Af: Mikkel Kamp, journalist

Bragt først af BUPL Ledere skal yde omsorg: Sociale relationer er afgørende i en krisetid | BUPL

I en krisesituation skal ledere sørge for hyppig og stabil kommunikation med medarbejderne. De skal yde omsorg og huske sig selv, fortæller chefpsykolog Louise Dinesen.

Du har aldrig prøvet det før, og lige nu agerer du i en ny virkelighed, hvor de fleste medarbejdere på grund er corona-virussen er sendt hjem og andre er en del af nødpasningen. Det giver andre dilemmaer end i hverdagen, ikke mindst hos pædagoger, der ikke er vant til at arbejde hjemmefra og generelt har svært ved at bringe deres faglighed i spil hjemme fra stuen. Det kræver ledelse på en ny måde. Det fortæller Louise Dinesen, der er chefpsykolog hos Hartmanns, der er autoriserede arbejdsmiljørådgivere på det psykosociale område.

»Der er større stresspåvirkning end normalt. Der bliver talt om sygdom og død, og man er måske bekymret for slægtninge eller venner. Der er et trusselsbillede, og ingen ved, om det rammer dem, eller hvornår det sker. Samtidig er mange også socialt isolerede for tiden, og arbejdsbetingelserne er ændret med hjemmearbejde, eller hvor man skal afvente, hvad der sker. Det er alt sammen faktorer, der øger stressbelastningen,« siger hun

Lav sms-kæder

Den bedste beskyttelse mod, at stressfaktorerne bliver for altdominerende, er sociale relationer, forklarer psykologen. Derfor skal ledere fokusere på kommunikation.

»Først og fremmest skal de sikre en hyppig og tydelig kommunikation, som skaber tryghed for medarbejderne. Det kan man for eksempel gøre via sms-kæder, ved at sende små videoer eller måske via facebookgrupper, som nogen institutioner gør.«

Louise Dinesen understreger, at medarbejderne skal vide, hvornår den næste besked kommer, så kommunikationen skal enten foregå på et bestemt tidspunkt en eller to gange hver dag, eller bekeden skal slutte med, at lederen fortæller, hvornår den næste kommer. Beskederne skal sendes, uanset om der reelt er noget nyt at fortælle eller ej. Hvilken teknologi, man bruger, skal afhænge af medarbejderne. Grundreglen er, at den skal være så lille en forhindring som muligt.

»Medarbejderne – og os alle sammen – er udsat for store følelsesmæssige belastninger lige nu. Og pædagogerne skal kommunikere via teknologi. Det er naturligt for nogle, mens andre vil opleve en form for inkompetence, fordi det ikke lige fungerer. Derfor skal man heller ikke som leder introducere teknologi, der er svær at bruge. Brug det folk er trygge ved,« siger Louise Dinesen.

Se medarbejdernes ansigter

Louise Dinesen opfordrer til, at ledere opretter et støtteteam, som for eksempel kan involvere tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her kan nogle medarbejdere aflaste lederen ved at indsamle information om, hvordan medarbejdere på arbejde og hjemme skal forholde sig til både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Det kan give lederen overskud til at tage sig af medarbejderne, hvilket kæver mere end at sende sms’er.

»Det er en fordel, hvis man kan se hinandens ansigter. Det kan ske via Facetime eller Skype. Lederen kan aflæse medarbejderens ansigt, og medarbejderen kan se, at lederen er rolig – hvis det er tilfældet. Er det ikke muligt at se hinandens ansigter, kan man holde øje med signaler som, at nogen er mere fraværende end normalt eller for eksempel virker opkørte og buser ud med noget i telefonen, uden først at forklare, hvad det egentlig drejer sig om,« siger Louise Dinesen og understreger, at det er helt afgørende, at lederen formår at lytte.

»I en krisetid bliver de gode demokratiske principper sat lidt ud af kraft. Derfor er det vigtigt at have nogle uformelle diskussioner med medarbejderne, hvor lederen kan tage temperaturen på deres trivsel. De samtaler skal foregå løbende gennem de næste uger,« siger hun.

Søg støtte og sparring

Lederes vigtigste opgave i en krisetid er at skabe tryghed. Derfor skal de være rummelige og lytte endnu mere end normalt. Samtidigt er det vigtigt at have øje for sig selv.

»Vær opmærksom på egne belastningsreaktioner. Hvis man har svært ved at huske, koncentrere sig og kommer i følelsesmæssig ubalance, skal man være opmærksom,« siger Louise Dinesen.

Hun foreslår, at ledere søger støtte hos andre ledere, og forsøger at organisere sig på en måde, hvor det ind i mellem er muligt at melde sig ud af arbejdet og tænke på noget andet.

Ledere også være opmærksomme på, hvor meget de involverer sig i ansattes reaktioner.

»Man skal passe på, at man ikke overinvolverer sig, for lederen skal ikke rumme alt. Så selvom omsorg er vigtig, er det også vigtigt ikke at overtage følelser fra de ansatte. Man kan i stedet spørge undersøgende og for eksempel sige: ‘Jeg kan mærke, at du ændrer adfærd. Kan jeg gøre noget for at hjælpe dig« foreslår Louise Dinesen, der forudser, at udfordringerne i forhold til at håndtere personalet vil vokse de kommende uger.

»Lige i begyndelsen er der stor tolerance, og alle forsøger at få det til at fungere. Senere kan der opstå flere konflikter. Dem uden børn kan for eksempel begynde at spørge, hvorfor de skal være i nødberedskabet, mens andre ikke skal. Folk kan føle, at der er forskelsbehandling. Her må man forsøge at tage særlige hensyn og appellere til, at alle hjælper hinanden for at få det til at fungere i en meget speciel situation, som er midlertidig,« siger psykologen.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Værdighed og oplevelsen af fairness står centralt i forståelsen af vores arbejdsliv. I hvert fald, hvis vi spørger medarbejderne, ser ind i forskning på området eller beskæftiger os med negativ adfærd og omdømme.  Desværre taler vi også alt for lidt om retfærdighed og værdighed, når det kommer til ledelse og fællesskaber på arbejdspladsen.

Nanna står ved kaffemaskinen med Torben fra IT. Nanna er rystet, og forklarer hovedrystende, at der nu fire uger efter fyringsrunden og tabet af hendes to gode kollegaer, skal holdes en afdelingsseance med konsulenter ude fra. Temaet er ”Motivation”. Nanna forklarer Torben, at det er meningen, at hun skal forberede sig på, hvordan motivationen i afdelingen kan forbedres. Nanna er vred! ”Hvad tænker ledelsen dog på?”, hvisker hun forsigtigt til Torben. Nanna fortsætter: ”At vi skal sidde der og tale om begejstring, efter at Bo og Inge er stoppet for få uger siden?” Torben ryster på hovedet.. ”Ja, jeg er selv skuffet over, at min chef ikke en eneste gang har spurgt mig om, hvordan det gik med Bo”, ”Det var jo mig, som tog Bo’s computer og telefon fra ham på dagen, efter at han var blevet fyret – Bo fik ikke en gang lov at ringe til sin kone”

Organisatorisk retfærdighed

Historien oven for er bare en af de historier om retfærdighed, rimelighed og værdighed, vi møder som erhvervspsykologer på arbejdspladsen.

Organisatorisk retfærdighed er et fænomen, som de fleste af os kender fra vores arbejdsliv. Har vi ikke oplevelsen af retfærdighed eller oplever vi os selv eller andre uværdigt behandlet, så produceres det modsatte af det livgivende og levedygtige. Så produceres et menneskeligt underskud. Desværre er det ganske få ledere og medarbejdere, som sammen laver retfærdigheds-tjek. Og det til trods for, at retfærdighed kan siges at definere kvaliteten af sociale interaktioner på arbejdspladsen (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010). Retfærdighed er sammenvævet med oplevelsen af ’fairness’, hvilket blandt andet kan handle om hvor fair beslutningsprocesser i organisationen opleves. Hvor fair resultaterne af beslutninger i organisationen anses eller hvor fair ansatte oplever at ledelsen behandler dem. (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010).

Vi vrider os!

Fordi vi mennesker er udstyret med en stærk fornemmelse for socialitet, og fordi vi er dybt afhængige af at høre til i et fællesskab, så reagerer vi også stærkt på oplevelsen af urimelighed, uværdige tiltag eller manglende mellemmenneskelige hensyn. Det gælder derfor også, at vi mennesker vrider os, hvis strategiske, instrumentelle eller økonomiske dagsordener overtager i en sådan grad, at de for alvor kompromitterer vores oplevelse af værdighed eller retfærdighed (Semmer, 2009).

Er en organisation ikke opmærksom på at skabe værdighedsproducerende ledelse, så finder vi ofte et væld af ’Nanna og Torben – dialoger’ på gangene, ligesom at vi ser hvordan ledergrupper må løse en række problemer relateret til belastning, konflikter og kontraproduktiv adfærd i organisationen. Det er da også, når organisationer fejler på ’rimeligheds-kontoen’ at vi ser, at opsagte eller tidligere medarbejdere, skaber dårlig omtale af ledere og virksomheder i organisationens netværk – ind imellem via shit storms på de sociale medier. I dag er det blevet mere naturligt at en Bo uden mobiltelefon og computer tager hjem efter en fyring, og ‘poster’ det forkastelige i måden hvorpå hans fyring blev håndteret af ledelsen. Ud over de menneskelige konsekvenser, er det derfor også i situationer som disse, at organisationer over tid får problemer med at tiltrække opbakning fra ansatte og omverden.

Etik og ledelse

Ifølge forskning på området, beskæftiger vi os for lidt med emner som etik og retfærdighed i arbejdslivet. Forskningen på området peger på, at en manglende oplevelse af retfærdighed og fairness på arbejdspladsen kan have både menneskelige og økonomiske konsekvenser i form af mistrivsel, stress, aggression, dårlig omtale af ledere og organisation, lavere commitment og sygefravær.

At fastholde og udvikle konstruktiv ledelse og værdighedsproducerende fællesskaber på arbejdspladsen kræver en fælles dagsorden og etisk indstilling på arbejdspladsen. Det kan ikke skabes af en alene. Der er tale om en dagsorden hvor betydningen af relationer og værdighed, sidestilles med de mere økonomiske dagsordener. Der er tale om fællesskaber hvor oplevelsen af retfærdighed og fairness undersøges, og hvor den enkelte oplever at være mål i sig selv, og altså ikke bare middel i en strategisk dagsorden. Vi kalder området: Det bæredygtige arbejdsliv.

Af Benedicte Borelli

Bragt først af Magisterbladet: https://www.magisterbladet.dk/magasinet/2020/magisterbladet-nr-3-2020/erhvervspsykolog-louise-dinesens-raad-til-arbejdslivet

Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns A/S og har speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Vi har spurgt hende, hvordan ledere såvel som medarbejdere bedst håndterer ændringerne i vores arbejdsliv.

Hvordan kan man som ledelse sørge for, at medarbejderne forbliver motiverede, selvom alle er isolerede og arbejder fra deres private hjem?

“Det værste, man som leder kan gøre, er at antage, at medarbejderne ikke ved, hvad de skal gøre, og betragte dem som mindreværdige til at løse problemer. Det skader motivationen, hvis lederne som en tankpasser hælder information ned over medarbejderne derhjemme. Den form for kontrolrumstankegang ødelægger de ansattes følelse af mestring og tillid, som netop er vigtig, når vi som nu er ramt af krise og udsat for et gigantisk kontroltab over vores liv og hverdag.

Det er også vigtigt, at man som leder giver sine medarbejdere plads og autonomi til at organisere deres arbejdsdag på nye måder. Situationen skal håndteres, så det giver mening for deres arbejdsliv, men også deres privatliv, som lige nu ændrer sig med hjemmearbejde, børn, som er hjemme, bekymringer for pårørende mv.”.

Hvad så med det sociale arbejdsmiljø? Kan man vedligeholde det, mens lockdownen står på?

“Det er ekstremt vigtigt, at man som leder sikrer, at der stadig er et fællesskab på arbejdspladsen. Det kan man for eksempel gøre ved at oprette sms-kæder, faste videomøder om morgenen og eftermiddagen, hvor man tjekker ind og hører, hvordan alle har det. I det hele taget bør man tænke på, at man skal kommunikere inkluderende og hyppigere, end man plejer, fordi det skaber en følelse af at være forbundet. Det er noget af det mest beskyttende, ledere kan gøre: at sikre et trygt miljø i en utryg situation.

Ledelsen kan også med fordel inddrage de tillidsvalgte, som er vant til at mærke følelser og stemninger på arbejdspladsen. Tjek ind hos hinanden og hør, hvordan folk har det med deres nye arbejdsformer. Lad eventuelt de tillidsvalgte ringe til ansatte og få på den måde en status på arbejdsmiljøet, og hvor der skal sættes ind”.

 

Hvordan sørger man så for, at man får et godt møde elektronisk?

“Indgå nogle klare aftaler om rammerne for mødet, inden I begynder. Hvad er forventningerne? Hvordan gør vi det? På den måde har I allerede indgået nogle psykologiske kontrakter for, hvordan det vil blive, og kan således forhåbentlig undgå uoverensstemmelser. Derudover er det vigtigt, at I også taler om andet end arbejde. Man skal ikke undervurdere fordelen ved pauser og det uformelle i vores arbejdsliv, og derfor er det også en god idé, at man lige vender noget andet end arbejdet, når man taler sammen over telefon eller videokonference”.

Hvad så med konflikter? Hvordan håndterer man dem, når man ikke ser sin chef og sine kollegaer face to face?

“Der er ingen tvivl om, at konfliktniveauerne stiger i situationer som denne. Det skyldes, at man bliver mere dømmende og mindre nysgerrig, når man er presset og bange. Vi ved fra forskning, at konflikter kan opstå, når der er uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, og når vi er socialt isolerede. Teknologi, vi ikke er vant til at bruge, kan også være en stressfaktor for oplevelsen af kompetence.

Først og fremmest skal både de ansatte og ledelsen være bevidste om, at konfliktniveauet stiger. Tal om, hvad I godt kunne tænke jer var anderledes, og gå ind i et løsningsfokuseret sprog, hvor I snakker om, hvad I kunne gøre, frem for hvad I ikke bryder jer om”.

Lige nu ved ingen, hvornår det slutter. Har du et råd til, hvordan vi kan bevare vores optimisme og arbejdsglæde?

“Jeg tror, det er vigtigt, at vi ikke tror, vi ved alt – både som medarbejdere og som ledelse. Denne her konflikt er meget sammenvævet og kompleks, så vi må opgive vores gamle løsningsmønstre og forstå, at lige nu må vi tage en dag eller arbejdsopgave ad gangen. Det vigtigste er, at vi passer på hinanden og holder øje med hinandens reaktioner på

Af Ida Jiman, Marketing Koordinator

Kan man få både et lykkeligt og effektivt arbejdsliv? Nogle få virksomheder havde allerede inden Coronakrisen gjort sig tanker om et mere fleksibelt, men stadigvæk lige så effektivt arbejdsliv. Med nedlukningen af landet (verden), blev langt de fleste virksomheder pludselig tvunget til at se på arbejdslivet med andre øjne.

Guide til et lykkeligt arbejdsliv

Brænd hamsterhjulet– Guide til et lykkeligt arbejdsliv er mere end blot en guide. I denne bog kommer Pernille Garde Abildgaard med hendes bud på, hvordan fremtidens arbejdsliv kan se ud, understøttet af inspirerende virksomhedscases og videnskabelige undersøgelser. Bogen giver et indblik i, hvordan andre virksomheder arbejder med fremtidens arbejdsform, suppleret med den nuværende viden fra forskning på området omkring arbejdstid og antallet af arbejdsdage.

Pernille Garde Abildgaard giver i bogen redskaber til at skabe overblik over din egen tid og reflektere over, hvordan du bruger din tid optimalt, både til dig som leder og til dig som medarbejder.

Casevirksomhederne er både private og offentlige og spænder bredt fra industrivirksomheden i Vejle til advokatkontor og konsulentvirksomhed i hovedstaden. Metoderne i virksomhederne er alle forskellige. Nogle har indført fri om fredagen, nogle ½ fridag, andre igen har fastholdt 37 timer, men hylder den autonome ledelsesstil. Fælles for dem alle er fokus på værdiskabelse og at bruge den tid, vi har til rådighed på den mest optimale måde for både profit, men også arbejdsglæde og trivsel.

Hvordan ser fremtidens arbejdsliv?

Bogen kommer ikke ukritisk med inspiration til en 4-dages arbejdsuge eller andre former for fleksibilitet i arbejdslivet. Pernille Garde Abildgaard’s bog beskriver både fordele og ulemper ved de forskellige måder at strikke arbejdsugen sammen på. Men i et jobmarked, der lige nu skriger på arbejdskraft, er der stadigvæk mange grunde til at nytænke arbejdslivet.

Udover arbejdsglæde, trivsel og økonomiske besparelser, skal virksomheder i det nuværende jobmarked gøre sig attraktive for at fastholde deres nuværende medarbejdere og tiltrække fremtidige. At tænke ud af boksen og væk fra den traditionelle tankegang tilpasset et industrisamfund, kan vise sig at blive et essentielt rekrutteringsparameter i kampen om fremtidens talenter.

Så hvad ønsker vi af fremtidens arbejdsliv, og hvordan skal det se ud? Læs bogen og bliv inspireret.

Bogen kan købes her: https://bit.ly/3zLBbNi

Armene er helt oppe over hovedet – batterierne er ladet op, familien er plejet og du er klar til kamp. Men kaster du dig hovedkulds ud i arbejdet med møder, overarbejde og alenlange to do-lister er kræfterne hurtigt brugt op. Det er hyper vigtigt at komme godt fra start med en blød landing.      

En god start kræver en god afslutning

Det er det mest hensigtsmæssige ikke at gå hæsblæsende på ferie. I ugen op til din ferie bør du geare stille og roligt ned med at få afsluttet opgaver og to-do’s. Få overleveret til en kollega og lagt en god plan for de første dage, du er tilbage fra ferie. Book gerne et langt møde med dig selv den sidste dag inden ferien og den første dag, du er tilbage fra ferie.

På den måde skaber du rum for en blød landing. Der er også mange, der oplever, at de har glemt, hvad de var i færd med op til ferien, det viser kun endnu mere, hvor godt det er at få afsluttet, overleveret og have en plan allerede inden ferien er gået i gang.

Fem praktiske råd til den gode landing

Denne praksis kender vores CEO, Anne-Mette Ravn, rigtig godt til. Hun har udviklet et koncept, som hun selv og hele Hartmanns efterlever for at få det bedste udgangspunkt for et solidt og effektivt efterår – særligt også oven på Covid-19 lockdown.

Her får du helt eksklusivt hendes gode råd for at komme godt tilbage fra ferie.

1. Læg et møde i kalenderen med dig selv allerede inden du går på ferie. Det giver ro og rum til at få styr på din inbox og planlægge resten af ugen.
2. Send et tydeligt signal til dine kollegaer om, at du lige er vendt retur fra ferie. Således undgår du at blive ”overrumplet”. Det kan være en god ide at bruge et for virksomheden kendt symbol, så kollegaerne ved, at du mentalt stadig står ved bagagebåndet.
3. Sørg for ikke at tømme batterierne allerede de første dage – ja faktisk bør du gå tidligt hjem og ikke kaste dig ud i komplekse opgaver de første dage. Læg ud med de nemme opgaver, så sættes der også hurtigt nogle flueben.
4. Det kan også være en god ide at starte op igen midt på ugen, fx en onsdag eller torsdag, så er den første uge tilbage dejlig kort.
5. Det er en god ide at få den næste ferie eller forlængede weekend i kalenderen, det giver et indtryk af rytme og overskud til at komme godt op i gear, da det venter et nyt åndehul forude.

Udover at du selv følger rådene, er det også god stil at udvise samme hensyn over for dine kollegaer og i øvrigt også tale om det, så det bliver en del af kulturen på arbejdspladsen, fortsætter Anne-Mette Ravn.

 

Bær over med mig – skab et synligt ”helle”

Som en lille ekstra gimmick i Hartmanns, har vi indført en ”feriehat”. Feriehatten tager form som en ”bøllehat” og er et symbol på ”helle”. Hatten placeres på folks skriveborde, den dag vores kollega kommer retur fra ferie. På hatten står der ”bær over med mig”. Det skal symbolisere, at man kan være ferieramt. Sammen med hatten er der en hilsen fra den nærmeste leder, der minder om de gode råd og en opfordring til at bære hatten eller hænge den på bordlampen.

Det sender et klart signal til kollagerne om, at man kan have ”feriehjerne” og derfor ikke bør bombarderes, og at man som kollega gerne må være lidt ekstra overbærende.

I et større perspektiv kan konceptet være stressforebyggende

Anne-Mette Ravn fortæller, hvordan en sådan tilgang faktisk kan være stressforebyggende. ”Det at opildne til at geare ned inden ferien oplever vi i Hartmanns har en positiv effekt både for den enkelte men også for forretningen. Der bliver skabt nogle gode afleveringer og en god fælles forventningsafstemning, så folk ikke går på ferie med tusind tanker, om alt det de ikke nåede, eller alt det, de skal skynde sig at nå, når de kommer retur fra ferie. Så en god og blød start er med andre bestemt en god investering – både for individet og for forretningen.”

Her er overleveringer og planer med til at skabe et godt overblik for den enkelte og sikrer samtidig, at der ikke er noget forretning, der ikke bliver taget hånd om. Medarbejderen kan altså med ro sindet tage på en velfortjent ferie, og ved, hvad der skal ske den første dag personen kommer tilbage.

Så er der kun at overveje, hvad jeres symbol skal være i jeres virksomheden? God ferie og god tilbagekomst!

Af Kasper F. Andersen, Konsulent

Ser du som leder på din virksomheds psykosociale arbejdsmiljø med samme briller som, du ser på virksomhedens økonomi?

Det psykosociale arbejdsmiljø kan for nogen være et vidt begreb. Det er svært at tage temperaturen på det psykosociale arbejdsmiljø.  Det er svært at måle direkte, da det psykosociale arbejdsmiljø ikke fysisk kan ses og så alligevel…måske det kommer til udtryk hvert tredje år i den klassiske APV-måling?

Du kan måske perspektivere det over i sportens verden. Her ses det tydeligt, hvordan kultur, lederskab og relationer mellem holdkammerater og trænere kan skabe performance, energi og opnåelse af resultater. Det er også i sportens verden, at det modsatte tydeligt kommer til udtryk. Det ses tydeligt, hvis spillere og trænere ikke trives sammen.

Kig på din kultur og det psykosociale arbejdsmiljø, som du kigger på økonomi.

Hvis du kigger på det psykosociale arbejdsmiljø som du kigger på økonomi, er du og dine kollegaer så i overskud eller underskud?

Hvis du er i overskud, kan du investere og give den ekstra gas, er du i underskud kan det være mere krævende at investere. Der er udelukkende fordele ved at sammentænke arbejdsmiljø med strategi og ledelse, samtidig med at du arbejder effektivt og strukturelt, for du forbedrer i sidste ende både økonomi og arbejdsmiljøet.

Ved at kigge på din virksomhedskultur med præcis de samme briller som, du kigger på økonomien, kan det lade sig gøre at skabe den psykologiske tryghed, trivsel og kultur der fordrer relationer. Stærke relationer, der fordrer den performance og energi, der netop skal til for at opnå drømmeresultater.

– Pressemeddelelse DK –

Ballerup, 28. Juni, 2022 – Hartmanns A/S (“Hartmanns”), herunder Teknik Bureauet, bliver del af Actief Group, en førende vesteuropæisk uafhængig bemandingsvirksomhed. Hartmanns er allerede blandt de førende HR- og bemandingskonsulenthuse i Danmark. Partnerskabet med Actief Group styrker yderligere kompetencer og grundlaget for vækst.

Hartmanns har gennem 26 år opbygget en anerkendt virksomhed, der tilbyder offentlige og private virksomheder ydelser inden for rekruttering, vikarer, outplacement og rådgivning. Teknik Bureauet, som har 17 års erfaring med teknisk specialiseret bemanding og rekruttering, blev en del af Hartmanns i 2020.

Som del af Actiefs internationale gruppe og ambitioner, styrkes den fælles position på et globalt ar-bejdsmarked.

Hartmanns og Actief har begge en strategi, der fokuserer på langsigtede relationer, troværdighed og en lokal tilgang, hvilket sikrer service med høj værdi til kunder og kandidater. Hartmanns’ administre-rende direktør, Anne-Mette Ravn fortsætter og vil lede Actief-Hartmanns aktiviteter i Danmark.

Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns: “Vi oplevede en stærk gensidig forståelse med Actief lige fra star-ten, og vi mener, at der er et godt match med Actief’s filosofi og DNA. Vi er derfor begejstrede for at blive en del af Actief-familien og videreudvikle vores danske aktiviteter sammen.”

Mark Maesen, CEO for Actief Group, supplerer: “Hartmanns og Actief har mange ligheder i vision og kultur, og kerneværdierne passer godt sammen. Begge yder mere end bemanding. En personlig tilgang, involvering og oprigtig interesse for medarbejdere og kunder er centralt for begge parter. Derudover har lokal tilstedeværelse og entreprenørskab stor betydning for begge virksomheder. Det er her, vi gør forskellen. ”

Actief Group er aktiv i Belgien, Holland, Tyskland, Østrig og nu også i Danmark med i alt mere end 230 filialer og beskæftiger dermed mere end 22.000 midlertidigt ansatte. I 2022 forventes omsætningen at nå op på 800 mio. EUR.

Med opkøbet følger Actief Group de seneste års vækststrategi med fokus på at opnå organisk vækst over markedsniveau suppleret med strategiske add-on opkøb. Actief Groups ambition er, at opnå en top-10-position i hvert af de lande, virksomheden opererer i.

Om Hartmanns

Hartmanns er en dansk HR- og job konsulenthus med hovedsæde i Ballerup (ved København), der le-verer end-to-end HR-ydelser til både private og offentlige kunder. Virksomheden blev grundlagt i 1996 og dækker hele cirklen: Fra vikarer og rekruttering til outplacement og rådgivning inden for arbejds-miljø og ledelse. Teknik Bureauet er et datterselskab i Hartmanns og tilbyder specialiserede tekniske rekruttering- og vikarløsninger. Hartmanns og Teknik Bureauet møder hvert år ca. 25.000 kandidater i forbindelse med job.

Om Actief Group

Actief Group er en af de største uafhængige bemandingsvirksomheder i Vesteuropa. Actief blev grund-lagt i 1988 i Lummen (Belgien) og sikrer fleksibel service for virksomheder og kandidater i jobmarkedet. Actiefs succes er baseret på dybe rødder i lokale netværk af små og mellemstore virksomheder kom-bineret med en fast tro på en høj grad af stabilitet og vigtigst af alt medarbejdernes tilfredshed og drivkraft. Støttet af sin hovedaktionær Gilde Equity Management har Actief Group firedoblet omsæt-ningen siden 2011, med de første skridt uden for Belgien ved opkøbet af TiP (2014), Tence (2015) og Prima Personeel (2019) i Holland, ISU Group (2015), TimeCraft (2017) og AB Zeitpersonal (2017) i Tysk-land og Jobmade (2018) i Østrig. Med købet af Hartmanns er Actief Group nu aktiv i fem vesteuropæ-iske lande.

— Afslut pressemeddelelsen —

 

Om Actief Group 

Om Actief Hartmanns

Topledere efterspørger “god ledelse” som aldrig før, men hvad befinder sig egentlig bag det tiltagende behov for “god ledelse”? Som erhvervspsykolog sluttede jeg en hypotese, efter (endnu) et møde med en direktør i meget fine lokaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

“Jeg vil gerne, hvis I kunne afholde et oplæg om god ledelse”, siger han og kigger spørgende på mig, mens han fortsætter direktivt: “Vores ledere arbejder resultatorienteret, vi har også en ambitiøs strategi, de selv har været med til at udvikle og også en spændende vision om….” Han begynder at tale hurtigere om det meningsgivende ved produkterne, kerneforretningen og massive globale udrulninger. Jeg tager en tår af kaffen fra de alt for hvide kopper, mens jeg overvejer hvor vi ender på dette kundemøde en helt almindelig forårsdag i 2017. Han ser imidlertid vedholdende ud, og konkluderer højt alt imens han næsten slår ud med armene; “Men vi skal blive meget bedre til god ledelse”. Direktøren for den danske koncern med de meget store visioner og meningsfulde missioner fortsætter: “Vi vil være kendt for god ledelse”!

Det er her, at min psykologfaglige klap så småt begynder at gå ned. Okay, tænker jeg inde i mig selv; Der er problemer med utilfredshed blandt medarbejdere i en af divisionerne, udfordringer med manglende opbakning, for højt sygefravær, svingende engagement og krav fra HR om omsorgsprogrammer og sundhed. Jeg har hørt sætningerne om “god ledelse” før, faktisk så ofte gennem de seneste 7 år, at jeg efterhånden kan præsentere en empirisk progressionsrapport for selv samme tema.

Vi sidder der sammen i dyre designermøbler og kunst på væggene, alt imens vi lige så stille flyder sammen med den commonsense som efterhånden har cementeret sig omkring et behove for “god ledelse” i dansk erhvervsliv.

Som konsulent, sparringspartner og interesseret psykolog, tillader jeg den åndsbollede (tak Maya Drøschler for at implementere det ord i business) samtale at fortsætte ved at citere konsulentens grønspættebog endnu en gang: “Og hvad er det så helt præcist, der skal være anderledes, når Jeres ledere har fået det oplæg om god ledelse”?
Han ser lettet ud, og begynder at tale om medarbejderne!

 

God ledelse på 1½ time

På det tidspunkt har jeg mest af alt lyst til at skrige, se på uret, slå mig selv eller ringe til Alexandra Krautwald eller Christian Ørsted, som er nogle af de få mennesker jeg har set gøre en forskel for ledere på meget kort tid. Vejen vi er på vej ned ad – i den eksterne konsulents tjeneste – er uendelig, meningsløs og skrækkelig hyppig. Kæden på mødet – i den flotte bygning i de øverste lokaler med udsigt over vandet – er for længst hoppet af for os begge. Som erhvervspsykolog stopper den kvalificerede køretur i det øjeblik, at jeg i ramme alvor scanner mit mentale bibliotek for relevante temaer over alt fra Hawthorne studier, transformationel ledelse, kollektiv ledelse til World Economic Forums forskrifter for top 10 lederkompetencer i 2020 og til perspektiver på well-being, hjernens opbygning, bæredygtighed, compassion, forandringsledelse og den resiliente organisation. Jeg har med andre ord godtaget præmissen om “god ledelse på 1 ½ time”.

Situationen er slet ikke atypisk, men snarere et aktuelt og tiltagende eksempel på et møde mellem ledelseskonsulenter og topledere i dansk erhvervsliv. Ønsket om at være kendt for “god ledelse”, er i dag så gennemgribende, at det efterhånden lyder rigtigt på tungen. Dette på trods af, at ingen – og her mener jeg absolut ingen – har den endelige opskrift på noget så arbitrært som “god ledelse”.

 

Det er medarbejderne, der er problemet

Hvad vi burde have diskuteret indledningsvis på mødet med den fantastiske udsigt over Nordhavn var, at al konstruktiv ledelse mister sin slagkraft i det øjeblik at to forhold er tilstede:

1. En systematisk og gentaget adfærd hos ledere, som underminerer organisationens mål og opgaver
2. En systematisk og gentaget adfærd hos en ledere, som underminerer eller krænker menneskers værdighed og grundlæggende tryghed og jobtilfredshed

Her handler beslutningstagernes ønske om “god ledelse” sjældent om forandring af det første forhold! Hvad vi ser, når vi gang på gang møder ønsket om “god ledelse”, er ikke et øget behov for at ledere bliver bedre til systematisk at arbejde for organisationens mål og opgaver, herunder optimal udnyttelse af finansielle, materialle og menneskelige ressourcer. Snarere handler behovet oftest om det sidste forhold, nemlig at alt for mange ledere løber solen sort for organisationens mål og opgaver, alt imens de mister en systematisk opretholdelse af menneskelighed på arbejdspladsen. Kradser man i overfladen af behov for oplæg, foredrag og god ledelse, så finder man mennesker som lider – på den ene eller anden måde.

 

Ledelsesadfærd kan være god og ødelæggende på en og samme tid

Når HR, top-ledere og beslutningstagere er så forvirrede over “god ledelse”, og deraf har brug for opklaring, oplæg, underholdning og forestillinger præsenteret på lederkonferencer og seminarer af konsulenter, forskere og eksperter i alt for små sko, så er det fordi, at ledelse er et sammensat fænomen, som kan have den samtidige egenskab at være både god og ødelæggende på en og samme tid.

Hvad der forvirrer os er ofte, at ledelsesadfærd kan være konstruktiv og god på en dimension – nemlig organisation eller menneske – og ødelæggende på en anden. Ledelsesadfærd – god eller dårlig – kan med andre ord klassificeres karikeret og helt overordnet ved at være positivt orienteret mod organisationens mål og/eller medarbejderne, – og omvendt ved at mangle adfærd, der er rettet mod organisationens mål og/eller medarbejderne. Inspireret af Einersen, som er en af de få som har beskæftiget sig med forskellen på konstruktiv og destruktiv ledelse, kunne en (stadig reduktionistisk) ledelsesmodel se således ud:

 

Når vi som erhvervspsykologer møder mennesker i knibe i arbejdsarbejdslivet, så handler kniben mange gange om, det paradoks det er, at ledelsen på en og samme tid er god og skaber resultater og arbejder smukt og dedikeret med strategier og mål, udrulninger og implementeringer, men også samtidig kommer til at skade os som mennesker. Det er som oftest også i disse tilfælde, at oplægget om “god ledelse” bliver et tema til møder med erhvervspsykologer. Ledelsen kan med andre ord se, at nogen lider på trods af en stærk ledergruppe.

Hvad erhvervspsykologer imidlertid ved er, at der p.t. mangler forskning af direktørens problem, og konsekvenserne af at lederne fejler ved at arbejde for organisationen, alt imens han underminerer mennesket i en og selv samme bevægelse.

 

Start med dimensionerne – menneske og organisation

Direktører, der efterspørger “god ledelse” må først og fremmest erkende med sig selv (udover at erhvervspsykologer ikke kan trylle eller hekse) at ødelæggende ledelse sagtens kan have et konstruktivt element, hvor lederne aktivt og ofte i døgndrift arbejder på jobbet, på mail, sms og videokonferencer for at sikre organisationens mål og opgaver. De kan begå sig på møder, lave fremragende strategiske præsentationer, tale om god ledelse og cykle i Frankrig med direktionen. Her handler manglen på “god ledelse” om alt andet end lederens intentioner. Det handler om hans adfærd overfor omverdenen! Om hans adfærd helt grundlæggende er destruktiv eller ej. Her kan lederen overveje dimensionerne menneske og organisation.

Ødelæggende ledelse kan nemlig inkludere adfærd, som slet ikke havde til hensigt at svække organisationen og dens medlemmer, men som grundet tankeløshed, insensitivitet eller mangel på kompetence eller opbakning underminerer en eller to vigtige forhold: organisationens mål og/eller individet.

Vi afslutter mødet i Nordhavnen efter en dialog om at ingen konsulent, intet konsulenthus, ingen guru, ekspert, gud, psykolog eller forsker kan på et oplæg for 30 ledere på 2 timer fortælle hele “sandheden om god ledelse”. Og da slet ikke ændre den adfærd, der på destruktiv vis er med til at skabe behovet for selv samme oplæg.

Hvordan denne forestilling nogensinde har fået fodfæste i dansk erhvervsliv er en gåde – vi heldigvis endte med at være enige om på mødet i Nordhavn!

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Grib muligheden og brug din deltagelse i jobmesser som værktøj i din jobsøgning. Få mest ud af jobmessen og bliv husket med vores tre gode råd.

Sæsonen for karrierer- og jobmesser er startet. Grib muligheden og brug din deltagelse i jobmesser som værktøj i din jobsøgning. Det kan måske være lidt svært at komme ud af døren med tanken om at gå rundt i en varm hal fyldt med stande og en masse andre jobsøgende mennesker. Men der er en masse fordele ved at deltage i jobmesser, og de måske to bedste handler om netværk og insiderviden. 

Forøg dit netværk

Det kan virke grænseoverskridende at henvende sig direkte på standen, men husk du er deltager på en jobmesse, og virksomheden er der lige så meget for at møde dig og sælge dem ind som arbejdsgiver, som du er på udkig efter nye udfordringer i den rigtige virksomhed. Der er ofte travlt på en messe og ofte mange i kø, der alle vil tale med virksomheden, så se muligheden som en vej til at øge dit netværk og ikke som en mundtlig jobsamtale. Og ja tag dit CV med, så kan du også lægge det hos virksomheden, hvis køen er for lang.

Få  Insiderviden

De ansatte kan være med til at give dig tips til det, der kan være svært at researche sig frem til via virksomhedens hjemmeside… nemlig kulturen i virksomheden. Skriv stikord ned, du senere kan bruge i en ansøgning og henvis eventuel til messen eller de ansatte du mødte i en skriftlig ansøgning. 

Forbered dig og bliv husket

Forbered dig på, hvilke virksomheder du vil møde og hvilke spørgsmål, du vil stille dem inden messen. Det kan både være med til at tage toppen af nervøsiteten og samtidig være med til at få dig til at fremstå velforberedt. Du kan eventuelt spørge om jobmuligheder indenfor dit område. Hvordan deres rekrutteringsprocess foregår og måske lidt kækt, om hvordan du måske ville kunne skille dig ud som ansøger hos dem.

Vi ønsker dig det bedste i din jobjagt.

Tilbyder du dine nøglemedarbejdere målrettet karriererådgivning?

I en tid hvor det kan være udfordrende at finde de rette medarbejdere er fastholdelse centralt. 

Fastholdelse er resultatet af flere elementer og indsatser. 

Det er en naturlig del af strategisk work force planning at identificere nøglekompetencer, funktioner og ressourcer – og blandt andet sikre fastholdelse, udvikling og/eller omplacering internt i forhold til fremtidigt kompetencebehov.

Værktøjerne er mange. Talentprogrammer, strukturerede udviklingssamtaler, kompetencemodeller, lederforløb, etc. 

Lige nu er der rift om flere medarbejdersegmenter, der er høj mobilitet på jobmarkedet, lav arbejdsløshed og mange medarbejdere kontaktes uopfordret med nye jobtilbud.

En del af fastholdelsen kan handle om hvorvidt der er passende udfordringer og udviklingsmuligheder internt for medarbejderen. Ligesom det kan handle om motivation og trivsel i bredere forstand.

Ved at tilbyde dine nøglemedarbejdere ekstern karriererådgivning, kan det blive klart for den enkelte om karrieren skal forsættes internt eller eksternt – vurderet op imod hvilke muligheder der er i virksomheden, ligesom evt tabt motivation og trivsel i bredere forstand kan identificeres og opbygges igen.

Vi tror på at denne afklaring kan minimere at medarbejderen søger nye udfordringer udenfor virksomheden, og i stedet genfinder motivation, udvikles, afklares og evt omplaceres i virksomheden med værdi for begge parter.

Skulle det modsatte være tilfældet tror vi på at medarbejderen trods samarbejdsophør bliver en stærk ambassadør og en del af jeres employer branding.