Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Et etisk råd arbejder typisk ud fra ideen om respekt for menneskets og kommende generationers integritet og værdighed, og i respekt for naturen og miljøet. Rådet rådgiver beslutningstagere!

Både i den globale tech-virksomhed SAP og i Hartmanns er en særlig form for etisk rådgivning, blevet en del af den bæredygtige ledelse. For SAP handler det om udvikling af teknologi til mennesker, for Hartmanns om trivsel i et marked præget af forandring og konkurrence.

80 pct. af verdens transaktioner sker via de private markeder. Her har ledere meget stor indflydelse på menneskers liv, men også på hvordan samfundet udvikler sig for kommende generationer. Spørgsmålet er her, om verden er blevet for kompleks til, at de private markeder kan lede verdens skæbne uden formelle etiske rammer for læring og udvikling? Og er det overhovedet muligt for os at forvente moralsk tæft på de private markeder efter århundredes forretningslogikker båret af økonomisk vækst frem for alt?

 

Moralsk tæft – under de erfarnes ledelse

I en tid hvor ledere skal håndtere stadig mere komplicerede omverdensforhold, udvikle teknologi, balancere sociale, økonomiske og miljømæssige mål og samtidig håndtere KPI’ere og stigende stressproblematikker, bør vi svare nej til spørgsmålet om, om vi på de finansielle markeder kan forventes at have moralsk tæft på et niveau, som kan beskytte kloden. Fordi bæredygtig ledelse i den private sektor er en ny moralsk ledelsesdiciplin, og fordi økonomisk vækst har båret os igennem de sidste 100 års ledelsestænkning, har alt for mange ledere lige nu vanskeligt ved at integrere den bæredygtige ledelse helt ned i praksis. Af samme årsag kan vi spørge os selv, om det ikke både for kloden og for lederen selv, kunne være en hjælp med et etisk råd øverste i den strategiske ledelse?

For de tidlige moralfilosoffer var etisk kompetene og moralsk tæft noget som først og fremmest skulle læres og erhverves. Ikke noget, mennesker er udstyret med en gang for alle. For moralfilosofferne, udvikles moralsk og etisk orientering gennem de mere erfarnes ledelse, hvorefter egen handling og refleksion herefter kan udfoldes, opøves og trænes. Men hvem rådgiver og leder lederne i at forlade og ombygge århundredes syn på ledelse og vækst (for en hver pris)?

I denne uge besøgte jeg den globale Tech-virksomhed SAP. I SAP har man økonomiske mål (af rang). Det behøver man alene besøge de prangende lokaler ved vandet i Svanemøllen for at forstå. Men SAP har også et etisk råd og et nyt innovationscenter for mødet mellem mennesker og teknologi. Spørgsmålet er, om vi i fremtiden vil se, at flere og flere i den private sektor nedsætter lignende råd og innovationsbaser, når det kommer til forståelsen af bæredygtige løsninger.

 

25.000 genbrugs-kopper med kaffe

“Teknologi er for evigt blevet en del af den menneskelige skæbne”, lyder det fra Jesper Schleimann, som er Digital Transformation Officer i SAP. Han står på toppen af København, er innovationsansvarlig i SAP Nordeuropa, og har budt Hartmanns velkommen i SAPs Experience og tech-innovationscenter for et interview om bæredygtig ledelse i en tech-verden. I centeret myldrer det med fysiske og virtuelle møder mellem mennesker og teknologi. Forskellige nationaliteter udforsker, leger og diskuterer teknologi, ledelse og fremtid på de mest utænkelige måder, omgivet af både high-tech tools og et helt regnskovsområde. Centeret er et åbent vindue for de mange virksomheder og kommende generationer, som bruger massive kræfter, på at finde ud af, hvordan de skal skabe digitale og teknologiske transformationer. Her er SAPs Exprience Center i København et mekka for den digitale legesyge, og alene i år har centeret da også uddelt mere end 25.000 kopper kaffe.

Overvældet af det der mest af alt minder om en fremtidsfilm, udstyres jeg beroligende med en sort kaffekop – og et kridt! “Hvis du lige skriver dit navn på din kop, kan du bruge den flere gange i dag”. “Ja, sådan er det også her” forklarer Jesper, og understreger at fremtidens organisationer ud over at være præget af samspillet mellem mennesker og teknologi, også er forpligtet til at løse nogle af verdens store problemer. I dette lab kan du svømme i oplevelser undersøge alt, fra hvordan du afgiver varme på et fodboldstadion, til transport, påklædningsmuligheder og teknologiske veje til at beskyttelse af vores regnskove.

Mine egne spørgsmål lyder da også fodformede, når jeg insisterende i det Jesper kalder for “bestyrelseslokalet” får fortsat; Hvordan kan vi med teknologi, skabe et bedre liv for menneskeheden? Hvor går grænsen? Og hvordan kan bæredygtighed, teknologi og ledelse overhovedet sammentænkes i et?

 

FN og SAP – Vi kan forbedre det, vi kan måle

Ifølge Jesper kan vi slet ikke forbedre verden, hvis vi ikke forstår de finansielle markeder og deres logikker inde fra. Vi må samtidig forstå, at verden ikke bare er kompleks, men dybt kompliceret for os mennesker. Og han har helt ret, tænker jeg som ledelsesrådgiver. Som erhvervspsykolog ser jeg dagligt, at ledere skal mestre stadig nye uklare omverdensbetingelser og uforudsete krav på en langt større skala end tidligere – både når det kommer til teknologi, globalisering, verdensmål og arbejdsmiljø.

I SAP Experience Center har Jesper og kollegaerne en mission. Nemlig at skabe eksponentielle løsninger til virksomheders og verdens eksponentielle problemer – f.eks. ved at sikre global transperans i vores forsyningskæder og datafremstilling, eller i mere bæredygtige produktionsløsninger i fremstillingssektoren. Sammen med FN og nogle af verdens førende virksomheder er SAP lige nu i gang med at udvikle en fælles global standard for rapportering på klima- og bæredygtighedsmål. En standard for mål og data på områder, vi aldrig tidligere har kunne sammenligne eller skabe benchmark for. Ifølge Jesper vil finansmarkederne gerne investere grønt, eller gå med grønne løsninger. Problemet er bare, at der mangler standarder for rapportering på bæredygtighedsmål. Det er således helt uigennemsigtigt, hvem der reelt er grønne, og hvem der ikke er. Af samme årsag kan ingen rådgiver med sikkerhed sige, hvor der bør investeres mest. Når Danske Bank kan åbne regnskaber, som rummer et tal på, hvordan og hvor meget virksomheder bidrager til verdenssamfundet og kloden ift. andre, vil ledelse af det bæredygtige samfund for alvor tage fart, siger Jesper med en ambitiøs, vedholdende og næsten insisterende ordlyd. Men hvor går grænsen for jeres egen vækst?

Etisk råd for teknologi og trivsel

I SAP har man nedsat sit eget etiske råd. Her vejleder og rådgiver eksperter og uvildige parter om udviklingen af løsninger som f.eks. kunstig intelligens og sikrer netop, at SAP har overvejet de mulige etiske dilemmaer og uintenderede konsekvenser der kan opstå. Et eksempel er transpereans, og at det af mennesker kan gennemskues hvorfor algoritmer f.eks. anbefaler en bestemt kandidat eller kunde, frem for en anden.

I Hartmanns har vi en arbejdsglædegruppe, som fungerer som øverste rådgiver for vores trivsels- og forebyggelsesindsatser på området for psykosocialt og organisatorisk arbejdsmiljø. Gruppen består af medarbejdervalgte repræsentanter, som vælges for 2 år ad gangen. Derudover deltager HR, arbejdsmiljøorganisation og vores direktion ligesom gruppen får besøg af rådgivere ude fra. Gruppen fungerer som etisk råd ved at diskuterer dilemmaer i et konkurrepræget marked, ved at tilpasse afhjælpende og forebyggende indsatser til som opstår på arbejdspladsen, og ved at sikre medarbejdernes stemme ift. ledelse og trivsel. I gruppen har alle samme stemmevægt. Kun vores CEO har vetoret, når indsatser rækker alt for langt ud over organisationens økonomi. Også i rollen som autoriserede rådgiver på området for psykosocialt arbejdsmiljø, bliver vi i Hartmanns i stigende grad del af styregrupper, hvor etik er helt bærende elementer i f.eks. stress-management, strategic workforce planning, well-being programmer, transformationer og implementering af ny teknologi.

Bæredygtig ledelse i safe-zone’s

I en stadig mere kompleks verden, med en arv båret af økonomisk vækst frem for alt, er vi nødt til at tænke i helt nye etiske lærings- og beslutningsrum på de private markeder. Vi må tilbyde ledere en safe-zone at operere i, når det handler om beslutninger som kan påvirke mennesker og samfund. Et etisk råd i virksomheder, og innovationscentre hvor mennesker deler viden, og kan skabe en kollektiv dannelsesrejse. Bestyrelser kunne f.eks. som hos SAP starte med at acceptere, at det ikke er alt vi ved som ledere, og at det kan give mening at lade sig kultivere og rådgive ind i en genuin bekymring for det levedygtige.

Ifølge Jesper vil vi i fremtiden se, at teknologi og menneske skal sammentænkes etisk og ansvarligt. Derfor handler bæredygtig ledelse også om den optimale balance mellem disse, og herunder at værdighed, integritet, natur og miljø medtænkes i ledelse. I de etiske råd, som vi ser hos både globale aktører som SAP og i anden målestok hos Hartmanns, er den grundlæggende antagelse i synet på moral, at korrekt handling forudsætter at kompetente aktører træder sammen. Kompetence i moralske spørgsmål indebærer her langt mere end at læse arbejdsmiljølovgivningen og konstatere at mobiltelefoner påvirker vores søvn. Moralsk tæft kræver et menneskesyn og et samfundssyn, som er gennemreflekteret og afprøvet, og måske det etiske råd netop kan noget her.

 

Fakta:
Bæredygtig ledelse er en proaktiv, formålsdrevet og holistisk verdensanskuelse og indsats, som understøtter en regenerering af ressourcer menneskeligt, organisatoriskt, økonomisk og samfundsmæssigt. I det indre perspektiv på mennesker, organisation og arbejdsliv handler ledelse om at inkludere opmærksomhed mod værdighed og det levedygtige. Det er ikke nok at skabe innovative arbejdsprocesser eller udvikle ny teknologi. Lederen må også inkludere sunde arbejdsfællesskaber og trivsel. Dette på måder så mennesket kan udføre sit arbejde under livs- og arbejdsvilkår som giver gode betingelser for konstruktiv deltagelse i nuværende og i fremtidige jobs. I et bredere perspektiv, handler bæredygtig ledelse om det at møde aktuelle behov f.eks. økonomisk sikkerhed, uden at kompromittere kommende generationers evner til at møde deres. Ingen leder har med andre ord retten til at opbruge verdens ressourcer for tilfredsstillelse af egne behov alene.
(Inspireret af tænketanken for bæredygtigt arbejdsliv, 2019 & Docherty et.al, 2009)

Publiceret i Børsen Ledelse d. 09.08.19

Af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

Jeg har været på mange lederkurser, træninger og coachings… – men jeg har stadig intet beredskab for netop den besked fra en medarbejder!
Og helt ærligt – så kan vi lære nok så meget om som leder at være i ”Forretningsrummet vs. Følelsesrummet”. Lige der er der kun følelse og medfølelse, menneske til menneske, ked-af-det-hed og 1000 spørgsmål.

Begge medarbejdere har været (og er) igennem længere og krævende behandlinger. Begge kommer på arbejde, så meget de kan… nogle gange 2 timer… nogle gange ikke…. og nogle gange for fulde gardiner hele dagen og hele ugen med smil i øjet, parykker, kvalme, tryghed, professionalisme og kompetence…. Og husk det: En syg kollega har stadig en vigtig arbejdsidentitet!

Hvad er min erfaring som leder?

• Der er ikke nogen opskrift! – Hvis nogen: Vis omsorg, lyt og fortæl også hvad du selv føler / tænker
• Vær optimistisk – du bidrager direkte til medarbejderens selvforståelse
• Behovene er forskellige – Prøv at forstå, hvad der er vigtigt for netop den medarbejder: Behov og forløb kan være vidt forskellige. Nogen har brug for mere arbejdsidentitet end andre.
• Arbejdet kan rent faktisk være helende: Ikke i fysisk forstand – men i mental forstand – man har ikke nødvendigvis brug for at tænke på kræft hele tiden. Man er stadig en dygtig medarbejder – med dygtige kompetencer…. Spørg om faglig input, og vis at du fortsat gerne vil bruge dem og deres kompetencer, selvom de sidder med en kemo kanyle i armen – hvis de selv er OK med det.
• Et kræftramt menneske er stadig mor, far, søster, bror, veninde, ven og også stadig en kompetent kollega. Husk kollegaskabet
• Fasthold dialogen – Kræft smitter ikke
• Giv dem ro – når de har behov for ro
• Giv tryghed for den del af fremtiden, som du har handle-ret over
• Fortæl deres team, hvad der foregår – ofte og naturligt – de savner jo deres leder/kollega og bliver også usikre på fremtiden.

PS: Mine to skønne kolleger er top-godt i gang på jobbet og heldigvis åbne og fællesskabende omkring hvordan og hvornår job og behandling sameksisterer.
Jeg tænker, der i “Knæk-cancer” ugen er brug for et arbejds-perspektiv også…

Bedste hilsner Anne-Mette, Hartmanns A/S

Vi giver dig adgang til masser af viden

Hver måned afholder vi gratis events med knivskarpe hjerner på podiet.

Du kan udforske vores mange events her og tilmelde dig med det samme

Hvilken værdi kan denne tilgang skabe for organisationer og samfund

• Vi tvinger os selv til at orientere os mod fremtiden, målet og meningen med stillingen, fremfor et ensidigt kompetencefokus, hvilket vil bidrage til en større dynamik i arbejdsmarkedet.
• I visse brancher er der allerede nu stor mangel på arbejdskraft – måske kan denne tilgang bidrage til at anskue kompetencebehovet anderledes.
• I visse brancher opstår der manglende innovation, blandt andet fordi man bestandigt ønsker lignende personer fra lignende organisationer. Dvs. vi får en kreds af Tordenskjolds soldater, som cirkulerer fra organisation til organisation – uden fornyelse.
• Nyuddannede akademikere er ironisk nok den gruppe på arbejdsmarkedet, som har mærket mindst til opsvinget i økonomien… Måske kan en mere fremtidsorienteret-tilgang til rekruttering bidrage til, at vi bringer vores menneskelige kapital bedre i spil?

PS: Jeg ved, at ROI har stor betydning her… Vores anbefaling er; at angribe rekrutteringer anderledes – og derved forbedre ROI.

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Lis Lyngbjergs nye bog om ledelse og stress er skrevet til ledere, men den kan med fordel læses og gøre gavn for alle, der oplever stress. Bogen er først og fremmest konkret i sin tilgang til det, der kan gøres for at rette op på et arbejdsliv, der er ved at føre til eller har ført til stress. Den er skrevet i sammenhæng med Lis Lyngbjergs arbejde med ledere i stressforløb.

Bogen er bygget op om konkrete værktøjer, flere cases fra virkeligheden og relevant teori om den biologi, der ligger til grund for den fysiske og mentale reaktion, vi kan opleve i kølvandet på lang tids belastning.

Bogen har to meget signifikante budskaber

1. Stress er ikke et spørgsmål om den enkeltes perfektionistiske personlighed eller udfordringer i privatlivet.
2. Det er ikke udelukkende et ledelsesproblem.

Bogens pointe er, at stress er komplekst, men alt for ofte udløses af for mange opgaver i forhold til tid og ressourcer. Dette i samspil med vores kultur, som understøtter, at arbejdslivet breder sig ud over alle døgnets timer. Samtidig en fortsat uvilje mod at gøre det, der skal til for at tage hånd om stressen er medvirkende til, at stress fortsat er en af det moderne arbejdslivs største udfordringer. Lis Lyngbjerg guider os gennem bogen til, hvordan vi kan skabe en overskuelig arbejdsdag med arbejdstid sat af til at samle op og komme i bund, også med de opgaver, der kræver fordybelse og arbejdsro. Endelig slår hun på tromme for værdien i at skabe mulighed for restitution og at kunne nedsætte arbejdstempoet efter en belastende periode med ekstra pres og deadlines.

 

En afslutning værdig

I bogens afslutning gør Lis Lyngbjerg status fra 2002, hvor hun udgav sin forrige bog: ”Ledelse uden stress”. I den mellemliggende periode fra 2002 og frem til i dag har vi haft en IT-boble, der brast og en finanskrise. Det er begge kriser, som har haft betydning, for de krav, der stilles til virksomheder og ansatte i dag. I Lis Lyngbjergs optik, har post-finanskrisen betydet, at ”mange tror, at de både arbejdsmæssigt og privat skal præstere hele tiden. Retten til også at nyde livet og slappe af er forsvundet i krisens fortælling om, at vi skal tage os sammen ellers kommer kineserne og tager os”.

Lis Lyngbjerg refererer også i slutningen til den svenske stressforsker Lennart Levi, som har beskrevet livsvejen som en hullet faldefærdig bro, der går over en flod. Broens dårlige forfatning gør, at mange falder i og oplever at være i fare for at drukne. Pointen er, at vi lige nu i højere grad bruger penge på livreddere og dykkere til at redde mennesker i arbejdslivet fremfor at sikre selve broen, så den er solid og sikker at færdes på.

Alene for afslutningen er Lis Lyngbjergs bog værd at læse. Hun formår gennem hele bogen at beskrive de hverdagsudforinger, vi alle kender. Selvom bogen i sit udgangspunkt er skrevet til ledere, er den lige så vedkommende for alle, der oplever et presset arbejdsliv med flydende grænser mellem arbejdet og privatlivet. Særlig vellykket er alle de relevante og overskuelige værktøjer Lis Lyngbjerg præsenterer. De er overskuelige og lige til at gå til, enten på egen hånd eller sammen med en leder.

Vores anmelders, Pernilles, påstand er: vi ved det godt, men Lis Lyngbjerg gør sig den ulejlighed at minde os om det igen, og hun skærer de virkemidler, der skal til, ud i letfordøjelige bider, så vi som læser magter at forholde os til problemstillingen igen og måske endda gøre noget aktivt i ens eget og andres arbejdsliv.

Vi anbefaler alle ledere at læse bogen, og gå forrest som det gode eksempel. Selv stræbe efter et sundt og balanceret arbejdsliv til inspiration og opmuntring for andre, der også giver (for) meget af sig selv i deres arbejdsliv. Vi ved, det vil gavne bundlinjen såvel den menneskelige som den økonomiske.

Under alle omstændigheder har vi alle den samme ramme for vores arbejdsliv – den fysiske krop, som vi, hvad enten vi vil det eller ej, lever dette liv i.

Hartmanns er vilde med bogen og giver den 4 ud af 5.

 

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

I Hartmanns har vi fornøjelsen af en medarbejder på 70 år. For et år siden kom han og sagde op:

Arbejdet gav ikke mening mere. Han følte ikke, at hans kompetencer blev brugt, og han oplevede ikke anerkendelse. Hans plads var i løbet af den seneste måned blevet flyttet tre gange, og at hans opgaver (de tre dage, han arbejdede) var blevet ansvarsløse og reducerede. Efter en fælles dialog om mening, kompetencer, opgaver og livet fandt vi en fælles løsning på 2 dage i ugen i en ny funktion, hvor medarbejderen i høj grad bidrager, bruger sine kompetencer og ikke mindst ansporer andre.

 

Fire faktuelle mønstre på arbejdsmarkedet betyder, at vi må gentænke måden, hvorpå vi rekrutterer, leder, udvikler og fastholder vores senior medarbejdere på de danske (og internationale) arbejdspladser:

1. Andelen af 65+ årige i forhold til 20-64 årige er massivt stigende
2. Flere seniorer ønsker at bidrage længere på arbejdsmarkedet
3. Fleksibilitet og freelance økonomien tilbyder nye måder at udleve karrierer på over en livstid
4. Manglen på arbejdskraft i flere sektorer er betydelig og kalder på nye måder at sammensætte arbejdstyrken på.

 

Seniorerne er klar – men er arbejdsgiverne også klar

Analyser tyder på, at strukturer på arbejdspladsen og i samfundet generelt, ikke i tilstrækkelig grad mobiliserer grundlaget for et langt arbejdsliv – som skaber værdi for både arbejdstager og arbejdsgiver.

PFA og Tænketanken – Den nye 3. alder konstaterer:

• At hver 4. erhvervsaktive mellem 50-69 år gerne vil arbejde så længe som muligt
• At hver 3. som er holdt op med at arbejde, gerne ville være fortsat længere…
• At 5 ud af 6 seniorer gerne vil arbejde op til 15 timer ved siden af pensionen.

 

Måske udvikler seniorernes parathed og forandringsvillighed til det moderne arbejdsmarked sig hurtigere end arbejdsgivernes tilsvarende fleksibilitet i sammensætningen af sin arbejdsstyrke?

Der ligger en stor arbejdskraft reserve gemt i, at hver 3., som er gået på en eller anden form for pension, i virkeligheden gerne ville være fortsat længere på arbejdsmarkedet.

Hvad gemmer sig bag dette?

• Er det manglende åben dialog mellem arbejdsgiver og seniormedarbejderen, som gør sig gældende?
• Er det kompetencer, som ikke er blevet udviklet i takt med jobkrav?
• Er det manglende mulighederne for en mere fleksibel tilknytning til arbejdet og redefinering af opgavernes art?
• Er det tabuiseret at tale om livsfasernes individuelle behov?

 

Der opstår en ”situation”

Hele 50% træffer beslutningen om tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet mindre end et år i forvejen (Kilde SFI.) Dette kan pege på, at der i 50% af seniorernes tilfælde opstår ”en situation”, som fremprovokerer en beslutning om tilbagetrækning. ”Situationen” kan være af privat art – men kan også være af arbejdsmæssig art: Omorganiseringer, ny chef, konflikter på arbejdspladsen, manglende anerkendelse mv. Forandringer eller manglende relationer, som ikke giver mening for senioren.

Ligesom for de yngre genrationer – skal arbejdet give mening.

 

Senioren behøver ikke at arbejde

Som arbejdsgiver er man i den situation – at i konkurrencen om senior medarbejderens tid, vid og ressourcer gør der sig en ekstra faktor gældende: Senior medarbejderen behøver ikke at arbejde!

Senior medarbejderen arbejder ofte af andre årsager end løn, benefits og karrieremål – årsagerne kan i lige så høj grad handle om socialitet, gode relationer, nyttefølelse, anerkendelse, personlig udvikling.

De traditionelle incitamentsstrukturer og karrieremodeller spilles altså af banen i ledelsen, udviklingen og fastholdelsen af seniormedarbejderen.

 

Hvordan bliver vi som arbejdsgivere klar? – Nye håndtag

At sammensætte sin arbejdsstyrke mere mangfoldigt og mere fragmenteret kræver mod, evne til at skabe transparens og en stærk kultur for diversitet.

Generelt udfordres den traditionelle ansættelses form i disse år – ikke kun af seniorer – men af arbejdstager diversiteten og teknologiens muligheder. Det kan bane vej for nye løsninger på arbejdsmarkedet.

Vi sammensætter vores arbejdsliv mere polycentrisk end nogensinde. De traditionelle vertikale karrierer erstattes af mere cykliske arbejdsliv: Horisontale karrierer, afbrudte ansættelser, iværksætteri, perioder med uddannelser og rejser, frivilligt arbejde, flere samtidige ansættelser. At have et arbejde rimer ikke nødvendigvis på fuldtidsansættelse, og ”one-size-fits-all” bliver mindre gangbar.

Som arbejdsgivere må vi træne os selv i at tage dialoger om livsfaser gennem hele arbejdslivet – fremfor at fastholde firkantede seniorpolitikker. Der er behov for, at vi åbner op for en mere individualiseret tilknytning til arbejdet – og anerkender senior medarbejdere som en divers gruppe med individuelle behov. (På lige fod med alle andre medarbejder grupper).

I en foranderlig virkelighed må vi udvikle ledelseskompetencer, som er relations opbyggende frem for traditionelt karriereopbyggende. Evnen til at skabe sammenhængskraft i sin organisation bliver afgørende, når arbejdet frisættes af tid og sted, og der fortsat skal være mening og gode grunde til, at man vælger at bidrage i netop den organisation.

Slutteligt må vi både som arbejdstager og som arbejdsgiver forholde os aktivt til, at teknologi, forandringer og globalisering kræver, at man uddanner sig gennem hele livet. At man er i livslang læring og har et fælles – men også individuelt – ansvar for at holde sig relevant.

Men ønsket om et langt og godt arbejdsliv!

 

Bliv inspireret yderligere d. 11. oktober 2018

Få inspiration fra de bedste eksperter på området af Otto Melchior, Chefkonsulent hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Mona Larsen, Seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

Sikr dig billet her

”Hvad vil du med dit liv?” Spørgsmålet rammer rigtig mange unge, der skal ud og finde deres ben at stå på i arbejdslivet. Spørger man forfatter Alexandra Krautwald, som netop er udkommet med bogen ’Unge generationer på arbejde’, så er vi ’voksne’ afsporede, når vi stiller dette spørgsmål. De unges ambitioner og værdier stemmer nemlig ikke overens med det arbejdsmarked, som de møder i dag.

Af Ditte Darko, erhvervspsykolog og Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Under en etisk tone, og henvendt som vejledning til unge på vej ud i arbejdslivet og deres ledere, præsenterer den kompromisløse Krautwald os for de risikofaktorer og mulighedsbetingelser som omkredser unge generationer i dag. Gennem en moralsk tone, blotlægger bogen; Solid viden/empiri over de unges ståsteder, handlekraft og værdier, et gennemarbejdet historisk og kritisk perspektiv på ledelse og arbejdsliv og et kvalificeret blik for, hvordan de unge kan være med til at skabe en bedre fremtid for sig selv og andre. Og med ’anderledes rigt liv’ mener forfatteren faktisk, at de unge selv har det der skal til for at ændre det arbejdsmarked, som hun mener, at tidligere generationer har svigtet.

 

Bogens opbygning

Unge generationer på arbejde er inddelt i 6 kapitler, der tilsammen forsøger at skabe en bedre forståelse for, hvad der har præget vores forestillinger om det gode og succesfulde arbejdsliv.

Kapitel 1 giver læseren en overordnet indføring i de forskellige generationers drømme og vilkår, herunder forventninger til sig selv og arbejdslivet.

Kapitel 2 kigger på arbejdslivets udvikling, og hvordan virkeligheden ser ud i dag.

Kapitel 3 tager et kig på mennesket som både kultur- og naturskabt og hvilke muligheder og begrænsninger dette indebærer.

Kapitel 4 indfører læseren i nogle af de tendenser, som kommer til at præge arbejdet i fremtiden.

Kapitel 5 kommer med en række gode råd til, hvordan de unge generationer lærer at justere forventningerne til sig selv og livet på arbejdspladsen.

Kapitel 6 er til lederne, der skal skabe attraktive arbejdspladser for fremtidens arbejdskraft

 

Bogens perspektiv

Bogen er et ’must-read’ for dig, som ønsker at forstå, hvordan man som ung klarer arbejdslivet, og hvordan vi med flere generationer på arbejdsmarkedet, kan mødes og samarbejde om en mere bæredygtig fremtid. En af bogens helt store styrker er, at den er bygget op om de unge som medforskere. Deres perspektiv – udvundet på baggrund af utallige interview – er formidlet af dem selv, og altså ikke af eksperter eller andre, som mener, at de er evigt kloge på de unges virkelighed. Ud over inddragelse af de unge, agerer bogen en slags mentor for unge og deres ledere i en levende præsentation af arbejdsliv, ledelse, menneskelige tilbøjeligheder, konsulentbranchens svagheder og en række fejlantagelser om (arbejds)livet.

 

For ledere

Bogen har en virkelighedsnær og direkte tilgang. Forfatteren formår netop, at præsentere en bred viden om tendenser og forudsætninger for at begå sig på arbejdsmarkedet – og dette på en vedkommende og direkte måde. Er du leder præsenterer bogen en række gode råd til, hvad det er for et skift i fokus de unge generationer kalder på. Udover at bogen giver et interessant indblik i de unge generationers håb og forestillinger om et arbejdsliv, så inviterer bogen også til at turde gå nye veje og gøre op med de idealer, der eksisterer, men egentlig ikke burde ramme virkeligheden på arbejdsmarkedet.

Som leder kan du forberede dig på en kærlig opsang.

 

Vores vurdering

Unge generationer på arbejde er en bog, som fortæller det, der er vigtigt at vide for nyuddannede eller andre unge som er på vej ud på arbejdsmarkedet. Men særligt vigtigt, så gør den op med forestillingerne om det ideelle arbejdsliv og opfordrer de unge til at bruge tiden på at tænke i nye baner, holde pauser, slappe af, være nysgerrige og give sig selv lov til at lave fejl. Når man lever i en præstations-orienteret kultur, så er det er noget, der er behov for.

Forfatteren tilbyder et nytænkende deltagerinddragende perspektiv i dansk arbejdsliv- og ledelseslitteratur, og bogen ender med at fungere som faciliterende for nye dialoger mellem parter, som dels står forskelligt i deres livsbetragtninger og dels mangler erfaring med at være sammen på arbejdsmarkedet.  Det er således også nemt at få ideen om Krautwald som ’Arbejdslivets Obama’.  En forsoner, som i spørgsmålet om forskellighed bidrager til fælles håb for et bedre arbejdsmarked. Et rigt arbejdsmarked hvor unge får lov at gå i front, hvor flere gør mere for andre og hvor færre går ned som resultat af belastning.

Bogen er værdighedsproducerende, fordi den tilbyder en plads for de unge med alt det de kan. Vi går fra at der tales om de unge og til at der nu bør tales med dem.  Om end bogen vil meget, og deraf har mange perspektiver om alt fra menneskelige tilbøjeligheder til samfundsudvikling, og deraf svæver ind imellem, så er bogen en gave til de unge og deres voksne. Den fremstår trods alt som en perspektiverende mosaik af videnskabelig viden om alt fra arbejdsmiljø, ledelse og samfundsudvikling, til citater fra de unge selv, poesi og meget konkrete anbefalinger.

I den værdige behandling af de unge, høres mellem linjerne et ’yes we can’, og herunder en tro på, at de unge kan noget, når det handler om at skabe en bedre fremtid. Det er særligt dette, og kombinationen af forfatter-ydmyghed og solidt ekspertperspektiv som gør, at bogen er nytænkende og stærkt anbefalelsesværdig.

 

 

Bogen ”Unge generationer på arbejde. Vejen til et anderledes rigt liv” er skrevet af Alexandra Krautwald, managing partner i rådgivningsfirmaet Composing og fast ledelsesblogger på Børsen Ledelse. Bogen er udgivet af Dansk Psykologisk Forlag.

8. oktober 2018 af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

1. Hav klare retningslinjer på arbejdspladsen – og følg op på dem!

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at gøre det klart på arbejdspladsen, at seksuel chikane er uacceptabelt. Det er vigtigt, at alle ved hvad I som arbejdsplads gør for at forebygge og afhjælpe seksuel chikane, og herunder hvor de ansatte kan henvende sig, hvis problemet opstår. Sørg for at have et afsnit i personalehåndbogen, på intranettet eller i kontrakter, som henviser til Jeres retningslinjer på området. Retningslinjerne bør være skriftlige og kan blandt andet indeholde afsnit om:

• Definition af seksuel chikane (jf. arbejdstilsynet og ligebehandlingsloven)
• Eksempler på hvad seksuel chikane og uønskede negative handlinger kan være f.eks.:  uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, seksualiserede vittigheder og kommentarer, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner mv.
• Lovgivning på området (Arbejdstilsynets definition af mobning og Ligebehandlingsloven)
• Hvem man kan henvende sig til, hvis man oplever eller har hørt om seksuelle krænkelser – f.eks. om det er arbejdsmiljørepræsentanter, udpegede repræsentanter, HR eller andre som de ansatte kan henvende sig til
• Hvad I som organisation gør for at forebygge seksuel chikane, f.eks. via Jeres APV-arbejde, løbende indsatser, arbejdet med værdier, ledelse og/eller dialoger på arbejdspladsen
• Hvad I forventer af kollegaer og ledelse, når det kommer til at sikre et trygt arbejdspladsfællesskab med muligheder for at sige fra overfor grænseoverskridende adfærd
• Hvordan I som ledelse håndterer seksuel chikane, f.eks. hvis der skal løses konkrete problemstillinger – såsom at I arbejder for at sikre fortrolighed, respekt og integritet i behandling af eventuelle sager
• Hvilke sanktioner I som ledelse kan gøre brug af, hvis I oplever seksuel chikane, f.eks. at I i sidste ende kan give advarsel, opsige og i alvorlige tilfælde bortvise ansatte, som krænker kollegaer på arbejdspladsen
• En beskrivelse af de værdier I ønsker, at alle ansatte bakker op om

Husk at retningslinjer fungerer bedst i praksis, hvis de også implementeres og drøftes i Jeres organisation. Introducér gerne alle ansatte og eventuelle freelancere til jeres retningslinjer. Gennemgå retningslinjerne i forbindelse med ansættelser af nye medarbejdere eller ved sammensætning af nye teams og afdelinger. Følg op på, om retningslinjerne bliver overholdt ved at drøfte dem f.eks. i forbindelse med ledermøder, til årlige arbejdsmiljødrøftelser og i dialoger med medarbejderne. Arbejd for, at retningslinjerne bliver indarbejdet som noget I taler naturligt om.

2. Signaler at seksuel chikane er uacceptabelt

Signalér, at seksuel chikane er uacceptabelt og bliver taget alvorligt på arbejdspladsen. Din rolle som leder er vigtig, fordi din stemme og din holdning ofte har en særlig betydning for medarbejderne. Husk at inddrage emnet seksuel chikane i Jeres løbende arbejde med APV (Arbejdspladsvurdering), arbejdsmiljødrøftelser og i handleplaner rettet mod et sundt psykisk arbejdsmiljø. I forbindelse med generelle dialoger om Jeres værdier eller ønsker for en god arbejdsplads, kan I som ledelse kommunikere, at krænkelser på arbejdspladsen er uacceptable, og at I forventer et trygt fællesskab. Det kan f.eks. være i forbindelse med ledermøder, stormøder, opstart af nye projekter, sammensætning af nye grupper, sammenlægning af afdelinger eller i forbindelse med tiltag på arbejdspladsen. En anden måde at signalere at seksuel chikane er uacceptabelt, er ved at gribe ind i konkrete situationer, hvor du oplever eller hører om uønskede eller sårende handlinger af sexistisk eller seksuel karakter. Dét at gribe ind kan være vanskeligt, når der er tale om komplekse sager. Her kan det sommetider være relevant at indhente sparring fra parter uden for organisationen, f.eks. Arbejdsgiverforeninger, Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere eller andre med erfaring på området.

3. Gør det okay at sige fra

Seksuel chikane er ofte forbundet med tabuer og manglende erfaring med dét at sige fra og gøre op med negative handlinger. Der er derfor brug for viden og accept af, at det er okay at sige fra. Som leder kan du bl.a. melde ud, at du forventer, at de ansatte bakker hinanden op, og at du forventer, at de siger fra overfor krænkelser. Gør det klart for alle – f.eks. i forbindelse med ansættelser eller arbejdsmiljødrøftelser – at man er en god kollega, hvis man træder frem, såfremt man oplever eller er vidende om at grænser overskrides på arbejdspladsen. Det er nemmere for de ansatte på arbejdspladsen at gribe ind og samarbejde om arbejdsmiljøet, hvis ledelsen har italesat, at dette er en forventning på arbejdspladsen. Skab gerne rammer for dialog om, hvordan I sammen kan bakke op om et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø. Læg f.eks. op til, at de ansatte løbende får talt om, hvad de oplever er okay, og hvad der ikke er okay. Mind hinanden om, at dét at skabe et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø er et fælles ansvar, og at dét at bakke op og sige fra forudsætter en fælles indsats.

5. Tag alle henvendelser om seksuel chikane alvorligt 

Imødekom henvendelser om seksuel chikane med respekt og forståelse. Centralt i forståelsen af seksuel chikane står selve oplevelsen af krænkelse, hvorfor det er den involveredes tanker og følelser, som er afgørende, mere end det er hvad du som leder vurderer er en rimelig reaktion. Gør derfor plads til, at de ansatte kan italesætte oplevelser, som har været sårende, grænseoverskridende eller krænkende. Det gælder både henvendelser fra involverede, vidner og eventuelle ansatte, som selv har en oplevelse af, at de har krænket. I konkrete sager om seksuel chikane kan du arbejde for løsninger, som sikrer parternes værdighed og eventuel fortrolighed. Hav f.eks. mod til at spørge, hvad der er vigtigt for partnerne -også selvom du måske ikke kan indfri alle ønsker. Gør det også klart for de implicerede, hvad du kan holde fortroligt, og hvad du eventuelt er nødt til at gøre noget ved. Lav så vidt muligt aftaler med de involverede således, at alle parter oplever en fair behandling i processen. Følg op på sager til de er løst, og forsøg at bidrage til konstruktiv dialog mellem parterne. Står du i en situation, som er vanskelig at håndtere alene, så søg professionel sparring f.eks. hos din arbejdsmiljørepræsentant, HR, Arbejdsgiverorganisationer, Arbejdstilsynet, eller en Autoriseret Arbejdsmiljørådgiver.

6. Søg altid løsninger, men hav sanktionsmuligheder klar   

Forsøg at løse sager ved, at få partnerne til at mødes om gode løsninger og en værdighedsproducerende relation. I dialoger kan du f.eks. tale med parterne om, hvad de oplever er uacceptabelt, og hvilken adfærd de ønsker fremadrettet. I problemsager er det naturligt, at vi mennesker søger, at forklare det vi ikke ønsker. I en konfliktløsningssituation kan det ofte være relevant, at flytte samtalen videre fra den adfærd vi ikke ønsker, til at tale om den adfærd og den relation vi ønsker skal stå i stedet, når problemet er løst. Hvis der er tale om alvorlige krænkelser og overgreb, hvor der er behov for sanktioner, er det relevant at vende tilbage til retningslinjerne og de sanktionsmuligheder, I har opstillet på arbejdspladsen, f.eks. advarsler, opsigelser og eventuelle bortvisninger.

7. Forebyggelse holder

Forebyggelse – og herunder viden, åbenhed og dialog – er et værn mod seksuel chikane. Overvej, om I på arbejdspladsen har tilstrækkelig med viden og kompetencer til at forebygge og håndtere seksuel chikane. Mangler I kompetencer, kan I finde viden og kurser hos de Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere. Her tilbydes blandt andet en obligatorisk arbejdsmiljøuddannelse og supplerende arbejdsmiljøkurser i emner som mobning og seksuel chikane. Også de faglige organisationer kan ofte tilbyde viden og kurser på området. Sørg for at sætte psykisk arbejdsmiljø på dagsordenen, også blandt jeres ledere. Tag Jeres Arbejdspladsvurdering og årlige arbejdsmiljødrøftelser alvorligt, og inddrag altid medarbejdere og ledere i kortlægning, handleplaner og indsatser. Find veje for, at medarbejderne kan lede op ad, således at du som leder også bliver dygtigere til at forebygge og afhjælpe. Evaluer f.eks. Jeres arbejdsmiljøarbejde, og undersøg hvad der skal til for, at I bliver endnu bedre til at styrke et fællesskab båret af tryghed, tillid og samarbejde. Inddrag gerne dialoger om det som skal stå i stedet for krænkelser, chikane og grænseoverskridende adfærd. F.eks. ved at drøfte hvad det er for adfærd og relationer, I ønsker på arbejdspladsen. Som leder kan du gå forrest ved netop at skabe rum og seancer, som sætter fokus på psykisk arbejdsmiljø – dette både hvad angår Jeres kompetencer på området for seksuel chikane, konflikthåndtering samt Jeres generelle arbejdsmiljøarbejde og Jeres forebyggelse og afhjælpning. Det er muligt at hente viden om lovgivning og krav på området for psykiske arbejdsmiljø via Arbejdstilsynets hjemmeside www.at.dk. Som leder har du en særlig rolle i at tage ansvar for, at der opbygges fælles og velkendte normer og værdier for den adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og også for den adfærd som ikke tolereres og accepteres.

 

Du kan downloade hele guiden HER som PDF – ganske gratis.

Læs også vores nyhed fra 8. oktober HER

 

Hartmanns’ chefpsykolog Louise Dinesen giver hermed en række råd til, hvordan også medarbejdere kan tage ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor seksuelle krænkelser forebygges kollektivt.

Af Louise Dinesen

 

Støt op om et chikanefrit miljø

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at opfordre din ledelse til kommunikere klare retningslinjer på arbejdspladsen. Ved at spørge til jeres retningslinjer, kan du være med til at sikre, at seksuelle krænkelser og chikane undersøges i jeres APV (Arbejdspladsvurdering), og at de ansatte har forskellige steder at gå hen, hvis ansatte oplever noget grænseoverskridende. Signalér at du ikke selv accepterer krænkelse på arbejdspladsen, og at forebyggelse er et fælles ansvar, I som arbejdsplads løbende kan forholde jer til f.eks. via APV-arbejdet, dialogmøder, oplysning og løbende arbejde med trivsel. Forebyggelse og håndtering bør altid ske kollektivt, og din stemme og dine valg er derfor vigtige.

 

Stå sammen og sig fra

Grib ind hvis du oplever negative handlinger, som du oplever er upassende eller grænseoverskridende. Både hvis du selv er involveret, og hvis du oplever andre være udsat for noget ubehageligt. Det er ofte nemmere at sige fra, hvis I på arbejdspladsen er enige om, at det er okay at gribe ind over for negative handlinger. Negative handlinger af seksuel karakter, kan f.eks. være:

•  Uønskede berøringer
•  Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem
•  Ubehag ved sjofle vittigheder/kommentarer på arbejdspladsen
•  Uvedkommende forespørgsler og kommentarer om seksuelle emner
•  Upassende hentydninger af seksuel eller flirtende karakter

Husk at det ofte er en støtte for os mennesker, når nogen overskrider vores grænser, at andre griber ind. Når vi står alene med en oplevelse af grænseoverskridende adfærd, kan vi ofte blive i tvivl om, det er os selv der er noget galt med. Støt derfor dine kolleger, hvis du kan se på dem, at det som sker er ubehageligt. På den måde kan I sammen være med til at skabe et værdighedsproducerende fællesskab.

 

Sunde værdier er et værn

Sunde værdier som gensidig respekt, konstruktiv dialog og åbenhed er et værn mod seksuel chikane. Hvad der kan opleves som helt naturligt på en arbejdsplads, er ikke nødvendigvis ’god adfærd’ på en anden. Hjælp nye værdier til at forstå jeres kultur, og gå forrest for sunde værdier. Tal sammen. Trives du med, det som er udfordrende og spændende i relationen med andre, så husk, at der er forskel på det grænseudvidende og det grænseoverskridende. Stil krav til din arbejdsplads om, at I bør arbejde for etiske standpunkter som selvbestemmelse, respekt og autonomi.

 

Magt er mange ting

Vær opmærksom på, at alle ansatte på arbejdspladsen kan udføre krænkende handlinger ”under de forkerte omstændigheder” (Mortensen, 2018). Det sker, hvis den enkelte oplever sig nødsaget hertil fx for at opnå magt, social status eller anerkendelse. Jo mere magt der er i en formel position, jo mindre handling behøver den enkelte gøre brug af, for at få sine ønsker igennem. Undgå at udnævne ’syndebukke’, men se krænkelser som et problem i kulturen, som I skal være sammen om at løse. Insistér på, at magt og værdighed kan sameksistere.

 

Vær opmærksom på humor og jargon – latter og tavshed

Krænkelser kan være pakket ind i humor og jargon. Gør dem som har et særligt ansvar for trivslen på arbejdspladsen opmærksom på, hvis du oplever, at der er en uheldig humor/jargon på din arbejdsplads. Latter eller tavshed er også bidrag, og du vil derfor ikke blot være et vidne, hvis du ikke griber ind.

 

Opsøg hjælp og støtte

Undersøg hvor du og dine kollegaer kan henvende sig og få hjælp, såfremt I har været udsat for, eller er vidende til grænseoverskridende handlinger.

Denne artikel handler ikke om unge generationer, men om SWAG Leadership som ét midlertidigt vindue til den ledelse som understøtter og respekterer andres frihed – uden at ville dominere eller konstituere – og samtidig er “cool” nok til at andre deler deres viden, ideer og engagement med lederen, interesserer sig for hans ydelser og/eller tale opløftende om hendes virke. En bog og et besøg hos en “cool business” fødte ideen her om SWAG Leadership.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Nye frihedsidealer i perspektiver på ledelse

Den 18. september 2018 blev bogen “Unge generationer på arbejde – Vejen til et rigere liv” udgivet. Bogen er henvendt til unge, og til øvrige generationer, som unge i fremtiden skal samarbejde med. Alexandra Krautwald peger med en moralsk pegefinger på, at ledere må forstå helt nye former for ledelse, hvis han eller hun skal klare sig i fremtiden – sammen med de unge, og andre. Blandt andet mener forfatteren, at vi må opgive forestillingen om, at vi voksne kender sandhederne om det, som er vigtigt for os mennesker.

Læs Louises anmeldelse af bogen her.

Få dage efter udgivelsen besøgte Hartmanns A/S og jeg ledere i den globale organisation Webhelp. En organisation med 100 lokationer i 25 lande, hvor mere end 40.000 mennesker er med til at skabe det organisationen kalder “The Webhelp family”. Noget særegent ved Webhelp, ud over at kalde sig familie er, at deres ledere rejser verden rundt for at skabe en sund forretning og et bæredygtigt arbejdsliv for både generation Z (født 1995- ) og de ældre generationer, som arbejder i “familien”. Camilla Rose som er global ansvarlig i HR beskriver blandt andet ledelsesansvaret som “en kollektiv ledelsesmæssig orientering der handler om kultur – en særlig måde at leve livet på sammen – hvor vi netop har et kæmpe stort ‘VI’ midt i væksten og alt det særegne, unikke og flertydige”.

For bogens tema og case-eksemplet her gælder det netop, at stadig flere generationer, nationaliteter og livsformer skal finde sammen i et grænseløst arbejdsliv, hvor vi skal løse både organisationens og en række samfundsmæssige udfordringer. For bogens forfatter og for ledelsen i Webhelp gælder det da også, at de på ingen måder oplever virkeligheden problemfri. Dog peger begge på, at der må udvikles helt nye perspektiver – i retning af det vi her kan kalde endnu mere SWAG ledelse, hvis vi skal skabe sunde organisationer, som klarer sig. For SWAG gælder her en samtidig orientering mod mennesket som frit, og samtidig dybt afhæng af relationer og perspektiv. Lad mig forklare.

Fleksibel og fast måde at lede på

Spørgsmål som rejser sig, når vi taler om organisationens evne til at skabe følgeskab og kapacitet til at løse egne og samfundets udfordringer er bl.a. det bogen og den hyper moderne Webhelp demonstrerer. Netop hvorledes vi i ledelse fastholder og skaber populære organisationer, som holder hele vejen (menneskeligt, økonomisk og samfundsmæssugt). Hvad betyder det f.eks. at være formålsdrevet, som forfatteren Alexandra Krautwald – gennem utallige interview med de unge – siger de unge kalder på – og som bl.a. FN’s 17 verdensmål for bæredygtig udvikling kalder på? Hvad vil det sige, at repræsentere en samtidig diversitet og kollektiv orientering i et fælles organisatorisk sigte? Hvorledes kan organisationer i fremtiden, i en stadig fremskreden ‘Gig Economy’ præget af korte ansættelser og sammensatte karriereforløb, udvikle engagement, som rækker mere end 2 måneder?

Som det ser ud nu, er vi ringe stillet, hvis vi læner os op ad ledelsesindustriens (læs bl.a. konsulenters udvikling af) traditionelle ledelsesbegreber. Begreberne er nemlig lukkede om sig selv, idet de har taget definitionsretten på ord (deraf siden mennesker) som værdibaseret ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse og personligt lederskab, for blot at nævne få af mange ord som medarbejdere i dag er ved at kaste op over i manglen på udfoldelsesrum og SWAG’ness.

Ingen af disse begreber hjælper os videre i en bæredygtig udvikling. Ledelsesmetoderne er nemlig, hvis vi spørger forfatteren ikke tidssvarende, blandt andet fordi, at de er udviklet i en historisk “zeitgeist” præget af – og stadig oppebåret af voksnes forestillinger om – økonomisk vækst for en hver pris, og herunder forestillingen om kontrol og det at konstituere mennesket på en særlig måde.

Skal vi tro Krautwald og “The Webhelp family” (og det bør vi!) så skal vi finde en fleksibel og samtidig fast måde at lede på. Vi skal kunne udvikle det vi kunne kalde en ‘Cool Business’ og “Cool ledelsesaproach”, som er nice nok eller så fucking fed, at mennesker trives og handler aktivt.

Top ledere og bestyrelser skal kunne dekonstruere magt, og i stedet skabe en appel til mennesker – medarbejdere, kunder, leverandører, partnere osv. Altså ikke et bytteforhold, men en gensidig generøsitet, hvor appellen handler om at anerkende den andens frihed, uden at ville fremmedgøre ham/hende eller definere ham i ond tro, f.eks. ved, som det sker i nogle kommuner i Danmark, at reducere medarbejderens samlede kompetencer til et enkelt tal i et excel-ark, som hun måske kan hente i, og som med sikkerhed er grundlag for prioritering ved næstes store fyringsrunde. Eller som det sker, når ledere forestiller sig, at de kan forvente at medarbejderen fastholdes.

Der er tale om nye præmisser, hvor mennesker gennem egne valg tildeler deres viden, engagement, deres køb eller deres budskaber – om ikke for altid så dedikeret for en tid. Ledere skal i dette perspektiv repræsentere en form for “SWAG”. Noget appel, som tidligere ledelseskategorier ikke har kunne opstille.

SWAG Leadership

At være SWAG betyder blandt andet, at man har en fed stil. Den engelske definition peger samtidig på, at det er en måde man bærer sig selv på. SWAG kommer af det skotske ord “swagger”, som historisk er en måde at vandre på; En svævende bevægelse som rummer et samtidigt fast og helt fleksibelt udtryk, hvor den enkelte bærer sig selv løst og samtidig så overbevisende at en udstråling kommer til syne. Det er en tilgang som i sin stilsikkerhed er rettet mod omverden. SWAG er med andre ord så bevægelig og så bemærkelsesværdig, at der appelleres til os.

Og uden at definere og kategorisere endnu et nyt ledelsesbegreb, for hvilke vi har alt for mange af i forvejen, så kan vi her lokalt i artiklen og med bogen og casen benytte SWAG-begrebet til at perspektivere at ledelse handler om en cool appel, en opfordring som ikke rummer kravet og forventningens undertrykkende mekanismer. En appel til den anden om at fuldføre et projekt, som ikke kan virkeliggøres alene – der er altså tale om et relationelt forhold, hvor hverken den som beder om noget eller den som modtager appellen, søger at ændre den anden eller modificere sig selv.

Med SWAG kan vi perspektivere det forhold, at ledere på en og samme tid må flyde med menneskets (og læs her de ansattes, leverandørernes, kundernes og partnernes) konstante behov for frihed – som en uendelig mangelvare som bestandigt søger opfyldelse, som Sartre ville sige det – og samtidig udvise sikkerhed, tryghed og udstråling i den retning organisationen opstiller for mennesker, kollektivet og samfund.

Eksempler på SWAG-tiltag

I den frihedsunderstøttende og samtidige “Vi”-orienterede tilgang til ledelse, forudsættes det, at der er forskellige identiteter, livsbaner og livsfaser, men også at der er tale om en solidaritet hvor partnerne er orienteret imod den andens projekt. Ifølge bogens forfatter er bl.a. de unge netop i stand til at se, og kæmpe for det, som er vigtigt for andre f.eks. i en organisation eller i et samfund.

At flyde med menneskers behov for frihed og eksistens, vil blandt andet sige:

• At gå i dialog når kundeservicemedarbejderen en uge før en Roskildefestival ønsker fri midt i lancering af et nyt kundeserviceprogram til en kunde
• At udvise velvilje når den erfarne kommunikationsdirektør, midt under en relancering af et nyt corporate design ønsker voksen-orlov i 3 måneder for at tage på stilhedsretreat
• At gå ind i sagen når singlemoderen til 3, har brug for at arbejde 25 timer om ugen i et halv år, fordi hun ønsker at støtte hendes datter på 15 som går til terminsprøver og forbereder sin afgang fra folkeskolen
• At overveje om hele organisationen skal holde 3 dage fri hver 3 måned
• At stille sig til rådighed, som leder på en lang række nye medier, hvor ansætte stiller spørgsmål, melder sig syge, chatter eller tager billeder

Og her kan det ikke nytte noget, at ledere fremover siger “det kan du ikke vælge her”, eller “du må gøre det, som står i personalehåndbogen”. I SWAG Leadership er det at vælge som menneske, nemlig at bekræfte en værdi, hvorfor medarbejderen eller andre interessenter som sådan ikke kan vælge forkert – i hvert fald ikke, hvis vi ønsker deres fortsatte følgeskab i organisationen eller på markedet i et (efter)liv. På denne måde må lederen udvise respekt for det frihedssøgende.

Vi har at gøre, med en ny form for svævende fleksibilitet, som ophæver en hver forestilling om faste strukturer og fasttømrede principper, code of conduct og håndbøger. En vevilje som anerkender og understøtter tilblivelse, autonomi og emergens, hvor regler formes, evalueres og omformes hele tiden. I denne optik læner SWAG-perspektivet – og casen og bogen – sig solidt op ad Staceys kompleksitetsforståelse og nyere ledelsesformer (Stacey, R 2012). Lederen må netop udvise praktisk dømmekraft forstået på den måde, at hun etisk og intuitivt må undersøge hvad der er vigtigt, ikke bare for organisationen men også for den enkelte i dennes levede liv(sfase). Hun må, hvis vi spørger forfatteren Krautwald og ledelsen Webhelp opgive forestillingen om endelig planlægning, kontrol, linære processer og snært opstillede grænser og krav, som de ansatte ved en helt kedelig onborarding, kan læse (mere) om på intranettet.

 

SWAG er også en ‘VI’-kultur

I SWAG er det ikke sådan, at alt er så frit at bevægeligheden ikke har attitude. Lederen må nemlig ikke miste sin “coolness” og udstråling, som består i en genuin etisk og social tone, som dels handler om at arbejde for ordentlighed i et formålsdrevet virke, og dels handler om at binde mennesker sammen i et trygt fællesskab. Gør ledelsen ikke livet bedre for flere, så mister ledelsen og organisationen også her sit følgeskab. Lederen kan således ikke opretholde stærkt individuelle performancemålinger som splitter mennesker, eller undlade at afholde uformelle sociale aktiviteter, som binder mennesker sammen i et fedt fællesskab.

Ansatte som opleveler SWAG – ledelse er netop ansatte som har oplevet, at være bundet sammen, hvorfor de ofte:

• Omtaler arbejdspladsen positivt i sit netværk, og henter flere følgere til
• Forsvarer organisationen på de sociale medier, og påtager dens klæder – for en stund
• Møder engagegeret og dialogorienteret ind på arbejdspladsen
• Ytrer sig og “spille med” på møder og i udvikling af organisationens fremdrift
• Står op for lederen, når han tager fejl og ikke kendte den rette vej

SWAG lederen har tilbudt de ansatte et samtidigt inkluderende, åbent og frit fællesskab, som er er kernesundt, for at bruge endnu et åndsbollet ord. Vi vil se, at flere mennesker fremover end ikke takker ja til en ansættelse, hvis ikke de kan identificere sig med det formål og den “vi-kultur”, som ledelsen har sat sig for at praktisere – mere fast og fortløbende.

I SWAG Leadership findes ledelsens “coolness” i den frit svævende tilpasning i forhold til menneskers frihed og i faste strukturer for menneskelige behov for at høre til, behovet for oplevet kompetence og det at blive set, og endelig behovet for altruisme (se også Ryan & Deci 2001).

“Cool Business”, nice, fucking fed og SWAG ledelse

En leder som er SWAG hænger ud med sine ansatte, og er fed at være sammen med. Blandt andet fordi han er tilgængelig, og deraf ikke i møder fra 09:00 – 16:00. En SWAG leder svarer på en messenger-besked (uden intro og outro), kan tåle en joke og tager måske endda bartjansen til firmafesten. Der er tale om ledere som sommetider løser medarbejderens opgaver, blandt andet fordi lederen ikke har fine fornemmelser men også fordi det er smart for kollektivet. Ledere som helt naturligt tør være lidt tossede og bytte om på tasterne på tastaturet eller lade andre gøre det på arbejdspladsen. Her gælder det, at konstruktiv humor er et naturligt uformelt element i at skabe ligeværdige relationer. Afstemt humor binder mennesker sammen, og kan punktere noget anspændt. I et moment kan humor udviske titler, alder og køn.
En SWAG leder kaster sig ud i relationer som ikke-leder hvilket vil sige som menneske. Endelig sætter denne leder fast retning for den “vi-kultur”, og det formål som opfylder menneskelige, samfundsmæssige og organisatoriske behov (også for vækst).

En SWAG leder skal daglig basis kunne facilitere alt fra faglig udvikling og opbygning af oplevet kompetence og værd i verden, til social støtte i forbindelse med boligkøb, barsel, løbeprogrammer og kærestesorger. Lederen skal med andre ord, navigere i livets evige kompleksitet – sammen med ansatte, som lever i forskellige livsbaner og kontekster. Og selvom det er lige til at blive forpustet af, så skal lederen også skabe et sikkerhed og orientering.

Men skal vi tro forfatteren Krautwald – som har talt med hundredevis af unge – så skal vi ikke lade os skræmme i fremtiden. Det er nemlig slet ikke en ledelsesopgave alene med SWAG. De nye generationer ser nemlig ikke lederen, som ene ansvarlig for hverken ledelse eller den organisatoriske vækst, men tager et medansvar for relationer, tankevirksomhed, handling, og det at hjælpe sin SWAG leder på vej.

Forlad SWAG og undgå betegnelser

Det er et vigtigt ærinde her, at opgive forestillingen om endelige definitioner om ledelse og endegjorte ledelseskategorier, -metoder og –værktøjer. Af samme årsag vil det være fornuftigt at forelade forestillingen om at noget som SWAG Leadership overhovedet skulle kunne findes, defineres og endegøres. Hvad vi kan bruge en midlertidig betegnelse til er egentlig blot at perspektivere, hvordan nyere strømninger i tidsånden, ledelseslitteratur og eksempler fra praksis peger på ledelse som svævende i sit forsøg på at understøtte frihed, og samtidig forudsigelig i sin insisteren på formål og relationer. Og også at vi i mødet med andre, skal undlade at tage definitionsretten over noget som helst.

For nu tyder meget på, at ledelse måske netop handler om at møde og samle andre, men ikke konstituere dem, og at SWAG Leadership – for en skrivende stund – kan perspektivere det at understøtte frie menneskers fælles moralske praksis i (arbejds)livet.