigt at svække organisationen og dens medlemmer, men som grundet tankeløshed, insensitivitet eller mangel på kompetence eller opbakning underminerer en eller to vigtige forhold: organisationens mål og/eller individet.

Vi afslutter mødet i Nordhavnen efter en dialog om at ingen konsulent, intet konsulenthus, ingen guru, ekspert, gud, psykolog eller forsker kan på et oplæg for 30 ledere på 2 timer fortælle hele “sandheden om god ledelse”. Og da slet ikke ændre den adfærd, der på destruktiv vis er med til at skabe behovet for selv samme oplæg.

Hvordan denne forestilling nogensinde har fået fodfæste i dansk erhvervsliv er en gåde – vi heldigvis endte med at være enige om på mødet i Nordhavn!

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Grib muligheden og brug din deltagelse i jobmesser som værktøj i din jobsøgning. Få mest ud af jobmessen og bliv husket med vores tre gode råd.

Sæsonen for karrierer- og jobmesser er startet. Grib muligheden og brug din deltagelse i jobmesser som værktøj i din jobsøgning. Det kan måske være lidt svært at komme ud af døren med tanken om at gå rundt i en varm hal fyldt med stande og en masse andre jobsøgende mennesker. Men der er en masse fordele ved at deltage i jobmesser, og de måske to bedste handler om netværk og insiderviden. 

Forøg dit netværk

Det kan virke grænseoverskridende at henvende sig direkte på standen, men husk du er deltager på en jobmesse, og virksomheden er der lige så meget for at møde dig og sælge dem ind som arbejdsgiver, som du er på udkig efter nye udfordringer i den rigtige virksomhed. Der er ofte travlt på en messe og ofte mange i kø, der alle vil tale med virksomheden, så se muligheden som en vej til at øge dit netværk og ikke som en mundtlig jobsamtale. Og ja tag dit CV med, så kan du også lægge det hos virksomheden, hvis køen er for lang.

Få  Insiderviden

De ansatte kan være med til at give dig tips til det, der kan være svært at researche sig frem til via virksomhedens hjemmeside… nemlig kulturen i virksomheden. Skriv stikord ned, du senere kan bruge i en ansøgning og henvis eventuel til messen eller de ansatte du mødte i en skriftlig ansøgning. 

Forbered dig og bliv husket

Forbered dig på, hvilke virksomheder du vil møde og hvilke spørgsmål, du vil stille dem inden messen. Det kan både være med til at tage toppen af nervøsiteten og samtidig være med til at få dig til at fremstå velforberedt. Du kan eventuelt spørge om jobmuligheder indenfor dit område. Hvordan deres rekrutteringsprocess foregår og måske lidt kækt, om hvordan du måske ville kunne skille dig ud som ansøger hos dem.

Vi ønsker dig det bedste i din jobjagt.

Tilbyder du dine nøglemedarbejdere målrettet karriererådgivning?

I en tid hvor det kan være udfordrende at finde de rette medarbejdere er fastholdelse centralt. 

Fastholdelse er resultatet af flere elementer og indsatser. 

Det er en naturlig del af strategisk work force planning at identificere nøglekompetencer, funktioner og ressourcer – og blandt andet sikre fastholdelse, udvikling og/eller omplacering internt i forhold til fremtidigt kompetencebehov.

Værktøjerne er mange. Talentprogrammer, strukturerede udviklingssamtaler, kompetencemodeller, lederforløb, etc. 

Lige nu er der rift om flere medarbejdersegmenter, der er høj mobilitet på jobmarkedet, lav arbejdsløshed og mange medarbejdere kontaktes uopfordret med nye jobtilbud.

En del af fastholdelsen kan handle om hvorvidt der er passende udfordringer og udviklingsmuligheder internt for medarbejderen. Ligesom det kan handle om motivation og trivsel i bredere forstand.

Ved at tilbyde dine nøglemedarbejdere ekstern karriererådgivning, kan det blive klart for den enkelte om karrieren skal forsættes internt eller eksternt – vurderet op imod hvilke muligheder der er i virksomheden, ligesom evt tabt motivation og trivsel i bredere forstand kan identificeres og opbygges igen.

Vi tror på at denne afklaring kan minimere at medarbejderen søger nye udfordringer udenfor virksomheden, og i stedet genfinder motivation, udvikles, afklares og evt omplaceres i virksomheden med værdi for begge parter.

Skulle det modsatte være tilfældet tror vi på at medarbejderen trods samarbejdsophør bliver en stærk ambassadør og en del af jeres employer branding. 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Vi kan ikke altid se den, men vi kan mærke at den er der. Den er umulig at kontrollere, og nemmest at få øje på, når vi ankommer til den eller vælger at bryde den. Kulturen på arbejdspladsen! Den er så implicit og selvskrevet, at vi i arbejdslivet i dag slet ikke får diskuteret, hvordan den er med til at in- og ekskludere mennesker, ord, materielle ting og det vi mennesker føler vi bør, skal og må gøre for at være en del af arbejdslivet. I øjeblikket griner og græder medarbejderen bag lukkede døre, alt imens ledere og eksperter farer forvildet rundt for at finde ret og vrang i stress-problematikken. Både debattører, eksperter, forskere og ledere jagter lige nu Holger i mængden af vigtig viden om stress. Og dette helt uden at undersøge om det overhovedet er legitimt i kulturen at tale åbent om Holger, når først han viser sig på arbejdspladsen i klædelige udgaver som søvn-app, skridttæller eller formiddagsgymnastik i kantinen.

Kultur er tillært, og er alt det vi gør, når vi overholder uskrevne regler om rigtigt og forkert. Men også hvad vi føler, når vi – som Hochschild i “The Managed Heart” kalder det – overholder “følelsesregler” i kulturen, og smilende siger skål, når ledelsen giver champagne i forbindelse med endnu et økonomisk overskud på ny indtagende markeder. Kultur er så gennemtrængende for vores adfærd og følelsesliv, at den over generationer kan opretholde helt dysfunktionelle sætninger og ritualer. I øjeblikket er de mest fejlcastede og horible ritualer i dansk erhvervsliv sætninger som “husk at passe bedre på dig selv”, “du må til at sige fra” eller “lad vær at tage arbejdet med hjem”. De næst værste er: “Vi har en Falck-ordning”! Der er tale om sætninger som reproduceres i et væk, og som fuldstændig underkender det forhold, at vi mennesker først og fremmest er forbundet og handler, føler og bliver til i en social sammenhæng. Vores kontrol- og handlemuligheder er ikke vores alene og ikke alene styret af fri vilje. De er indlejret i implicitte aftaler for rigtigt og forkert.

Så der er kun en ting at sige til den slags vås af en gang rituelle sætningskonstruktioner, og det er at holde op med at sige dem. Skab i stedet så meget tryghed på tværs af hierarkier, at vi kan tale om, hvorfor vi gør som vi gør, herunder undersøge det i kulturen som (med)regulerer, om vi overhovedet kan passe på os selv, sige det højt eller lade arbejdet ligge. Et sted at starte var at tale med de ansatte om, hvordan de reelt har det med daglig målstyring, registreringer og opgørelser ned på stadig mindre enheder. Om de evige konkurrencer hvor vi skal “win new” eller “win back”, hvor hurtig tilbagekomst efter barsel er forventet og hvor præstationer på og også uden for jobbet med eksotisk madlavning, øko-tøj og glutenallergi er hverdag. Vi bør – uden at være i fare for at tabe ansigt – kunne sige det højt, når vi møder muren. Det helt store problem er her, at vi som samfund – og det gælder også arbejdspladserne – har produceret noget belastende inde i kulturen, som vi kun kan tale legitimt om i en off-site ordning uden for kulturen hos Falck. Et off-site arrangement hvor de psykologer vi møder, (også) arbejder på accord. Men hvad sker der, hvis man taler om kultur på arbejdspladsen.

 

Hartmanns-effekten

I 2012 valgte Hartmanns at gennemføre et pilot- og sundhedsprogram med 60 frivillige ansatte, som ønskede at teste et større well-being program. Sundhedsprogrammet som var designet af eksperter og psykologer med solid erfaring med sundhed og arbejdsmiljø, havde det mål, at det skulle forbedre deltagernes generelle well-being ved at fokusere på både fysisk, mental og social sundhed på arbejdspladsen. Der var tale om en medarbejderdrevet indsats, med interventioner på individuelle, afdelings-, ledelsesmæssige- og organisatoriske niveauer. Programmet var bl.a. et opgør med et ensidigt fokus på fysisk sundhed, og med de herskende fysiske sundhedstjek, som blev udrullet i disse år ved at opgøre medarbejdernes kondi- og BMI-tal, fedtprocent, blodtryk mv. Hartmanns ønskede at skabe en anden og mere holistisk sundhed, som inkluderede et fokus på arbejdsmiljøet og på fysisk, mentalt og socialt overskud.

I denne model valgte medarbejderne selv, om de ville arbejde med fysisk, mental eller social sundhed, herunder om de ville have fokus på arbejdsmiljøet eller på lokale løbeklubber i afdelingerne. Programmet indeholdt alt fra individuel coaching, sundhedstjek af både fysisk og mental sundhed, løbeklubber, til work-life balance samtaler med partnere, afdelingsseancer i form af health-circles (en anerkendt arbejdsmiljømetode til forbedring af psykisk arbejdsmiljø), til ledelseskurser, foredrag, ny sundhedsstrategi og information og viden i lange baner. Hvad effekten af dette gennemgribende program viste var, at medarbejderne i løbet af 7 måneder fik reduceret oplevelsen af stress med et gennemsnit på 15 pct. ligesom at blodtrykket blandt deltagerne faldt med et gennemsnit på 8 pct. Men det var ikke det mest interessante i sig selv. Det interessante var, at kun to tiltag havde en langvarig effekt for deltagerne. De to tiltag, der viste sig at være mest effektive var interventioner, som havde stillet skarpt på en kulturel praksis. Det var dels afdelingsseancerne – Health Circles – med fokus på social sundhed, arbejdsmiljø og dels work-life balance samtaler med partnere.

Hvad vi fandt ud af i procesevalueringen over, hvad der havde virket bedst var, at det på afdelingsseancerne og især på work-life samtaler med partnerne blev muligt at tale om, hvorfor vi kommer til at gøre, som vi gør i livet. Der var tale om seancer, som i et ufarligt klima muliggjorde en dialog om de herskende kulturelle praksisformer; Hvorfor vi går for langt, ikke får sagt fra, bliver på jobbet længe eller ikke gør op med dysfunktionelle mønstre hos os selv eller på arbejdspladsen. I disse seancer, var der ikke tale om at nogen skulle passe på sig selv, men snarere fokus på, hvordan deltagerne kunne passe på hinanden. De viste sig, at der ved disse to interventioner opstod nye handlemuligheder for den enkelte, fordi han/hun ikke stod alene. Der var skabt en Hartmanns-effekt som var en anden, end den vi havde regnet med, da vi hyrede de bedste stress-coaches og startede løbeklubber.

 

Kultur kan æde et hvert stress-program

Hvad sundhedsprogrammets mindre virkningsfulde interventioner lærte os var, at kultur ikke bare kan belaste os mennesker, eller omvendt beskytte os. Kultur kan også, som Peter Drucker har peget på, og som Mark Fields fra Ford har været en ihærdig taler for, underminere en hver forretningsstrategi. Organisationer består nemlig af mennesker, og er strategien ikke kompatibel med de uskrevne regler, herskende ideer og grundliggende antagelser af rigtigt og forkert, så når strategien ikke længere end til mødelokalet.

Måske er det netop noget af det, vi også har set på det mere generelle område for stress de senere år. Her har vi været vidne til, at velmente sundheds-, stress- og trivselsprogrammer ikke slår igennem og nedbringer antallet af stressede. De gode intentioner udtænkt i HR, ledelse og MED-udvalg får ikke gennemslagskraft i de organisationer, de var tænkt til at forbedre. Hvis vi måler på antallet af artikler i mediebilledet, andelen af stress-coaches og mængden af sundheds- og trivselstiltag, og så

samtidig gennemgår relevant litteratur og forskning over emnet stress, så kan det virkelig undre, at andelen af beskæftigede med psykiske belastninger og symptomer på stress er helt oppe på 17 pct. Det kan også undre, at andelen af danskere som oplever stress, i en periode med stadig mere fokus på forebyggelse, information og en arbejdsmiljølovgivning som holder os op på et arbejdsgiveransvar for psykisk sundhed, er steget hvert år i perioden fra 2012 til 2016. En udvikling som går stik imod regeringens 2020-målsætning om, at andelen af psykisk overbelastede i beskæftigelse skal være faldet til 11,6 pct. for at være reduceret med 20 pct. i 2020. Befinder vi os på gulvet blandt de ansatte, så er det på samme måde fuldstændig vanvittigt at være vidne til, hvordan velmente stress-tiltag på arbejdspladser, under overskrifter som yoga-tirsdage, kostprogrammer og lederkurser, udrulles i et stadigt hastigt tempo alt imens dysfunktionelle kulturelle dynamikker underminerer de selv samme tiltag.

 

Vi griner eller græder hele vejen ned til kaffemaskinen

Hvad der alt for ofte sker p.t. er, at medarbejderen, som hverken er udnævnt forsker, ekspert eller leder, er så sikker på sin egen kulturelle praksis og sociale plads på jobbet, at han høfligt tager imod tilbuddet om en søvn-app eller en skridttæller, alt imens han skynder sig at fortsætte arbejdet – stillesiddende og om natten. Han ved, tilsyneladende i modsætning til en række andre på området, at det er udsigtsløst at gøre op med en dysfunktionel kultur gennem kritik af en skide (og ja disruptiv) søvn-app. Han ved udmærket, at det er kulturen på arbejdspladsen der reelt afgør, om det er muligt at sove, gå på toilettet, tage til lægen når der er syge børn, eller gå hjem kl.14.00 for at have tid og ro til at besvare de 100 e-mails der er i hans indbakke. Han ved med andre ord, at det er stærke kræfter i form af implicitte forventninger, uskrevne regler, underliggende normer, antagelser og historier, som tilsammen afgør hans handle-, kontrol- og indflydelsesmuligheder på jobbet.

Han registrerer derfor sin søvn-app, alt imens han med virkelig god grund påtager sig et pokerfjæs og enten griner eller græder lydløst på vej ned til kaffeautomaten, hvor han sender “app-blikket” til alle de andre, der er i færd med at griner eller græde. Dette er ikke et tænkt eksempel; det sker hver dag! Medarbejderen er i øjeblikket ved at dø af grin og afmagt over at skulle forholde sig til stadig nye tiltag, som primært – som det er med Falck-ordningerne – afspejler et individualiseret menneskesyn, hvor nogen vitterlig tror på, at stress alene er noget som bor i eller hjemme hos det enkelte menneske.

Medarbejderen er på mange måder dobbeltbundet; På den ene side bør han bakke op om nye stress-tiltag, fordi han kan se, at der er problemer med stress. På den anden side er han magtesløs, fordi han kan se, at vi slet ikke får talt om det på arbejdspladsen, som er de virkelige problemer f.eks. at vi ikke kan tale om det, som skriger til himmelen. Han stiller derfor venligt op og taler om røde, gule og grønne zoner på en workshop om stress, alt imens han i sit stille sind tænker, at al den snak om zoner og trapper ikke vil hjælpe Finn Madsen fra IT en skid. Finn Madsen er nemlig i selv samme time ved at bryde sammen på 2. sal, uden at nogen for alvor griber ind. Fordi de reelle problemer lever lystigt videre i en dysfuktionel kultur, så mister medarbejderen af selv samme årsag tilliden til ledelsen, hvilket igen svækker kvaliteten af vores relationer, og deraf øger belastningen på endnu flere.

 

Kulturelle udfaldsrum, hvor vi ikke taber ansigt

Taler man med mennesker som er belastede, og deraf grubler over, hvad de skal gøre, (og tro mig det er langt flere end de 17 pct. af arbejdstagerne som rapporterer, at de er stressede), så er deres verden først og fremmest fyldt til randen af dilemmaer, ambivalens og indre konflikter som handler om hvad der er det rigtige at gøre, og herunder hvad teamet, lederen og de andre i ledelsen tænker og tror, hvis de vælger løsning A, B eller C i situationen. Det at sige nej til flere opgaver, bede om råderum til selv at prioritere, bede om et par dage fri, gå hjem før de andre, ringe og melde fra på et nyt prestige projekt eller helt basalt at få noget søvn, er hyppige overvejelser om løsninger, som imidlertid kan være ret umulige at gennemføre, hvis det af omverden vil blive opfattet som illegitimt eller upassende at gøre.

Socialpsykologien har da også for længst vist os, gennem et væld af sociale eksperimenter og årelang forskning, at vi mennesker ikke bare griber ind og bruger vores frie vilje, når forholdene omkring os er ved at kulsejle, eller når vi møder alvorlige problemsituationer, hvor flere mennesker er samlet (læs f.eks. om by-stander effekt, konformitetsstudier, Standford Prison Experiment og Milgrim og lydighedens dilemma). Vi mennesker er konforme, vi tilpasser os, lever op til forventningerne og snor os rettidigt om de basale antagelser som befinder sig i den kontekst, vi er en del af. Ind imellem er der nogle som stopper op, men alt for ofte ser vi, at disse kulturelle afstikkere, med tiden bliver dømt ude, forladt og peget på som tilhørende en helt anden gruppe. Alt dette ser og ved medarbejderen.

 

I fremtiden vil vi se “we-cultures” bekæmpe stress

Vi må til at forstå, at vi i stedet for at sige tossede ting, som at du skal passe på dig selv, eller lære at sige fra, skal gøre noget andet. Vi skal først og fremmest designe en we-culture, hvor vi beskytter sociale udfaldsrum, ved at sikre at medarbejderen ikke kan tabe ansigt, miste socialt fodfæste eller komme i fare for at blive sanktioneret, blot fordi han er et helt almindeligt dødeligt menneske, som ikke er skabt til hverken perfektion, evig arbejdsglæde eller dagsbaseret kontrol. Vi skal udvikle praksisser, hvor vi ikke er i konkurrence, men i en etisk forpligtelse overfor hinanden.

Traditionelle stress-perspektiver har tendens til at fokusere på individets evne til at mestre stress eller på påvirkninger, som kan gøre os syge. Men i arbejdslivet er mennesker forbundet i relationer. Vi ser en stigende interesse for, at også de sociale og kollektive bliver inddraget i tilgange til stress, hvilket bl.a. afspejles i den (og heldigvis for det) positive omtale Marlene Friis Andersens har fået gennem sin spændende forskning over stress. Andre forskere som Janne Skakon, Mille Mortensen og Pernille Strøbæk fra Københavns Universitet, har længe peget på betydningen af relationer i arbejdslivet, ligesom at både Sven Brinkmann og Christian Ørsted er blevet legender når det kommer til befrielsen af den klemte dansker.

Vi må orienterer os mod vores fællesskaber og hinanden, hvis vi skal gøre noget ved stress. Det er ikke en nem øvelse. For udvikling af relationer og sunde kulturer kræver tid og energi, og forudsætter etisk og psykologisk tryghed mellem mennesker. Skal vi forstå stress og sikre en bæredygtig kurs, skal vi finde svar i de sociale rytmer på arbejdspladsen. Vi skal lade kulturen bekæmpe stress – ikke omvendt.

---

Ingen one-size fits all, og så alligevel

• Skab “we-culture” frem for “me-culture”: Sæt fokus på et bæredygtigt arbejdsliv, og mere end den økonomiske bundlinje alene
• Lav kvalificerede undersøgelser af Jeres kultur, og de uskrevne regler. Lav undersøgelser sammen med nogen uden for organisationen. Spørg nye ansatte om, hvad de får øje på i kulturen, spørg hvad medarbejdere som forlader organisationen mener om kulturen
• Tal om det der kan og ikke kan siges og gøres på arbejdspladsen. Bryd de uskrevne regler i det små, og se hvad reaktionerne er. Lav sociale eksperimenter hvor i fjerner kpi’er, timeregistrering eller målstyring for en periode, og undersøg herefter resultatet
• Opfør dig først og fremmest ordentligt som menneske, og undlad at anse alt i det menneskelige (arbejds)liv som en konkurrence eller en evig kamp om evner, mål og positioner
• Arbejd systematisk med psykologisk tryghed og relationer på arbejdspladsen. Ban vejen for at kollegaer, ledere og samarbejdspartnere ikke kan tabe ansigt, eller blive udstillet socialt
• Inddrag medarbejderne i ledelse – og spørg dem f.eks. om hvad der er det vigtigste at tale om, inden du booker en hip foredragsholder, implementerer en sundhedsmåling eller opsætter en workshop med fyldte post it’s og farverige plancher. Prøv at sætte intranettet fri, og lad de ansatte være en del af den interne kommunikation og udvikling
• Hold godt øje med forskning over stress som inddrager perspektiver på relationer, kultur og samfund
• Undlad at sig “du skal passe bedre på dig selv”, men stil spørgsmålet, “hvordan passer vi bedre på hinanden”?

af Ida Jiman, Marketing koordinator

Jeg skrev for nylig en mail til en samarbejdspartner og fik dette autosvar retur;

”I am enjoying my holiday… I’m supposed to say that I’ll have limited access to email and won’t be able to respond until I return, but that’s not true. I will not respond because, I am enjoying my holiday :0). If you have a life or death situations, you can give me a call”.
Ud over at give et smil på læben, så fortæller den også om de forventninger, der kan være til arbejde i ferier. Vi skal være på konstant og jo, mange af os tjekker nok også vores mail i ferien.  En hverdag med Corona har gjort hjemmearbejde til the new normal. Flere og flere har i lang tid nu jongleret hjem og arbejde i et ikke helt fastsat tidsrum. 8-16 er for manges vedkommende blevet erstattet af mere flydende arbejdstider, hvor fokus har været på løsning af opgaverne mere end, i hvilket tidsrum de er blevet løst. Men, hvad gør vi nu med sommerferiens komme? Kan vi tillade os at holde fuldstændig fri? Skal vi som medarbejdere, ja selv som ledere lade telefonen blive i skrivebordsskuffen og bare være i relaxe mode de næste 3 uger?

Hvis du skal arbejde, så sæt tid af

I artiklen ”don’t work on vacation. Seriously” af Laura M. Giurge og Kaitlin Woolley beskriver de, hvordan netop fleksibel arbejdstider, kan være med til at give motivationen et boost. Det, at vi selv er herre over egen tid, og selv kan planlægge dagen med arbejde, familie, og hvad den ellers indebærer er med til at øge produktiviteten. Resultaterne af deres undersøgelse viser dog også at arbejde i den tid, vi normalt forbinder som fritid, det være sig weekend og i ferier, kan være med til at underminere motivationen for arbejdet. I artiklen kommer de heldigvis også ind på løsningen for dette. Hvis du sætter tid af til arbejdet og ved med dig selv, at i dette tidsrum skal du arbejde, det være sig ferie eller weekend, så skulle det ikke på samme måde påvirke motivationen negativ.

Arbejde on and off

Lad være med kigge på din arbejdstelefon sådan lidt on and off i din ferie. Har du noget, du absolut skal i forhold til arbejdet, så sæt tiden af til det og kald det arbejde overfor dig selv, din arbejdsplads og din familie.  Ferie er til for, at vi alle kommer tilbage på arbejdet afslappet og med fornyet energi. Selv med en stor passion for ens arbejde er det vigtigt, at vi mentalt ved, hvornår vi arbejder, og hvornår vi holder fri. Så giv hjernen tid til at slappe af i ferien. Sæt tid af til, hvornår du tjekker mails og arbejdstelefonen og ja, husk autoreply på mailen.

God sommer.

 

Kilde: https://hbr.org/2020/07/dont-work-on-vacation-seriously