”Hvad vil du med dit liv?” Spørgsmålet rammer rigtig mange unge, der skal ud og finde deres ben at stå på i arbejdslivet. Spørger man forfatter Alexandra Krautwald, som netop er udkommet med bogen ’Unge generationer på arbejde’, så er vi ’voksne’ afsporede, når vi stiller dette spørgsmål. De unges ambitioner og værdier stemmer nemlig ikke overens med det arbejdsmarked, som de møder i dag.

Af Ditte Darko, erhvervspsykolog og Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Under en etisk tone, og henvendt som vejledning til unge på vej ud i arbejdslivet og deres ledere, præsenterer den kompromisløse Krautwald os for de risikofaktorer og mulighedsbetingelser som omkredser unge generationer i dag. Gennem en moralsk tone, blotlægger bogen; Solid viden/empiri over de unges ståsteder, handlekraft og værdier, et gennemarbejdet historisk og kritisk perspektiv på ledelse og arbejdsliv og et kvalificeret blik for, hvordan de unge kan være med til at skabe en bedre fremtid for sig selv og andre. Og med ’anderledes rigt liv’ mener forfatteren faktisk, at de unge selv har det der skal til for at ændre det arbejdsmarked, som hun mener, at tidligere generationer har svigtet.

 

Bogens opbygning

Unge generationer på arbejde er inddelt i 6 kapitler, der tilsammen forsøger at skabe en bedre forståelse for, hvad der har præget vores forestillinger om det gode og succesfulde arbejdsliv.

Kapitel 1 giver læseren en overordnet indføring i de forskellige generationers drømme og vilkår, herunder forventninger til sig selv og arbejdslivet.

Kapitel 2 kigger på arbejdslivets udvikling, og hvordan virkeligheden ser ud i dag.

Kapitel 3 tager et kig på mennesket som både kultur- og naturskabt og hvilke muligheder og begrænsninger dette indebærer.

Kapitel 4 indfører læseren i nogle af de tendenser, som kommer til at præge arbejdet i fremtiden.

Kapitel 5 kommer med en række gode råd til, hvordan de unge generationer lærer at justere forventningerne til sig selv og livet på arbejdspladsen.

Kapitel 6 er til lederne, der skal skabe attraktive arbejdspladser for fremtidens arbejdskraft

 

Bogens perspektiv

Bogen er et ’must-read’ for dig, som ønsker at forstå, hvordan man som ung klarer arbejdslivet, og hvordan vi med flere generationer på arbejdsmarkedet, kan mødes og samarbejde om en mere bæredygtig fremtid. En af bogens helt store styrker er, at den er bygget op om de unge som medforskere. Deres perspektiv – udvundet på baggrund af utallige interview – er formidlet af dem selv, og altså ikke af eksperter eller andre, som mener, at de er evigt kloge på de unges virkelighed. Ud over inddragelse af de unge, agerer bogen en slags mentor for unge og deres ledere i en levende præsentation af arbejdsliv, ledelse, menneskelige tilbøjeligheder, konsulentbranchens svagheder og en række fejlantagelser om (arbejds)livet.

 

For ledere

Bogen har en virkelighedsnær og direkte tilgang. Forfatteren formår netop, at præsentere en bred viden om tendenser og forudsætninger for at begå sig på arbejdsmarkedet – og dette på en vedkommende og direkte måde. Er du leder præsenterer bogen en række gode råd til, hvad det er for et skift i fokus de unge generationer kalder på. Udover at bogen giver et interessant indblik i de unge generationers håb og forestillinger om et arbejdsliv, så inviterer bogen også til at turde gå nye veje og gøre op med de idealer, der eksisterer, men egentlig ikke burde ramme virkeligheden på arbejdsmarkedet.

Som leder kan du forberede dig på en kærlig opsang.

 

Vores vurdering

Unge generationer på arbejde er en bog, som fortæller det, der er vigtigt at vide for nyuddannede eller andre unge som er på vej ud på arbejdsmarkedet. Men særligt vigtigt, så gør den op med forestillingerne om det ideelle arbejdsliv og opfordrer de unge til at bruge tiden på at tænke i nye baner, holde pauser, slappe af, være nysgerrige og give sig selv lov til at lave fejl. Når man lever i en præstations-orienteret kultur, så er det er noget, der er behov for.

Forfatteren tilbyder et nytænkende deltagerinddragende perspektiv i dansk arbejdsliv- og ledelseslitteratur, og bogen ender med at fungere som faciliterende for nye dialoger mellem parter, som dels står forskelligt i deres livsbetragtninger og dels mangler erfaring med at være sammen på arbejdsmarkedet.  Det er således også nemt at få ideen om Krautwald som ’Arbejdslivets Obama’.  En forsoner, som i spørgsmålet om forskellighed bidrager til fælles håb for et bedre arbejdsmarked. Et rigt arbejdsmarked hvor unge får lov at gå i front, hvor flere gør mere for andre og hvor færre går ned som resultat af belastning.

Bogen er værdighedsproducerende, fordi den tilbyder en plads for de unge med alt det de kan. Vi går fra at der tales om de unge og til at der nu bør tales med dem.  Om end bogen vil meget, og deraf har mange perspektiver om alt fra menneskelige tilbøjeligheder til samfundsudvikling, og deraf svæver ind imellem, så er bogen en gave til de unge og deres voksne. Den fremstår trods alt som en perspektiverende mosaik af videnskabelig viden om alt fra arbejdsmiljø, ledelse og samfundsudvikling, til citater fra de unge selv, poesi og meget konkrete anbefalinger.

I den værdige behandling af de unge, høres mellem linjerne et ’yes we can’, og herunder en tro på, at de unge kan noget, når det handler om at skabe en bedre fremtid. Det er særligt dette, og kombinationen af forfatter-ydmyghed og solidt ekspertperspektiv som gør, at bogen er nytænkende og stærkt anbefalelsesværdig.

 

 

Bogen ”Unge generationer på arbejde. Vejen til et anderledes rigt liv” er skrevet af Alexandra Krautwald, managing partner i rådgivningsfirmaet Composing og fast ledelsesblogger på Børsen Ledelse. Bogen er udgivet af Dansk Psykologisk Forlag.

Hartmanns’ chefpsykolog Louise Dinesen giver hermed en række råd til, hvordan også medarbejdere kan tage ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor seksuelle krænkelser forebygges kollektivt.

Af Louise Dinesen

 

Støt op om et chikanefrit miljø

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at opfordre din ledelse til kommunikere klare retningslinjer på arbejdspladsen. Ved at spørge til jeres retningslinjer, kan du være med til at sikre, at seksuelle krænkelser og chikane undersøges i jeres APV (Arbejdspladsvurdering), og at de ansatte har forskellige steder at gå hen, hvis ansatte oplever noget grænseoverskridende. Signalér at du ikke selv accepterer krænkelse på arbejdspladsen, og at forebyggelse er et fælles ansvar, I som arbejdsplads løbende kan forholde jer til f.eks. via APV-arbejdet, dialogmøder, oplysning og løbende arbejde med trivsel. Forebyggelse og håndtering bør altid ske kollektivt, og din stemme og dine valg er derfor vigtige.

 

Stå sammen og sig fra

Grib ind hvis du oplever negative handlinger, som du oplever er upassende eller grænseoverskridende. Både hvis du selv er involveret, og hvis du oplever andre være udsat for noget ubehageligt. Det er ofte nemmere at sige fra, hvis I på arbejdspladsen er enige om, at det er okay at gribe ind over for negative handlinger. Negative handlinger af seksuel karakter, kan f.eks. være:

•  Uønskede berøringer
•  Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem
•  Ubehag ved sjofle vittigheder/kommentarer på arbejdspladsen
•  Uvedkommende forespørgsler og kommentarer om seksuelle emner
•  Upassende hentydninger af seksuel eller flirtende karakter

Husk at det ofte er en støtte for os mennesker, når nogen overskrider vores grænser, at andre griber ind. Når vi står alene med en oplevelse af grænseoverskridende adfærd, kan vi ofte blive i tvivl om, det er os selv der er noget galt med. Støt derfor dine kolleger, hvis du kan se på dem, at det som sker er ubehageligt. På den måde kan I sammen være med til at skabe et værdighedsproducerende fællesskab.

 

Sunde værdier er et værn

Sunde værdier som gensidig respekt, konstruktiv dialog og åbenhed er et værn mod seksuel chikane. Hvad der kan opleves som helt naturligt på en arbejdsplads, er ikke nødvendigvis ’god adfærd’ på en anden. Hjælp nye værdier til at forstå jeres kultur, og gå forrest for sunde værdier. Tal sammen. Trives du med, det som er udfordrende og spændende i relationen med andre, så husk, at der er forskel på det grænseudvidende og det grænseoverskridende. Stil krav til din arbejdsplads om, at I bør arbejde for etiske standpunkter som selvbestemmelse, respekt og autonomi.

 

Magt er mange ting

Vær opmærksom på, at alle ansatte på arbejdspladsen kan udføre krænkende handlinger ”under de forkerte omstændigheder” (Mortensen, 2018). Det sker, hvis den enkelte oplever sig nødsaget hertil fx for at opnå magt, social status eller anerkendelse. Jo mere magt der er i en formel position, jo mindre handling behøver den enkelte gøre brug af, for at få sine ønsker igennem. Undgå at udnævne ’syndebukke’, men se krænkelser som et problem i kulturen, som I skal være sammen om at løse. Insistér på, at magt og værdighed kan sameksistere.

 

Vær opmærksom på humor og jargon – latter og tavshed

Krænkelser kan være pakket ind i humor og jargon. Gør dem som har et særligt ansvar for trivslen på arbejdspladsen opmærksom på, hvis du oplever, at der er en uheldig humor/jargon på din arbejdsplads. Latter eller tavshed er også bidrag, og du vil derfor ikke blot være et vidne, hvis du ikke griber ind.

 

Opsøg hjælp og støtte

Undersøg hvor du og dine kollegaer kan henvende sig og få hjælp, såfremt I har været udsat for, eller er vidende til grænseoverskridende handlinger.

Denne artikel handler ikke om unge generationer, men om SWAG Leadership som ét midlertidigt vindue til den ledelse som understøtter og respekterer andres frihed – uden at ville dominere eller konstituere – og samtidig er “cool” nok til at andre deler deres viden, ideer og engagement med lederen, interesserer sig for hans ydelser og/eller tale opløftende om hendes virke. En bog og et besøg hos en “cool business” fødte ideen her om SWAG Leadership.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Nye frihedsidealer i perspektiver på ledelse

Den 18. september 2018 blev bogen “Unge generationer på arbejde – Vejen til et rigere liv” udgivet. Bogen er henvendt til unge, og til øvrige generationer, som unge i fremtiden skal samarbejde med. Alexandra Krautwald peger med en moralsk pegefinger på, at ledere må forstå helt nye former for ledelse, hvis han eller hun skal klare sig i fremtiden – sammen med de unge, og andre. Blandt andet mener forfatteren, at vi må opgive forestillingen om, at vi voksne kender sandhederne om det, som er vigtigt for os mennesker.

Læs Louises anmeldelse af bogen her.

Få dage efter udgivelsen besøgte Hartmanns A/S og jeg ledere i den globale organisation Webhelp. En organisation med 100 lokationer i 25 lande, hvor mere end 40.000 mennesker er med til at skabe det organisationen kalder “The Webhelp family”. Noget særegent ved Webhelp, ud over at kalde sig familie er, at deres ledere rejser verden rundt for at skabe en sund forretning og et bæredygtigt arbejdsliv for både generation Z (født 1995- ) og de ældre generationer, som arbejder i “familien”. Camilla Rose som er global ansvarlig i HR beskriver blandt andet ledelsesansvaret som “en kollektiv ledelsesmæssig orientering der handler om kultur – en særlig måde at leve livet på sammen – hvor vi netop har et kæmpe stort ‘VI’ midt i væksten og alt det særegne, unikke og flertydige”.

For bogens tema og case-eksemplet her gælder det netop, at stadig flere generationer, nationaliteter og livsformer skal finde sammen i et grænseløst arbejdsliv, hvor vi skal løse både organisationens og en række samfundsmæssige udfordringer. For bogens forfatter og for ledelsen i Webhelp gælder det da også, at de på ingen måder oplever virkeligheden problemfri. Dog peger begge på, at der må udvikles helt nye perspektiver – i retning af det vi her kan kalde endnu mere SWAG ledelse, hvis vi skal skabe sunde organisationer, som klarer sig. For SWAG gælder her en samtidig orientering mod mennesket som frit, og samtidig dybt afhæng af relationer og perspektiv. Lad mig forklare.

Fleksibel og fast måde at lede på

Spørgsmål som rejser sig, når vi taler om organisationens evne til at skabe følgeskab og kapacitet til at løse egne og samfundets udfordringer er bl.a. det bogen og den hyper moderne Webhelp demonstrerer. Netop hvorledes vi i ledelse fastholder og skaber populære organisationer, som holder hele vejen (menneskeligt, økonomisk og samfundsmæssugt). Hvad betyder det f.eks. at være formålsdrevet, som forfatteren Alexandra Krautwald – gennem utallige interview med de unge – siger de unge kalder på – og som bl.a. FN’s 17 verdensmål for bæredygtig udvikling kalder på? Hvad vil det sige, at repræsentere en samtidig diversitet og kollektiv orientering i et fælles organisatorisk sigte? Hvorledes kan organisationer i fremtiden, i en stadig fremskreden ‘Gig Economy’ præget af korte ansættelser og sammensatte karriereforløb, udvikle engagement, som rækker mere end 2 måneder?

Som det ser ud nu, er vi ringe stillet, hvis vi læner os op ad ledelsesindustriens (læs bl.a. konsulenters udvikling af) traditionelle ledelsesbegreber. Begreberne er nemlig lukkede om sig selv, idet de har taget definitionsretten på ord (deraf siden mennesker) som værdibaseret ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse og personligt lederskab, for blot at nævne få af mange ord som medarbejdere i dag er ved at kaste op over i manglen på udfoldelsesrum og SWAG’ness.

Ingen af disse begreber hjælper os videre i en bæredygtig udvikling. Ledelsesmetoderne er nemlig, hvis vi spørger forfatteren ikke tidssvarende, blandt andet fordi, at de er udviklet i en historisk “zeitgeist” præget af – og stadig oppebåret af voksnes forestillinger om – økonomisk vækst for en hver pris, og herunder forestillingen om kontrol og det at konstituere mennesket på en særlig måde.

Skal vi tro Krautwald og “The Webhelp family” (og det bør vi!) så skal vi finde en fleksibel og samtidig fast måde at lede på. Vi skal kunne udvikle det vi kunne kalde en ‘Cool Business’ og “Cool ledelsesaproach”, som er nice nok eller så fucking fed, at mennesker trives og handler aktivt.

Top ledere og bestyrelser skal kunne dekonstruere magt, og i stedet skabe en appel til mennesker – medarbejdere, kunder, leverandører, partnere osv. Altså ikke et bytteforhold, men en gensidig generøsitet, hvor appellen handler om at anerkende den andens frihed, uden at ville fremmedgøre ham/hende eller definere ham i ond tro, f.eks. ved, som det sker i nogle kommuner i Danmark, at reducere medarbejderens samlede kompetencer til et enkelt tal i et excel-ark, som hun måske kan hente i, og som med sikkerhed er grundlag for prioritering ved næstes store fyringsrunde. Eller som det sker, når ledere forestiller sig, at de kan forvente at medarbejderen fastholdes.

Der er tale om nye præmisser, hvor mennesker gennem egne valg tildeler deres viden, engagement, deres køb eller deres budskaber – om ikke for altid så dedikeret for en tid. Ledere skal i dette perspektiv repræsentere en form for “SWAG”. Noget appel, som tidligere ledelseskategorier ikke har kunne opstille.

SWAG Leadership

At være SWAG betyder blandt andet, at man har en fed stil. Den engelske definition peger samtidig på, at det er en måde man bærer sig selv på. SWAG kommer af det skotske ord “swagger”, som historisk er en måde at vandre på; En svævende bevægelse som rummer et samtidigt fast og helt fleksibelt udtryk, hvor den enkelte bærer sig selv løst og samtidig så overbevisende at en udstråling kommer til syne. Det er en tilgang som i sin stilsikkerhed er rettet mod omverden. SWAG er med andre ord så bevægelig og så bemærkelsesværdig, at der appelleres til os.

Og uden at definere og kategorisere endnu et nyt ledelsesbegreb, for hvilke vi har alt for mange af i forvejen, så kan vi her lokalt i artiklen og med bogen og casen benytte SWAG-begrebet til at perspektivere at ledelse handler om en cool appel, en opfordring som ikke rummer kravet og forventningens undertrykkende mekanismer. En appel til den anden om at fuldføre et projekt, som ikke kan virkeliggøres alene – der er altså tale om et relationelt forhold, hvor hverken den som beder om noget eller den som modtager appellen, søger at ændre den anden eller modificere sig selv.

Med SWAG kan vi perspektivere det forhold, at ledere på en og samme tid må flyde med menneskets (og læs her de ansattes, leverandørernes, kundernes og partnernes) konstante behov for frihed – som en uendelig mangelvare som bestandigt søger opfyldelse, som Sartre ville sige det – og samtidig udvise sikkerhed, tryghed og udstråling i den retning organisationen opstiller for mennesker, kollektivet og samfund.

Eksempler på SWAG-tiltag

I den frihedsunderstøttende og samtidige “Vi”-orienterede tilgang til ledelse, forudsættes det, at der er forskellige identiteter, livsbaner og livsfaser, men også at der er tale om en solidaritet hvor partnerne er orienteret imod den andens projekt. Ifølge bogens forfatter er bl.a. de unge netop i stand til at se, og kæmpe for det, som er vigtigt for andre f.eks. i en organisation eller i et samfund.

At flyde med menneskers behov for frihed og eksistens, vil blandt andet sige:

• At gå i dialog når kundeservicemedarbejderen en uge før en Roskildefestival ønsker fri midt i lancering af et nyt kundeserviceprogram til en kunde
• At udvise velvilje når den erfarne kommunikationsdirektør, midt under en relancering af et nyt corporate design ønsker voksen-orlov i 3 måneder for at tage på stilhedsretreat
• At gå ind i sagen når singlemoderen til 3, har brug for at arbejde 25 timer om ugen i et halv år, fordi hun ønsker at støtte hendes datter på 15 som går til terminsprøver og forbereder sin afgang fra folkeskolen
• At overveje om hele organisationen skal holde 3 dage fri hver 3 måned
• At stille sig til rådighed, som leder på en lang række nye medier, hvor ansætte stiller spørgsmål, melder sig syge, chatter eller tager billeder

Og her kan det ikke nytte noget, at ledere fremover siger “det kan du ikke vælge her”, eller “du må gøre det, som står i personalehåndbogen”. I SWAG Leadership er det at vælge som menneske, nemlig at bekræfte en værdi, hvorfor medarbejderen eller andre interessenter som sådan ikke kan vælge forkert – i hvert fald ikke, hvis vi ønsker deres fortsatte følgeskab i organisationen eller på markedet i et (efter)liv. På denne måde må lederen udvise respekt for det frihedssøgende.

Vi har at gøre, med en ny form for svævende fleksibilitet, som ophæver en hver forestilling om faste strukturer og fasttømrede principper, code of conduct og håndbøger. En vevilje som anerkender og understøtter tilblivelse, autonomi og emergens, hvor regler formes, evalueres og omformes hele tiden. I denne optik læner SWAG-perspektivet – og casen og bogen – sig solidt op ad Staceys kompleksitetsforståelse og nyere ledelsesformer (Stacey, R 2012). Lederen må netop udvise praktisk dømmekraft forstået på den måde, at hun etisk og intuitivt må undersøge hvad der er vigtigt, ikke bare for organisationen men også for den enkelte i dennes levede liv(sfase). Hun må, hvis vi spørger forfatteren Krautwald og ledelsen Webhelp opgive forestillingen om endelig planlægning, kontrol, linære processer og snært opstillede grænser og krav, som de ansatte ved en helt kedelig onborarding, kan læse (mere) om på intranettet.

 

SWAG er også en ‘VI’-kultur

I SWAG er det ikke sådan, at alt er så frit at bevægeligheden ikke har attitude. Lederen må nemlig ikke miste sin “coolness” og udstråling, som består i en genuin etisk og social tone, som dels handler om at arbejde for ordentlighed i et formålsdrevet virke, og dels handler om at binde mennesker sammen i et trygt fællesskab. Gør ledelsen ikke livet bedre for flere, så mister ledelsen og organisationen også her sit følgeskab. Lederen kan således ikke opretholde stærkt individuelle performancemålinger som splitter mennesker, eller undlade at afholde uformelle sociale aktiviteter, som binder mennesker sammen i et fedt fællesskab.

Ansatte som opleveler SWAG – ledelse er netop ansatte som har oplevet, at være bundet sammen, hvorfor de ofte:

• Omtaler arbejdspladsen positivt i sit netværk, og henter flere følgere til
• Forsvarer organisationen på de sociale medier, og påtager dens klæder – for en stund
• Møder engagegeret og dialogorienteret ind på arbejdspladsen
• Ytrer sig og “spille med” på møder og i udvikling af organisationens fremdrift
• Står op for lederen, når han tager fejl og ikke kendte den rette vej

SWAG lederen har tilbudt de ansatte et samtidigt inkluderende, åbent og frit fællesskab, som er er kernesundt, for at bruge endnu et åndsbollet ord. Vi vil se, at flere mennesker fremover end ikke takker ja til en ansættelse, hvis ikke de kan identificere sig med det formål og den “vi-kultur”, som ledelsen har sat sig for at praktisere – mere fast og fortløbende.

I SWAG Leadership findes ledelsens “coolness” i den frit svævende tilpasning i forhold til menneskers frihed og i faste strukturer for menneskelige behov for at høre til, behovet for oplevet kompetence og det at blive set, og endelig behovet for altruisme (se også Ryan & Deci 2001).

“Cool Business”, nice, fucking fed og SWAG ledelse

En leder som er SWAG hænger ud med sine ansatte, og er fed at være sammen med. Blandt andet fordi han er tilgængelig, og deraf ikke i møder fra 09:00 – 16:00. En SWAG leder svarer på en messenger-besked (uden intro og outro), kan tåle en joke og tager måske endda bartjansen til firmafesten. Der er tale om ledere som sommetider løser medarbejderens opgaver, blandt andet fordi lederen ikke har fine fornemmelser men også fordi det er smart for kollektivet. Ledere som helt naturligt tør være lidt tossede og bytte om på tasterne på tastaturet eller lade andre gøre det på arbejdspladsen. Her gælder det, at konstruktiv humor er et naturligt uformelt element i at skabe ligeværdige relationer. Afstemt humor binder mennesker sammen, og kan punktere noget anspændt. I et moment kan humor udviske titler, alder og køn.
En SWAG leder kaster sig ud i relationer som ikke-leder hvilket vil sige som menneske. Endelig sætter denne leder fast retning for den “vi-kultur”, og det formål som opfylder menneskelige, samfundsmæssige og organisatoriske behov (også for vækst).

En SWAG leder skal daglig basis kunne facilitere alt fra faglig udvikling og opbygning af oplevet kompetence og værd i verden, til social støtte i forbindelse med boligkøb, barsel, løbeprogrammer og kærestesorger. Lederen skal med andre ord, navigere i livets evige kompleksitet – sammen med ansatte, som lever i forskellige livsbaner og kontekster. Og selvom det er lige til at blive forpustet af, så skal lederen også skabe et sikkerhed og orientering.

Men skal vi tro forfatteren Krautwald – som har talt med hundredevis af unge – så skal vi ikke lade os skræmme i fremtiden. Det er nemlig slet ikke en ledelsesopgave alene med SWAG. De nye generationer ser nemlig ikke lederen, som ene ansvarlig for hverken ledelse eller den organisatoriske vækst, men tager et medansvar for relationer, tankevirksomhed, handling, og det at hjælpe sin SWAG leder på vej.

Forlad SWAG og undgå betegnelser

Det er et vigtigt ærinde her, at opgive forestillingen om endelige definitioner om ledelse og endegjorte ledelseskategorier, -metoder og –værktøjer. Af samme årsag vil det være fornuftigt at forelade forestillingen om at noget som SWAG Leadership overhovedet skulle kunne findes, defineres og endegøres. Hvad vi kan bruge en midlertidig betegnelse til er egentlig blot at perspektivere, hvordan nyere strømninger i tidsånden, ledelseslitteratur og eksempler fra praksis peger på ledelse som svævende i sit forsøg på at understøtte frihed, og samtidig forudsigelig i sin insisteren på formål og relationer. Og også at vi i mødet med andre, skal undlade at tage definitionsretten over noget som helst.

For nu tyder meget på, at ledelse måske netop handler om at møde og samle andre, men ikke konstituere dem, og at SWAG Leadership – for en skrivende stund – kan perspektivere det at understøtte frie menneskers fælles moralske praksis i (arbejds)livet.

Hvad er det der gør, at vi nogle gange kan holde til det mest utrolige og andre gange knækker sammen?  Hvad er det, der gør at nogle organisationer er modstandskraftige, mens andre slås med sygemeldinger og stress? Militær- og krisepsykolog Rikke Høgsted giver en masse bud og svar med ”Grundbog i belastningspsykologi”. En ’must read’ for alle, der ønsker at blive klogere på, hvad et mentalt højrisikojob er. Og vigtigst af alt: Hvad du selv kan gøre for at reducere risikoen for mental nedslidning. Bogen er interessant for høj-risikoområder, men bør besøges af alle med interesse for det bæredygtige arbejdsliv.

Af Ditte Darko, erhvervspsykolog og Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Hvad vil bogen?

Med ”Grundbog i belastningspsykologi” har psykolog Rikke Høgsted skabt et yderst læseværdigt og velskrevet bidrag, der sætter forebyggelse af mental nedslidning på dagsordenen. Men i modsætning til megen anden litteratur om resiliens og psykisk sundhed kommer bogen med en forfriskende reminder om, at forebyggelse af mentale skader er en ’holdsport’, der kræver, at alle på en arbejdsplads tager et medansvar og forstår deres rolle. Således er det ikke bare den enkeltes ansvar at holde sig mentalt ’fit’, hvorfor vores arbejde med fællesskaber får en ny betydning i forebyggelsesarbejdet. Bogen kommer med bud og svar på, hvorfor mennesker kan holde til ufatteligt pres, og hvorfor vi bukker under – og på hvad vi kan gøre for at forebygge belastning af mennesket i arbejdslivet. På den måde rejser bogen et relevant perspektiv for alle med interesse i psykisk arbejdsmiljø, ledelse og trivsel. Forfatterens hensigt er at dele sin mangeårige erfaring med belastningspsykologien og gøre sine læsere klogere på, hvorfor nogle mennesker og organisationer er modstandskraftige, mens andre slås med sygemeldinger, skader og stress. En af bogens helt store styrker er her, at den både tager afsæt i praksis, og samtidig er stærkt forankret i relevant psykologfaglig viden. Det er bogens pointe at uanset hvor mentalt stærk, kompetent og erfaren du er som medarbejder, leder eller chef – så er det umuligt at gå den lige vej igennem et mentalt højrisikojob. Rikke Høgsted minder dygtigt om, at det er menneskeligt at veksle mellem at være både tyk- og tyndhudet – og at kunsten er at få øje på faresignaler og risikofaktorer for at kunne genfinde balancen.

 

Påvirkningerne, reaktionerne, strategierne

Bogen henvender sig til mennesker, der arbejder i mentale højrisikojobs (fx læger, sygeplejersker, politifolk, socialrådgivere, nødhjælpsarbejdere, SOSU’er, ledere, psykologer, krigsfotografer osv.) –  det vil sige jobs, hvor man bliver konfronteret med ulykker, trusler, traumer, overgreb, død eller voldsomme begivenheder. Men den er absolut værd at læse for alle med en generel interesse i belastningspsykologi, psykisk sundhed, modstandskraft og krisehåndtering. ”Grundbog i belastningspsykolog” kan netop anvendes som en grundbog, der gør viden om kriser, belastning, mental sundhed nem for læseren at tilegne sig. I et moderne arbejdsliv, hvor kompleksitet, hastighed og følelsesmæssig belastning er høj, tilbyder bogen helt oplagte perspektiver for andre end målgruppen.

 

På pædagogisk vis er bogen inddelt i tre dele:

• Del 1: Påvirkningerne  – hvad er det, der gør særligt indtryk?
• Del 2: Reaktionerne  – hvordan mærker man det?
• Del 3: Strategierne  – hvad hjælper at gøre?

 

I bogens første del introducerer forfatteren den såkaldte belastningsmodel, der giver et godt overblik over alle de forhold, der tilsammen er vigtige for at kunne vurdere risici og forebygge mental nedslidning. Anden del handler om de forskellige måder, mennesker reagerer på, når de udsættes for belastninger og traumer. I del 3 tager forfatteren fat på forslag til bæredygtige strategier, gode råd og ideer til, hvad man som organisation, leder, gruppe og individ kan gøre for at forebygge mental nedslidning.

 

Bogens styrker?

Bogens store styrke er dens både velskrevede, velkomponerede og pædagogiske tilgang til et komplekst vidensfelt. Rikke Høgsted formår at præsentere krise- og belastningspsykologisk viden på en engagerende, interessant og lettilgængelig måde. Herunder præsenterer bogen en række anvendelsesorienterede modeller og ideer til at spotte og forebygge mental nedslidning. Udover at bogen giver et aktuelt og interessant indblik i den menneskelige psyke, når den er mest presset, så inviterer bogen også til refleksion over, hvad man som individ, gruppe og organisation kan gøre fremadrettet for at understøtte egen og andres psykiske sundhed i et presset arbejdsliv.

 

Hartmanns vurdering

Grundbog i belastningspsykologi er oplagt læsning for både studerende, ansatte og ledere og til de fagpersoner, der til daglig arbejder med at skabe et godt og bæredygtigt arbejdsmiljø. Udover at give specifik viden om belastningspsykologien er bogen en gave til alle professionelle, der hver dag står som vidner til mennesker i eksistentielle kriser – og bør dermed læses af alle, der har en interesse i at fremme egen og andres psykiske sundhed.

Vi giver ”Grundbog i belastningspsykologi” 5 ud af 5 Hartmanns mænd, fordi bogen på en lettilgængelig vis  – via faktuelle afsnit, illustrationer, modeller og anvisninger – formår at formidle aktuel og spændende viden på en interessant og vedkommende måde.

Hartmanns er meget optaget af at skabe et arbejdsmiljø, der styrker menneskelig, organisatorisk, økonomisk og samfundsmæssig levedygtighed. Derfor er det med glæde at have læst et nyt forsknings notat, som sætter arbejdsmiljøet under lup. Vi har derfor valgt at lave et sammendrag af de væsentlige punkter, som du kan læse her.

 

Danmark vil med tiden komme til at omfatte markant flere ældre end unge. Det gælder i hele EU og derfor er der også stor opmærksomhed, på netop denne udfordring i at få flere ældre til at blive længere på arbejdsmarkedet.

 

Der er mange faktorer, som afgøre om den ældre vil blive længere på arbejdsmarkedet. Først og fremmest handler det om den enkelte heldbred. Derudover kommer uddannelsesniveau, økonomi, arbejdsmiljø, personalepolitik og ikke mindst de sociale relationer på arbejdspladsen.

 

Et nyt notat fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, viser et overblik over den danske viden på området, som kommer fra et netop afsluttet forskningsprojekt, om arbejdsmiljøet betydningen for at fastholde ældre.

To grupper trækker sig tidligt tilbage

Der er især to grupper, som ifølge notatet har tendens til at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet tidligt.

 

• Nedslidningstruede ældre trækker sig tilbage fordi de ikke har de ressourcer, som det kræves og dermed ikke vil kunne leve op til arbejdskravene. Denne gruppe er stor og deres ligheder, er at de ofte har problemer, med helbredet og ingen eller en kort uddannelse.
• Ressourcefulde ældre trækker sig tilbage, hvis deres arbejde ikke giver mening eller de ikke føler sig nok værdsat. Denne gruppe har en derimod et godt helbred, flere kompetencer og en længere uddannelser.

 

Arbejdsmiljøets risiko for en tidlig tilbagetrækning

Ifølge forskningen har arbejdsmiljøet stor betydning, som kan gå fra et arbejdsliv til en førtidspension eller et længere varigt sygefravær. Viden omkring betydningen fra en overgang til efterløn er begrænset.

 

Specifikt de nedslidningstruede ældre har i forskningen vist at de kan have et stort sammenfald mellem risikoerne for førtidspension, længerevarende sygefravær og efterløn, og derfor antages der i notatet at arbejdsmiljøet kan have stor betydning for overgangen til efterløn

 

Der kan muligvis være et stort potentiale i at udvikle indsatser, som kan bekæmpe aldersdiskrimination, reducere de fysiske arbejdskrav og øge de ældre ansattes jobtilfredshed ved at give dem mere indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse.
Otto Melchior Poulsen – projektleder på projektet og forfatter til notatet

Der skal en indsats til for at fastholde ældre på arbejdsmarkedet

En del undersøgelser har vist ifølge notatet, at det kun er knap halvdelen af danske arbejdspladser, som gør en indsats for at holde på de ældre. Men store arbejdspladser gør en indsats og især medarbejdere, som er højt i hierarkiet oplever at virksomheden gør en forskel på den front.

 

Disse indsatser kan være alt lige fra tilbud på ekstra feriedage, nedsat tid, fleksibel arbejdstid og knap så krævende arbejdsopgaver, som passer bedre til den enkelte. Færre får tilbudt kompetenceudvikling.

 

– Selv om et godt arbejdsmiljø utvivlsomt spiller en væsentlig rolle for at kunne fastholde ældre arbejdstagere, eksisterer der ikke tilgængelig dansk viden om, hvordan konkrete indsatser for at forbedre arbejdsmiljøet kan bidrage til, at ældre arbejdstagere bliver længere på arbejdsmarkedet. Vores forskning viser, at der muligvis kan være et stort potentiale i at udvikle indsatser, som kan bekæmpe aldersdiskrimination, reducere de fysiske arbejdskrav og øge de ældre ansattes jobtilfredshed ved at give dem mere indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse, siger chefkonsulent Otto Melchior Poulsen, NFA, som er projektleder på projektet og forfatter til notatet.

 

Huller i eksisterende viden

Forskerne, som har stået for projektet har fundet nogle huller i den eksisterende viden og fundet frem til fem temaer, hvor der er mangler viden, når det at fastholde ældre på arbejdsmarkedet.

 

Bæredygtigt arbejdsliv for alle: Der mangler viden om, hvordan de grupper af ældre, som har en særlig høj risiko for at trække sig tidligt tilbage, kan fastholdes på arbejdsmarkedet på en god måde, dvs. så arbejdet ikke forværrer deres helbred og forkorter deres levetid.

• Langsigtede effekter af et forlænget arbejdsliv: Der mangler især viden om de langsigtede effekter af, at nogle ældre arbejdstagere ophober skadelige arbejdsmiljøpåvirkninger ved at have et længere arbejdsliv.
• Den dynamiske tilbagetrækningsproces: Der mangler viden, som ikke kun anskuer arbejdsophør som en enkelt hændelse, som fx en brat overgang til efterløn, men hvor beslutningen om tilbagetrækning i stedet er en flerårig proces. Og der mangler viden om, hvornår og hvordan forskellige faser i en sådan proces kan påvirkes, så beslutningen om tilbagetrækning eventuelt kan udskydes.
• Arbejdspladsernes perspektiv: Der mangler viden om, hvad der motiverer arbejdspladser til at rekruttere og fastholde ældre arbejdstagere. Især har små og mellemstore virksomheder behov for at der sker en mere effektiv udbredelse af viden om, hvad der virker.
• Aldersdiskrimination: Der mangler viden om, hvordan en negativ, stereotyp opfattelse af ældre arbejdstagere effektivt kan bekæmpes, da aldersdiskrimination fortsat ser ud til at være et stort problem, især ved rekruttering af nye medarbejdere.

Bliv mere inspireret d. 11. oktober 2018

Få inspiration fra de bedste eksperter på området af Otto Melchior, Chefkonsulent hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Mona Larsen, Seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

 

Sikr dig billet her

 

 

Kilder:
http://www.arbejdsmiljoviden.dk/nyt/nyheder/2017/maj/16_arbejdsmiljoets-betydning-for-fastholdelse-af-aeldre
Otto Melchior Poulsen – projektleder på projektet og forfatter til notatet.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Sådan spurgte en leder ud i rummet på et ledermøde hos en samarbejdspartner i denne uge. Han undrede sig over, at det for 15 år siden var vigtigst i hans lederjob at han – inden for en rimelig arbejdsuge på ca. 40 timer – bød ind med stærke kompetencer og erfaringer ift. at arbejde med opstillede mål, mens det i dag alene var vigtigt om han og hans medarbejdere nåede de opstillede mål. Mål som bestyrelsen ofte fremsatte årligt som led i en vækststrategi. Konsekvensen af skiftet i fokus på hvad der var vigtigt var, ifølge lederen, at både han selv og hans strategiske ledere ikke længere var så optagede af kompetencer og det som reelt kunne nåes inden for en normal arbejdsuge. Snarere oplevede han, at det som var vigtigst alene bestod i at nå de mål som han (i modsætning til arbejdstid og kompetencer), ikke havde reel indlfydelse på, når alt kom til alt.

Spørgsmålet viste sig at være relevant. Mange af de øvrige ledere på mødet kunne berette om, og at det på ingen måde var arbejdstid, men derimod alene mål, som var vigtigst i arbejdet i dag – også overfor medarbejderne. Lederne berettede om, at de selv og mange af deres medarbejdere i gennemsnit arbejdede mere end 55 timer om ugen – og at dette foregik over lange perioder på flere år uden at nogen af dem havde ændret kulturen på dette område væsentligt.

Diskussionen affødte et nyt spørgsmål om, hvorvidt organisationen overhovedet overholdt ”48 timers reglen”. En regl som ingen af lederne på dette møde kendte til. Reglen fastslår helt konkret, at arbejdstiden over en periode på fire måneder højest må udgøre 48 timer i gennemsnit pr. uge. Den ugentlige arbejdstid kan godt, inden for reglen, være længere i nogle uger, men dog kun hvis den kompenseres med kortere arbejdstid i andre uger. Arbejdsgivere har altså i dag pligt til at sikre, at overtrædelse af den lovbestemte 48 timers-regel ikke finder sted. Arbejdstidsloven er en gennemførelse af EU’s arbejdstidsdirektiv. Loven indeholder en meget konkret bestemmelse om, at en ansat maksimalt må have en ugentlig arbejdstid på gennemsnitlig 48 timer over en periode på fire måneder. Nyere domme viser, at overarbejde godt kan aftales, men også at den samlede gennemsnitlige arbejdstid ikke må overstige 48 timer om ugen i en længere periode. Såfremt arbejdstiden overstiger 48 timer om ugen, og medarbejderen accepterer dette (f.eks. i jagten på mål) og modtager korrekt løn, så vil arbejdsgiveren stadig være ansvarlig og kan risikere at skulle betale en godtgørelse til medarbejderen ved sagsanlæg.

Rigtig mange kender ikke – som det var tilfældet med lederne på mødet – 48 timers reglen, og tror derfor også, at det alene er vigtigt at tale om realiserede mål i arbejdet. Mål er vigtige – det er de fleste i dag nok enige om. Selv psykologer som er optaget af et bæredygtigt arbejdsliv kan se meningen med mål. Omvendt er det måske også nogle gange rimeligt at drøfte i fællesskab, om det vigtigste også er at overholde loven, og sikre en bæredygtig kurs over tid.

I Hartmanns er vi optagede af det bæredygtige arbejdsliv, herunder at vi bevarer og investerer i menneskelige ressourcer alt imens organisationer udvikles.

Hvad oplever du…  Er det sådan, at der er sket et væsentligt skift i måden, vi forstår det vigtigste i arbejdet? Er der tale om en sund udvikling? Bryder vi regler uden at vide det i jagten på de vigtige mål? Og skal vi også ind imellem retænke det, som fremføres som det vigtigste på arbejdspladsen?

Hånden på numsen, sjofle vittigheder eller uønskede opfordringer til sex? Hvad kan du sige eller gøre, hvis du selv eller en du kender oplever sexchikane?

Af Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Jeg fik et job på et postkontor
min chef var en dame der ligned’ min bror
men hun var flink og en rigtig makker
og hun gav mig en hånd når vi sorterede pakker.
Men pludselig sagde hun: “La’ pakkerne ligge
nu skal vi frankere, og du skal slikke”
det var en fredag aften, og det var meget sent
og i retten sagde hun, det var venligt ment.

(Shu bi dua, Sexchikane 1992)

 

Sådan lyder første vers i den kendte Shu-bi-dua sang ’Sexchikane’ fra 1992.  26 år efter åbnede #MeToo debatten med mere end 1,7 millioner tweets, Facebook- og Instagramopdateringer. Men selvom vi ’ikke finder os i sex-chikane’ eksisterer der stadigvæk mange gode grunde til ikke at råbe op.

Det er ofte i de ulige magtrelationer, at overgreb finder sted: Mellem vejlederen og den studerende, chefen og medarbejderen, instruktøren og skuespilleren, præsidenten og praktikanten. Den ene har mere magt end den anden til at åbne og lukke de ’rigtige’ døre. Det betyder også, at italesættelse af chikane ikke bare er forbundet med skam – at sætte ord på de uønskede ord eller berøringer kan helt konkret true dit livsgrundlag og din karriere. Modsat kan man måske få noget ud af ikke at sige noget, fx en lønforhøjelse eller andre fordele.

Sexchikane kan være et problem på en arbejdsplads, selvom der ikke kører en sag. I mange tilfælde sker det, at de som oplever uønskede seksuelle handlinger starter med at betvivle deres egen dømmekraft   og føler skam. Den enkeltes realitetsforståelse bliver med andre ord sat under pres. Man kan blive i tvivl fordi den enkelte bliver i tvivl om, man har misforstået noget, eller ligefrem gjort noget galt. Det høje følelsesmæssige pres er belastende, især hvis der er tale om et afhængighedsforhold, der kan gøre det svært at sige fra. Det kan måske ligefrem føles som om, man bryder med solidariteten på arbejdspladsen ved at fremsætte en anklage.

Ifølge Arbejdsmilølovens §9a fremgår det, at ’Ved arbejdets udførelse skal det sikres, at arbejdet ikke medfører risiko for fysisk eller psykisk helbredsforringelse som følge af mobning, herunder seksuel chikane.’ Det er derfor  arbejdsgiverens ansvar at forebygge seksuel chikane på arbejdspladsen – til rette tid og på den rigtige måde.

Ifølge arbejdstilsynet opstår mobning og seksuel chikane på alle arbejdspladser og i alle brancher. Derfor bør ledelsen udtrykke klare holdninger om mobning/seksuel chikane. Virksomheden kan eksempelvis formulere en klar politik om at forebygge mobning og seksuel chikane.

Men hvad kan du selv gøre, hvis du selv eller en du kender, bliver krænket?

Hvad er sex-chikane?

Der eksisterer mange myter om mobning og seksuel chikane. For at kunne reagere på seksuel chikane er det vigtigt at vide, hvad det er. Seksuel chikane er en særlig variant af mobning, hvor ‘negative handlinger’ har seksuel karakter. På arbejdsmiljøtilsynets hjemmeside kan man læse at:

”Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid – eller gentagne gange på grov vis – udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem”.

Typiske mobbehandlinger i forbindelse med seksuel chikane er:

• Uønskede berøringer
• Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem
• Sjofle vittigheder/kommentarer
• Uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner.

 

Ifølge Ligebehandlingsloven ’foreligger sexchikane, når der udvises enhver form for uønsket verbal, ikkeverbal eller fysisk adfærd med seksuelle undertoner i relation til en persons køn med det formål eller den virkning at krænke denne persons værdighed (…) navnlig ved at skabe et truende, fjendtligt, nedværdigende, ydmygende eller ubehageligt klima.’

I ligebehandlingsloven er det således ikke nødvendigt, at der er tale om regelmæssige handlinger.

Men vidste du, at seksuel chikane kan berettige den enkelte til en erstatning efter arbejdsskadesikringsloven?

Hvis man har været udsat for en enkeltstående episode af seksuel chikane og er blevet syg af det, er det arbejdsgiverens opgave at anmelde sagen som en arbejdsulykke. Alternativt kan den enkelte få hjælp til at anmelde sagen som arbejdsskade via fagforening, læge eller anmelde det selv.
Hvis seksuel chikane foregår  over en længerevarende periode og medfører sygdom, er det egen læge eller psykiater, der skal anmelde det, som en arbejdsskade. De typiske reaktioner spænder fra svag uro og ængstelse til kronisk stress.

Hvorfor opstår sex-chikane?

Hvad der er accepteret som almindelig kollegial adfærd på én arbejdsplads, kan blive opfattet som mobning på en anden. Mobning kan antage forskellige former i forskellige virksomhedskulturer.

Det er vigtigt at den enkelte arbejdsplads udvikler en organisationskultur med normer og værdier, som aktivt modvirker mobning og seksuel chikane. Det kræver, at hele arbejdspladsen – især ledelsen – har klare og synlige værdier og holdninger, som formidles både i målsætninger, regler og i praktisk handling.

Seksuel chikane bremses ofte ikke, fordi det i starten kan være svært at skelne mellem komplimenter, gemytlige berøringer eller chikanerende handlinger. Det gør det vanskeligt for ofrene at bestemme, hvornår der rent faktisk er tale om seksuel chikane, og hvornår ofrene derfor skal forsøge at sige fra.

Afdelingsledere har et særligt ansvar for at sikre et godt psykosocialt arbejdsmiljø i deres afdeling. Det må derfor sikres, at lederne er i stand til at tage konflikter op og håndtere dem konstruktivt.

·························

Hvordan forebygger man sex-chikane?

Der findes en række initiativer, som kan medvirke til at forebygge mobning og seksuel chikane.

Disse handler typisk om at skabe en række fælles og velkendte normer for den adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og den adfærd, som ikke tolereres. Sexchikane er med andre ord noget som bekæmpes kollektivt, og med et særligt fokus på og blik for kulturen på arbejdspladsen.

Derudover er det vigtigt med en ledelse der er klædt ordentligt på til at håndtere mobning og seksuel chikane. Det kan ske ved at øge kompetencen i forhold til arbejdsmiljøarbejde, konflikthåndtering og kommunikation.

Hvis der opstår sexchikane på arbejdspladsen, er det vigtigt at tage det alvorligt – især, hvis en ansat føler sig dårligt behandlet og vælger at fortælle om det.

Samtidig er det afgørende at udvise diskretion både over for ofrene og de som formodes at have krænket– og lad være med at drage forhastede (be)slutninger.

Det er vigtigt at gøre det klart, at mobning og seksuel chikane er en uacceptabel adfærd, som ikke skal foregå. Det kan være en god ide at få parterne – herunder eventuelle vidner – til at beskrive hvad der er sket i stedet for at beskylde hinanden og komme med hårde personvurderinger á la ” han/hun er et klamt svin”.

Som arbejdsgiver er det din opgave at søge løsninger – og ikke at få hævn eller udnævne syndebukke. Mobbesager bør derfor i udgangspunktet mødes med en ikke-straffende holdning, så der ikke skabes nye ofre.
Mobning og seksuel chikane er et fælles problem på arbejdspladsen – men arbejdsgiverens ansvar at tage hånd om.

Vikarer nyder godt af fleksible arbejdstider og selvvalgte skiftende udfordringer. Flere har sagt farvel til en tilværelse som fastansat for at få mere frihed. Andre vælger at være vikar i en periode mellem jobs, eller inden de skal ind på studiet. Vi har her samlet 10 fordele ved at tage job som vikar.

 

1. Du bestemmer selv hvornår, og hvor meget, du vil arbejde.
2. Du lærer forskellige brancher at kende.
3. Du får masser af variation
4. Du får bedre indsigt i dig selv (hvilke slags arbejdsopgaver, branche og mennesketyper, der passer til dig).
5. Du møder mange nye mennesker, og har mulighed for at opbygge et stort netværk
6. Du får afprøvet forskellige metoder, typer af ledelse og virksomhedsstruktur
7. Du kan evt. føje nogle kendt/højtprofilerede virksomheder til dit CV
8. Du får “foden indenfor” i nogle gode virksomheder
9. Du lærer nye færdigheder
10. Du får en uvurderlig praktisk erfaring, som ikke kan fås teoretisk.

 

For de fleste vikarjob gælder det, at man kommer vidt omkring og oplever meget forskelligt, i kontakt med mange mennesker. Derfor er det et plus, hvis man er åben og eventyrlysten. Overvejer du vikarjob, kan du nemt og hurtigt blive vikar i Hartmanns.

Teknologi fører ikke til massearbejdsløshed – men til massereallokation

 

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede – kompetencer og evnen til at bruge kompetencerne fleksibelt bliver guld.

Jeg tror ikke, vi skal være bange for at blive arbejdsløse i takt med automation, digitalisering og disruption  – jeg tror, vi skal glæde os til at bruge os selv på nye måder.

Til gengæld oplever vi, at netop dèt bliver mere og mere efterspurgt på arbejdsmarkedet: Kognitiv fleksibilitet, og evnen til at indgå med sine kompetencer i tværfaglige opgaver, diverse teams og i nye sammenhænge.

Vi kan kalde fremtidens top talenter for “Flexister”

Vi står overfor en stor omplacerings- og om-kvalificeringsopgave på arbejdsmarkedet. Det var bl.a. professor Philipp Schröders budskab i denne uge på Rådgivningsudvalgets møde i Dansk Erhverv, hvor Hartmanns er med.

 

Blandt pointerne er:

• Reallokationen / Omplaceringen bliver ekstrem
• 40% af danske arbejdstimer kan automatiseres
• Automation sker – man kan ikke melde sig ud af det
• Der er ikke nødvendigvis hele jobs, som forsvinder – men en andel af opgaverne. Hvert job kan nedbrydes til opgaver, og hvert job har en fraktion af opgaver, som automatiseres
• Vi gør det allerede: Fra 1970-2015 har vi omfordelt 25% af opgaverne. Typisk fra industri til handel, service, finans m.fl.
• Skills, som robotter har svært ved at overtage, er: Kreativitet; Kritisk tænkning; Social og følelsesmæssig reasoning og output; Nye mønstre
• Globalisering og teknologi befrugter hinanden og booster produktivitet

 

Vi står overfor en enormt spændende transformation, som arbejdsgivere, som medarbejdere, som ledere, som HR og som land.

Hartmanns’ råd er:

• Tilegn dig nye/flere kompetencer løbende – og tænk i, at dine kompetencer skal kunne bruges bredt.
• Titler og stillingsbetegnelser bliver underordnede, kompetencer og evnen til at bruge dem fleksibelt bliver guld.

 

Philipp Schröder er endvidere medlem Disruptionrådet og er medskaber på McKinsey rapporten ”A Future that Works” (anbefalelsesværdig).