10. august 2023
Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”? Forventninger møder virkelighed efter ferien. Her konfronteres du igen med krav og forventninger på arbejdspladsen. Ledercoaching bringer friske perspektiver, reducerer følelsen af overvældelse, og skaber balance. Genoptag arbejdet med ro og invester i din trivsel.

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”?

“Feriestress” eller “ferieovervældelse”? Selvom ferier normalt anses for at være tid til afslapning og genopladning, kan ledere og ansatte i ledende positioner opleve en vis grad af stress, når de vender tilbage til arbejdet efter en lang ferieperiode. Dette fænomen er kendt som “feriestress” eller “ferieovervældelse”.

Forventninger møder virkelighed efter ferien

Forventninger møder virkelighed efter ferien. Her konfronteres du med virkeligheden på arbejdspladsen. Som ledere har du ofte en unik cocktail af ansvar, beslutninger og forventninger, og de venter på dig efter sommerferien.
Du vender tilbage til en arbejdsbyrde, der er akkumuleret i dit fravær, og føler, at du nu skal arbejde endnu hårdere og længere for at komme på niveau igen.

En glidende overgang er nøglen

En glidende overgang er nøglen til at undgå ferieovervældelse. Det er muligt at tackle feriestressen og vende tilbage til arbejdet med en følelse af kontrol og velvære, men du behøver ikke at være alene om det.

Ledercoaching bringer friske perspektiver

Ledercoaching bringer friske perspektiver og reducerer følelsen af overvældelse. Ledercoaching kan reducere følelsen af overvældelse og give klare retninger. Ved at udforske nye perspektiver, dele strategier til prioritering og udvikle bæredygtige rutiner kan coaching hjælpe dig med at håndtere ferieovervældelse på en mere afbalanceret måde.

Genoptag arbejdet med en følelse af ro

Genoptag arbejdet med en følelse af ro. Ferien skal ikke være anledning til en efterfølgende tid med bekymring og stress. Med den rette tilgang, støtte og værdien af ledercoaching kan du genoptage arbejdet med en følelse af ro, kontrol og en klar vision for fremtiden.

Ledercoaching er ikke kun en investering i din professionelle succes, men også i din personlige trivsel. Grib denne overgang som en mulighed for vækst og balance. Læs mere om vores lederudvikling her

Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Embodied Leadership er en ny tilgang til ledelse, der fokuserer på kropssprog og tilstedeværelse som vigtige elementer i kommunikation og lederskab. Det skaber tillid, empati og produktivitet på arbejdspladsen og er afgørende i en foranderlig verden.

I en travl hverdag skal du, som leder, både forholde dig til komplekse problemstillinger og samtidig have overskud til at være sparringspartner og skabe gode relationer til mange forskellige typer af medarbejdere. Men hvordan griber du bedst ledergerningen an i en foranderlig verden med medarbejdere med nye krav og forventninger til arbejdet og dig som leder?

I et hav af ledelsesstile er Embodied Leadership en relativt ny tilgang til ledelse, som har fået stigende opmærksomhed i de senere år som en måde at forstå og udvikle effektiv ledelse på.  I modsætning til den mere traditionelle, kognitive tilgang til ledelse, der fokuserer på viden og analytisk tænkning, fokuserer Embodied leadership på ideen om, at en leders fysiske tilstedeværelse, kropssprog og bevægelser er vigtige komponenter i kommunikation og i lederskabet.

Effektiv kommunikation er essentielt i lederskabet

Effektiv kommunikation er essentielt i lederskabet. Tonefaldet og kropssproget har enorm betydning og indflydelse på modtagerens opfattelse af budskabet og som leder er det derfor vigtigt at være opmærksom på, hvordan kropssproget påvirker andre. Du skal være autentisk og ægte i din kommunikation og tilstedeværelse.
Når du er til stede og bevidst om dine egne følelser og reaktioner, bliver du også mere opmærksom på andres følelser og behov. Dette skaber et mere støttende og empatisk arbejdsmiljø. Dit kropssprog og udstråling kan give stærke signaler om tillid, åbenhed og engageret lytning, hvilket hjælper med at opbygge tillid og styrke relationer.

Kroppens sprog: At tale uden ord

Kroppens sprog: At tale uden ord som det gamle ordsprog siger. Handlinger taler højere end ord. Vores kropssprog kan formidle følelser, intentioner og holdninger, der måske er vanskelige at udtrykke verbalt. Når ledere anvender et stærkt kropssprog, kommunikerer de ægthed, selvtillid og en imødekommende attitude. Dette fremmer tillid og gør det lettere for medarbejderne at følge deres retning. For som leder har dit kropssprog en dybtgående indvirkning på teamets moral og motivation. En passioneret og entusiastisk leder, der bruger dynamiske gestus og bevægelser, kan inspirere andre til at arbejde mod fælles mål. Når medarbejderne ser deres lederes ægte begejstring og engagement, føler de sig mere motiverede og energiske i deres arbejde.

Embodied Leadership er en værdifuld tilgang til ledelse

Embodied Leadership er en værdifuld tilgang til ledelse. Det giver dig som leder mulighed for at forstå og udnytte de nonverbale elementer af kommunikation, skabe stærke relationer og træffe mere afbalancerede beslutninger.

Ved at praktisere Embodied Leadership kan du skabe en arbejdsplads, der er præget af tillid, empati og produktivitet – en vinderkombination i en foranderlig verden.

Fremtiden kalder på specialister! De er den afgørende nøgle i jagten på vækst (og overlevelse). Vi befinder os i et vakuum, hvor beskæftigelsen er historisk høj, men vi er sultne efter specialister. Hvorfor skal de vælge netop jeres virksomhed?

For at kunne stille sulten, er det essentielt at have et stærkt employer brand. Uden det, så kan vi ikke bane vejen for at rekruttere de bedste i branchen, sikre at der er tillid og motivation hos de tilbageværende medarbejdere efter opsigelser, eller have en attraktiv arbejdsplads, hvor livet er i balance.

Employer branding som et aktivt værktøj.

Employer branding er ikke kun en kommunikations disciplin. HR og kommunikation må forenes, når employer brandet skal manifestere sig.

Mange af HRs discipliner spiller ind i virksomhedens employer brand – både direkte og indirekte. Hvordan kommunikeres jeres employer brand, og hvordan får I fortalt jeres historie om, hvorfor jeres arbejdsplads er særlig attraktiv? Og hvorfor er det overhovedet vigtigt?

Lad os konsultere en definition:

The employer brand is the identity of a company (…) It is the process of promoting you company.

Kilde:Universumglobal.com

Jeres employer brand er jeres virksomheds identitet og markedsføring af virksomheden som arbejdsplads.
Det første, der skal være klart er, hvad er jeres identitet og corporate strategi? Det kan i sig selv være svært at finde ind til og sætte ord på. At finde jeres ”why”/identitet/strategi er en opgave for sig, men jeg kan anbefale at lade jer inspirere af Simon Sineks ”Start with why” og virksomhedscases såsom Lego og Volvo.

Tilbage til markedsføringen af jeres virksomhed som arbejdsplads.
Det første, der er vigtigt at gøre sig klart er, at I er nødt til at sætte brandet frit. Ikke bare sige, at det er ”frit”, men acceptere det helt ind i kroppen.

Sænk paraderne og stol på dit brand

Der er noget kommunikation, I kan styre, og så er der noget, I ikke 100% kan styre. I er herre over hjemmeside, salgsmateriale og opslag på de sociale medier. Men når det kommer til mennesker, er det mere ude af jeres hænder. Hvad bliver der sagt på et kundemøde, til et middagsselskab eller hvilke kommentarer kommer der på de sociale medier? Den gode nyhed er, at du kan forsøge at påvirke det gennem din kultur og de handlinger, I foretager jer i HR. Når det sagte ord og jeres adfærd stemmer overens vil I opleve en stor tillid og loyalitet over for jeres employer brand.

Indre vs. ydre

Sandheden i dit employer brand, det vil sige det indre, skal have samklang med den måde, hvorpå jeres brand bliver opfattet på, det vil sige det ydre. Det gælder både internt i organisationen og eksternt hos kunder og kandidater.

Jeg tillader mig at konkludere, at mange af HRs opgaver har stor indflydelse på virksomhedens employer brand. Når I rekrutterer, er det centralt, at jeres stillingsopslag afspejler jeres sande organisation, alt lige fra når I kvitterer for en ansøgning, over afholdelse af samtaler, til I ansætter (og giver afslag). Det afspejler, hvem I er, og hvad I står for.

Når I tilbyder udvikling af medarbejdere eller arbejder med det psykosociale arbejdsmiljø udsender i signaler i organisationen om, hvilken virksomhed I er.
Når I opsiger kollegaer, og måske samtidig ansætter nye, er det også et udtryk for, hvilken organisation I er. Alle disse signaler er med til at definere, hvem I er, og hvordan I opfattes.

Det kan derfor på mange måder være en god ide at ”teame op” med nogle, der kan bistå jer i processerne, enten delvist eller hele vejen rundt.

Hvad vil medarbejderne have?

Universum undersøger hvert år virksomheders popularitet – deres employer brand. Deres nyeste undersøgelse viser, at det, der er allervigtigst for medarbejdere er at have en leder, som vil udvikle og støtte dem. Det er en konkret egenskab som I kan finde ud af, om jeres ledere gør. Og hvis ikke de gør eller kan, så kan I gøre noget ved det på flere forskellige måder. Enten ved at støtte og udvikle jeres ledere eller undersøge, hvorvidt de sidder i den rigtige rolle.
Hvis du er nysgerrig på, hvad der ellers er vigtigt for medarbejderne, så er her ni mere, som er det medarbejdere finder mest vigtigt i forhold til en (kommende) arbejdsplads. De er listet fra 1-10, hvor 1 er det vigtigste

Undersøgelsen er foretaget blandt godt 6.200 personer på tværs af 35 brancher i Danmark.
Kilde: Universum, https://universumglobal.com/rankings/denmark/  

En uvidenskabelig lynguide til at afdække dit employer brands tilstand

1. Spørg dine medarbejdere – hvad er deres ord for jeres kultur, styrker og værdier?
2. Spørg dine kunder og samarbejdspartnere – hvordan opfatter de jeres kultur, styrker og værdier?
3. Tag en tur på jeres sociale medier og noter kommentarer fra jeres opslag
4. Tjek jeres medieovervågning for pointer om jer, branchen, markedet og konkurrenter
5. Sammenhold resultaterne med om jeres employer brand er konsistent med jeres corporate brand og virksomhedensstrategi

Ambassadører

Skab gode ambassadører ved at sikre den samme oplevelse uanset hvilket touch point din stakeholder møder jer i. Endorsement eller en tredjepart, der siger noget ”pænt” om dig, virker meget bedre og er mere troværdig, end når du selv siger det…

Receptionisten, sælgeren, økonomimedarbejderen – alle repræsentanter i organisationen skal eje brandet og være det. Fælles mindset, fælles ståsted og fælles attitude. Sagt på en lidt poppet måde, så er eksempelvis kundeservice ikke en afdeling, det er en attitude.
Den attitude og de signaler i udsender skal skinne igennem på hjemmesiden, på sociale medier, på jeres lokationer, gennem jeres telefonsvarer, e-mails, møder, samtaler, events, messer – you get the point.

Indsigter

• Employer branding er et aktivt værktøj
• Sæt dit brand fri, stol på det og hav tillid til, at kulturen formidler brandet på den bedste måde
• Acceptér at ALLE er ambassadører – fra medarbejdere over kunder til kandidater til samtaler
• Hav en klar rekrutteringsstrategi lige fra afdækning af jobbet til afslag
• Hav en strategi for medarbejderudvikling og tiltag, der sikrer et bæredygtigt arbejdsmiljø
• Lad en velplanlagt exit-strategi bane vejen for opsagte og tilbageværende medarbejdere
• Samklang mellem det indre og det ydre

Nu er I klar til at sænke paraderne og stole på, at jeres brand kan stå distancen og være en stærk spiller i kampen om talenterne i fremtiden.

Med ønsket om sunde, stærke og sande employer brands.

Brug for sparring?

Hjælpen er nær. Hartmanns er et full-service HR konsulenthus. Vi kan træde ind i jeres værdikæde på mange måder, både i delprocesser men også med store corporate programmer.

Dygtige ledere har indsigt i medarbejderes dagligdag og forstår de udfordringer og frustrationer, som de står over for. Den indsigt og forståelse for medarbejderens hverdag kan blive større, når ledere kommer ud af hjørnekontoret og deltager i den daglige drift på lige fod med medarbejderne. Det at opleve det på egen krop er noget, der kan sætte gang i forandringer og tilpasning af strategi.

CEO går over-cover

De fleste har nok på et eller andet tidspunkt i deres liv set TV-udsendelsen ”Under-Cover-boss”, hvor topchefer tager ud ”under-cover” og arbejder som ny medarbejder i virksomheden. I konsulenthuset Hartmanns har de siden 2010 haft et lignende initiativ. Her går cheferne ikke ”under-cover” men ”over-cover”, da det sker i fuld åbenhed, hvilket er med til at skabe gennemsigtighed for såvel ledere som for medarbejdere.

Hartmanns har en flad organisationsstruktur med stort fokus på tværgående kommunikation, transparens, gensidig respekt og læring.  Derfor er de fuldt ud bevidste om behovet for, at organisationens ledere forstår medarbejdernes udfordringer ved selv at prøve de forskellige arbejdsopgaver, som driften dagligt udfører.

Konceptet er, at lederen indtager en rolle uden ledelsesansvar og læres op af fagpersoner, som er på hjemmebane, og hvor lederen er på udebane. Det er med til at skabe ydmyge, lyttende og empatiske ledere, der ikke undervurderer kompleksiteten i medarbejdernes udfordringer.

I uge 8 træder Hartmanns’ CEO, Anne-Mette Ravn, ud af rampelyset og lederrollen for en stund og bliver en integreret del af driften. Det betyder, at hun er praktik og får dermed indsigt i konkrete opgaver og problemstillinger.

Når det kommer til, hvordan vi som ledere opnår indsigt i driften og oplever pulsen i de forskellige teams på tværs af landet, viser al erfaring, at man skal have fingrene dybt ned i materien for at forstå præcist, hvilken hverdag medarbejderne sidder i. Jeg nyder at lære af de dygtige fagfolk, der er i de forskellige teams og være dén, som er på glatis. Det burde være noget, der på lige fod med MUS, er et fast element af en organisations årshjul, siger Anne-Mette Ravn, der er CEO i Hartmanns.

Hvordan gør praktikantrollen så ledere skarpere?

Det er det helt rette spørgsmål, for hvorfor gøre det, hvis ikke det fører et udbytte med sig. Det er evidensbaseret at:

• Lederne opnår et stærkt indblik i hverdagen hos den enkelte.
• Lederne går forrest og understreger, med en insisteren, ønsket om den flade organisation, hvor åben kommunikation på tværs af fagområder og lokationer er kernen.
• Lederne viser respekt for det arbejde, som udføres hver dag rundt om i organisationen.
• Medarbejderne lærer lederne om håndtering af jobbet, opgaver og hvorfor medarbejderne agerer, som de gør.

Ved at indtage den mere ydmyge rolle som praktikant på tværs af forretningen, kommer lederne i endnu højere grad i øjenhøjde med medarbejderne, hvilket er med til at afmystificere ledelsen. Eksempelvis hjælper det ledere og medarbejdere til bedre at forstå hinandens roller og opgaver. Under praktikken finder medarbejderne oftest også ud af, at lederne ”kun er mennesker”.

Lederpraktik gør medarbejdere handlekraftige

For at lederen kan få succes som praktikant, skal han eller hun derfor være i stand til ikke kun at lytte, men også forstå kollegaerne. Lykkes det, vil det gøre det lettere for medarbejderen at føle, at han eller hun bliver hørt og anerkendt af en empatisk leder – såvel under praktikken, som i den efterfølgende dagligdag.

Dette fordrer en åben og transparent kommunikation samt dialog på tværs af hele organisationen. Det styrker handlekraften, da medarbejderne ikke bliver bange for selv at træffe kvalificerede beslutninger og tør konfrontere lederne med udfordringer, der bør løses.

LEDELSE Vi skal tage de følelsesmæssige reaktioner efter mange måneders nedlukning alvorligt. Med inspiration fra parforholdet er der en række erkendelser og øvelser, som kan gøre en forskel, skriver erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen.

Af Louise Dinesen Erhvervs- og krisepsykolog

Bragt i mandagmorgen

Som krisepsykologer ser vi lige nu, at både ledere og medarbejdere må håndtere konsekvenserne af en langstrakt krise med nedlukning og isolation.

På tværs af sektorer og brancher fortæller ledere og medarbejdere os om indre skiftende følelser af ensomhed, afmagt, frustration, ugidelighed, kedsomhed og ’kortere lunter’.

De fortæller om, hvordan gamle konflikter blusser op igen, hvordan afmatning fører til social tilbagetrækning, og om hvordan dalende motivation skjules på onlinemøder og over aftensmaden.

Det kan ramme os alle. Som krisepsykolog Rikke Høgsted skriver i bogen ’Grundbog i belastningspsykologi’: ”Ingen mennesker kan holde til hvad som helst. Alle har et ’breaking point’ – et punkt hvor man ikke kan holde til mere”.

De stærke reaktioner og følelser er naturlige, men også ofte tabuiserede på arbejdspladsen. Derfor kommer de følelsesmæssige reaktioner også ofte til at munde ud i forsøg på håndtering af vores egen indre uro, frem for det, vi kan lære sammen. Og det er ikke hensigtsmæssigt.

Det, vi bør huske, er, at oplevelser med kriser, savn og afmagt ikke er fremmede for os. Det er oplevelser, vi også kender fra livet med kærlighed og parforhold.

Coronakrisen er alvorlig

Når vi krisepsykologer undersøger, hvordan vi kan beskytte mennesker i krise, ser vi altid på, hvordan ydre forhold i omgivelserne påvirker den enkelte og organisationen.

Særligt er der tre forhold, som skal medregnes, når vi skal forstå menneskelige reaktioner på alvorlige situationer og kriser:

• Hændelsernes varighed
• Hændelsens karakter
• Risikoen for gentagelse

Jo længere tid, en krise varer ved, jo mere kritisk, en hændelse er, og jo flere gentagelser med oplevet kritisk påvirkning, des større er risikoen for belastningsreaktioner og menneskeligt sammenbrud, alt andet lige.

Ser vi på coronakrisen, slår den ud på alle parametre:

• Månedsvis og vedvarende oplevelser med nedlukning, hjemmearbejde og isolation er en alvorlig ydre påvirkning, som fører til reaktioner og belastning, vi må håndtere.
• Coronakrisens karakter har ydermere været alvorlig. Hele samfundet har været under pres som resultat af trusler om tab af liv, økonomisk ustabilitet og reduceret social kontakt.
• Endelig er risikoen for gentagelse aktuel, blandet andet med nye mutationer.

Alt andet lige er der øget risiko for psykologiske belastnings- og efterreaktioner. Det er da også det, vi møder, når ansatte på tværs af faggrupper, niveauer og brancher fortæller os, at de er urolige og drænede af nedlukningen.

Undgå at bagatellisere det

Når vores parforhold er under pres over tid i en varig konflikt, og når det ene skænderi tager det andet, så ved vi, at det er alvorligt, og at vi bliver for afmattede, hvis vi ikke ændrer situationen. Varige perioder, hvor vi ikke bliver forstået, eller hvor vi måske ligefrem skal leve med hyppige og varige afsavn af vores elskede, svækker også.

På samme måde ved vi instinktivt, at voldsomme hændelser som utroskab, død og uforudsete ønsker om et brud, kan udløse alvorlige reaktioner, stress og meningstab. Endelig ved vi også intuitivt, at alene risikoen for, at vores partner måske svigter os, er rigeligt til at skabe desillusionering og belastning.

På helt samme måde, som at mennesket ved, at det er alvorligt, når parforholdet er under pres over tid, må vi på samme måde rumme og møde de aktuelle reaktioner, vi ser i arbejdslivet lige nu.

Hvad enten der er tale om kropslige, følelsesmæssige, tankemæssige reaktioner eller sociale reaktioner i forholdet til andre, må vi forstå, at disse udtryk udgør naturlige signaler på, at noget helt unaturligt er i gang i vores sociale verden.

Kommer vi til at bagatellisere oplevelser på arbejdspladsen igennem udtryk som ’der er jo ikke sket noget alvorligt endnu’ eller ’det går over’, så risikerer vi på samme måde som i parforholdet, at vores relationer svækkes.

Samtale og forståelse er vejen frem

Krisepsykologisk forskninghar vist, at disse udsagn under kriser, hvor mennesker ikke bliver forstået, er uheldige fordi alene oplevelsen af, at noget er alvorligt galt, kan føre til belastning.

Her er huskereglen, at jo voldsommere en trussel eller risiko for tab opleves, jo større er risikoen for at udvikle belastningsreaktioner som følge af kritiske hændelser.

Ledelse under kriser handler om at være opmærksom på, at der findes en tæt sammenhæng mellem karakteren og varigheden af en ydre begivenhed og de reaktioner og symptomer, som mennesker udviser.

Skal vi rumme krisereaktioner i organisationer lige nu, kan vi – som i parforholdet – tale om, hvordan vi oplevede varigheden og karakteren af de belastende omstændigheder. Og her undlade at dømme, eller tale noget ned, men rent faktisk rumme de oplevelser, der er.

Ofte er det en dyb forståelse af den andens oplevelse der kan løfte os ud af kriser i parforholdet, og ofte er det også denne nære samtale, som kan reducere de følelsesmæssige krav på arbejdspladsen.

Hold kommunikationen kørende

I psykologien har forskere længe kunne påvise, at sociale relationer og tilknytning er afgørende for vores udvikling, sundhed, trivsel og levetid. Og ligesom at en enkelt kort samtale mellem elskende under en langstrakt konflikt sjældent kan dulme smerten af at være splittet ad, så kan onlinemøder og telefonopkald heller ikke kompensere for alt lige nu.

I kriseledelse af mere langstrakte kriser handler det, på samme måde som i parforholdet, om at forstå, at reaktioner og følelser har et formål. De er nemlig vigtige vejvisere i vores relationer og kommunikation. De kan beskytte os ved at bearbejde indtryk, sikre restitution, øge fælles viden og forståelse, sikre mestring og beskytte os mod sammenbrud.

De reaktioner, vi ser nu, som er præget af ensomhed og længsel, er således ikke modstandere eller noget vi skal tale ned, men derimod et felt af signaler, som bør rummes og tages alvorligt.

Det værste punkt i et parforhold er netop, når kommunikationen bryder sammen. Når parterne ikke kan lytte, og samtaler ikke kan opretholdes. Det er her, at parterapeuter giver op, og her afmagten sætter sig igennem som brud.

Det samme gør sig gældende på arbejdspladsen. Også her må vi under kriser stimulere organisationens evne til at forblive forbundet igennem dialog og aktiviteter, som giver kollektiv energi og spontan følelse af samhørighed.

Kriseledelse handler da også om at opøve en relationel sensitivitet i organisationen, sådan at ansatte tager egne og andres signaler og reaktioner alvorligt.

Lær af krisen og arbejd med svaghederne

På samme måde som i parforholdet blotlægger kriser vores styrker og svagheder, og hvad vi er i stand til sammen. Organisationer som har opbygget en tillidsbaseret kultur præget af trygge relationer, lader lige nu til at være bedre rustet under krisen end de organisationer, som i årevis har kæmpet med relationelle udfordringer i det psykosociale arbejdsmiljø.

Hos det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og på coronatrivsel.dk, hvor psykologer har forsket i medarbejderes trivsel under coronakrisen, findes der da også studier, der viser, at særligt betydningen og kvaliteten af relationer i organisationen havde en stærk sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af trivsel i de første måneder af coronakrisen.

Ifølge ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted er en tryg kultur, hvor mennesker naturligt udveksler erfaringer, bekymringer, viden og støtte, da også et stærkt værn under kriser. Det er, når mennesker kan dele deres bekymringer og ideer, og udtrykke behov for nærhed og støtte, at muligheder øges, siger han.

I lighed med Ørsteds pointer mener jeg, at parforholdet kan tilbyde os et vindue til en vigtig social og tryghedsskabende disciplin, som vi har erfaring med fra privatlivet og hårdt brug for lige nu.
Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns med speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.

8. maj 2020

Af Stephen Holst, lederudviklings-konsulent i IDA, Louise Dinesen, chefpsykolog i Hartmanns A/S, og Ann-Christina Matzen, forfatter og centerleder i JAC bragt i Ledelse i Morgen

Ingen kender opskriften på den gode ledelse. Og da slet ikke i en krisetid præget af et diffust trusselsbillede, hvor ledere lige nu skal beskytte medarbejdere, forretning og samfund. Som ledere bør vi vide, hvad vi kæmper for, og hvad vi søger at løse i en tid med genåbning og COVID-19 hensyn. Denne artikel giver gode råd til kriseledelse og en genåbning af de danske arbejdspladser. Intet menneske har i sit arbejdsliv stået, hvor vi står nu. Derfor åbnes der i denne artikel for værktøjskassen i etisk kriseledelse, og der deles erfaringer fra maskinrummet i en organisation, der har måttet gentænke sine mål under krisen.

Coronakrisen er en krise med mange facetter. Det viser sig i form af en indbygget trussel mod organisationen, men også ved en social frisættelse, hvor mennesker lige nu omorganiserer arbejdslivet på måder, vi ikke drømte om var muligt. Coronakrisen har således en indbygget spænding af fare og muligheder. For ledere kan det være vanskeligt at gennemskue, hvad der skal ledes efter og imod, når fremtiden og krisens udvikling er uvis og uigennemskuelig. For mange sniger angsten sig da også ind i forskellige dele af organisationen – fra bekymringer i direktionen til utryghed blandt medarbejdere.

Vi må forlade idéen om, at vi snart er igennem krisen

Coronakrisen er langt mere og andet end et traditionelt ledelsesproblem. Krisens diffuse karakter, hvor trusselsbilledet er langstrakt, kalder på en tilgang til ledelse, hvor ledere formår at zoome ind. Dels må der udvikles nye målbilleder, som organisationen kan arbejde henimod, og dels må der udvises respekt for, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor beslutninger, begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt.

Under COVID-19 kan vi ikke tale om ”at komme igennem krisen”. Coronakrisen er langstrakt, og vi ved ikke, om livet bliver, som det var før. Vi kan derfor heller ikke, når vi vender tilbage til arbejdspladsen, have skyklapper på og videreføre en oprindelig strategi ved at gå efter at ende der, hvor vi havde planlagt at ende. Verden har ændret sig, og strategien må gentænkes i den virkelighed, vi befinder os i.

Ledelse under langstrakte kriser handler om at kunne forholde sig åbent, så nye tiltag, forretningsmodeller, samarbejdsformer, arbejdsmetoder og organiseringer kan udvikles – som et svar på krisen. Men hvordan gør ledere det? Forholder sig åbent, samtidig med at de styrer imod noget?

Tag ansvar for læring og lad ikke, som om det ikke skete

Coronakrisen er blevet kaldt et ”wicked problem”. En betegnelse hentet fra den engelske ledelsesforsker Keith Grint (2007), der henviser til en sammenfiltret og kompleks problemsituation uden en simpel eller kendt løsning.

Der er tale om en situation, hvor tidligere løsningsmodeller ikke længere er tilstrækkelige. Vi ser det fx, når ledere skal håndtere udfordringer med hjemmearbejde, isolation, digitale samarbejder på tværs og nye reaktioner blandt ansatte, men også når ledere skal træffe beslutninger under ændrede markedsvilkår, samfundsmæssig ustabilitet og økonomisk og forretningsmæssig uvished.

Ledere kan ikke fjerne uigennemskueligheden og må derfor arbejde sammen med medarbejderne om at navigere i det åbne. Frem for at videreføre en styrende kriseledelse, hvor lederen søger at løse og fikse problemer for ansatte, bør ledere – når krisen er længerevarende – sørge for, at de ansatte inddrages. Medarbejderen må med andre ord opleve, at hans eller hendes idéer og løsningsforslag kan anvendes og benyttes som led i problemløsningen og som svar på de udfordringer, krisen bringer med sig. Lederen må således, når den akutte krisefase er overstået med beredskabsplaner og sikkerhedsstrukturer, arbejde med en mere eksplorativ tilgang til læring, herunder stille medarbejderne spørgsmål, som kan rumme krisens omfang og kaste lys over nye handlingsmuligheder og ny læring. At arbejde eksplorativt med læring kan bl.a. gøres ved en-til-en samtaler, i telefonen, på Skype, eller når grupper mødes med 2 meters afstand. Når I skal arbejde jer ind i fremtiden sammen, kan I fx løbende stille spørgsmål, der åbner
for perspektiver og dialog:

• Hvordan ser du de udfordringer og muligheder, vi møder lige nu?
• Hvad frygter du mest ved situationen, og hvor er du især håbefuld?
• Hvad mener du især, at vi bør have fokus på, og hvad vil især være godt at gøre?

Fordi krisen fortsat kalder på løsninger, og fordi den sætter sig i organisationens sjæl – i oplevelser og følelser og i vores relationer til hinanden og verden – er det nødvendigt, at ledere ser krisen i øjnene. Vi kan med andre ord ikke komme tilbage på jobbet og lade som om, at krisen aldrig har fundet sted. Vi må spørge ind og undersøge det, de ansatte oplever – og gøre det til en løbende undersøgelse.

Ledergruppen har en hel særlig opgave ved tilbagekomsten til arbejdspladsen. Når ansatte mødes igen i grupper, opstår der nemlig et naturligt skift i kontekst, hvor lederen kan stille både ledergruppen og de enkelte afdelinger centrale spørgsmål:

• Hvad har vi oplevet? Hvad skete for os?
• Hvor var/er vores energi, og hvornår blev/bliver vi afmattede?
• Hvad er vores styrker som organisation, og hvad er vores udfordringer?
• Hvad har vi lært, som vi ikke skal gøre mere af? Det, vi kan kaste ud med corona-badevandet?
• Hvad har vi lært, som er vigtigt at tage med videre?
• Hvad vil vi gerne være kendt for, at vi gjorde, under krisen?

Når ledelsen har modtaget svar på disse spørgsmål, er det muligt at lave et katelog over, hvad der kan gøres på organisatorisk niveau, ledelsesmæssigt niveau, enhedsniveau og individuelt niveau. På den måde kan ny læring, nye handlinger og det, der skal droppes, organiseres i en organisatorisk plan for indsatser. Ledelsesopgaven går ud på at skabe læring, men også sikre målbilleder, som kan bringe mennesker sammen og styrke sammenholdet. Vi har oplevet krisen sammen, vi er i krisen sammen. Vi er blevet hinandens livsvinde i en tid, der vil blive skrevet om i historiebøgerne.

Klare mål bringer mennesker sammen

Alvorlige kriser medfører, at ledere løbende må scanne, kortlægge og handle på nye forhold i organisationens interne og eksterne miljø. Af samme årsag er det både almindeligt og naturligt, at ledere kan blive frustrerede over, at de traditionelle målbilleder og strategier ikke kan videreføres. At lede under kriser er da også noget nær umuligt, hvis ikke man har et klart billede af, hvad ledelsen og organisationen navigerer efter. Krisesituationer medfører uklarheder, men skal organisationen stå sammen, må organisationen også navigere efter noget. Det skal med andre ord være klart, hvad der kæmpes for.

Inden COVID-19 var Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte i gang med at udvikle en 90 % ledelsesløs organisation inspireret af en kombination af distribueret ledelse og belgieren Frederic Laloux’ tanker om fremtidens organisation med selvstyrende teams, et formål frem for bundlinje og et arbejde med mere intuitive og emotionelle sider af arbejdslivet. Den høje involvering af alle ansatte i ledelsesdomænet betød, at ledergruppen på JAC måtte stoppe op, da COVID-19 ramte. Hvordan skulle JAC ledes nu, hvor medarbejdere og ledere var spredt, og hvor ledelsen skulle træffe hurtige sikkerhedsmæssige beslutninger – uden mulighed for fuld inddragelse af hele organisationen? Hvad stillede man op med den 90 % lederløse organisation?

På JAC valgte ledelsen tidligt under COVID-19 at etablere ledersparringsseancer via Skype med en ekstern erhvervspsykolog, hvor man diskuterede udfordringer og nye målbilleder, som kunne guide beslutninger og samtidig sikre organisationens værdier. For JAC betød lederseancerne, at to centrale målbilleder kunne videreføres, uagtet hvordan JAC skulle se ud i fremtiden. Det første mål handlede om troen på borgernes læringsmuligheder og om at mindske omfanget af smittekæder. Netop det at fastholde et perspektiv på borgernes læring var noget, som historisk havde knyttet sig til en stærk forretningsmodel. Det andet mål handlede om et fokus på medarbejderne, relationerne og et stærkt psykisk arbejdsmiljø, man ikke ønskede at gå på kompromis med. For JAC blev disse to områder noget, som ledergruppen og de øvrige ansatte kunne stå sammen om, uanset hvad der skete under krisen.

Et krisekompas med indbygget etik og forretning

Selvom vi nu er på vej tilbage på arbejdspladserne og skal starte samfundet op igen, vil coronakrisen præge ledelse længe endnu. Langstrakte kriser medfører netop, at truslen mod organisationen varer ved, at noget uforudset kan ske igen, at beslutningspresset er øget, og at organisationen må transformere sig, fordi de tidligere arbejdsmodeller ikke er tilstrækkelige. Som leder kan det, som i JAC, være vanskeligt at vide, hvordan man sikrer værdierne og målene under kriser. Særligt når krisens praktiske og akutte fase er forbi, og de mere psykologiske aspekter af krisen rammer i form af afmatning, belastning, forvirring og rådvildhed, kan det være vanskeligt at binde organisationen sammen.

Under krisen må ledere have et kompas at navigere efter – nogle pejlemærker eller orienteringspunkter, som alle ansatte kan orientere sig imod, når de træffer nye typer af beslutninger i en tid, hvor meget forandrer sig.

Med udgangspunkt i professor på Bergen Universitet Ståle Einarsens (2007) forskning har vi udviklet et Krisekompas, som ledere og organisationer kan orientere sig i, når de skal træffe beslutninger og finde nye handlemåder under kriser. Krisekompasset er en model, der både tager hensyn til etikken og det menneskelige – via den ene akse – og til forretningen – den anden akse (se figur 1). Krisekompasset er det, ansatte kan orientere sig efter, når de skal
træffe beslutninger og udvikle forretningen på nye måder. Hvor det etiske målbillede går på, hvad der er rigtigt at gøre i forhold til mennesker, værdighed og liv, går det forretningsmæssige på at sikre arbejdspladsens position i markedet.

Ved at koble etik og forretning sammen i samarbejdet under krisen og ved tilbagekomsten til arbejdspladsen sikrer vi, at organisationen ikke mister blikket for moralske handlinger eller for forretningens eksistensgrundlag. Ledere kan tage for stort et hensyn til de ansatte og glemme forretningen – fx når der sker en overinvolvering eller ligefrem et omsorgsovergreb, hvor lederen rydder bordet for alene at rumme, løse og løfte medarbejderens problemer. En sådan strategi er uhensigtsmæssig, da den kan give medarbejderen en oplevelse af inkompetence og afmægtighed, ligesom den kan producere empatisk stress hos lederen. På denne måde rammes organisationen negativt med en række ikke-intenderede konsekvenser til følge. Omvendt kan ledere også tage for stort et hensyn til forretningen – fx når ledere under kriser implementerer kontrol- og rapporteringssystemer, som underkender menneskets værdighed og selvbestemmelse.

Krisekompasset, som ses i figuren herunder, kan være værd at præsentere for ansatte under kriser. Kompasset indeholder pejlemærker for etik og forretning og giver et billede på, hvordan vi reagerer, når der er for meget fokus på hhv. mennesker eller forretning.

Vi bør befinde os i øverste højre hjørne af figuren. Det er her, vi finder den konstruktive organisation, der stiller sig selv et centralt spørgsmål, når de skal træffe beslutninger, eksperimentere med løsninger, lave vagtplaner, holde møder med kunder og interessenter mv. Nemlig: ”Er det, vi er ved at beslutte og gøre, forsvarligt i forhold til mennesker og samfund? Og er det forretningsmæssigt fordelagtigt?”

I sin kombination af etik og forretning er krisekompasset en vej ind i den bæredygtige ledelse under kriser. Her henviser bæredygtig ledelse netop til at tage ansvar for at lytte til og reagere på livsprocessers signaler, samtidig med at vi driver forretningen frem. I det forretningsmæssige rum kan vi spørge: ”Hvad kæmper vi for?” og i det etiske: ”Hvordan beskytter vi det levedygtige, og det, der understøtter menneskelig sundhed?”. Det er med denne tilgang muligt at forlade spørgsmålet: ”Hvordan vender vi tilbage til den samme strategi som før?” og i stedet fokusere på: ”Hvordan gentænker og genfinder vi os selv, der hvor vi er nu?”

Virksomheder i Danmark vil ikke komme tilbage til det, de var engang. Som vi har forsøgt at vise i artiklen, må ledere og øvrige ansatte gentænke  organisationen på nye måder og herunder besøge læringsperspektiver og nye vigtige mål. Ledelse under kriser som COVID-19 handler i et bæredygtigt perspektiv om, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor flere begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt. Krisekompasset tilbyder her en række pejlemærker for etik og forretning, som vi bør sammentænke. Det vigtigste, vi kan gøre, når vi vender tilbage, er netop at anerkende, at ledelse under kriser også handler om at etablere en etisk infrastruktur i organisationen, som stadig giver plads til at tænke forretningsudvikling og økonomi.

Litteratur

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207-216.

Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human Relations, 58(11), 1467-1494.

Af Louise Hartmann Dinesen i samarbejde med Væksthus for Ledelse. 

Også bragt på Lederweb.dk: https://www.lederweb.dk/artikler/spot-og-haandter-krisereaktioner-i-faellesskab/

Mange oplever lige nu en krisetilstand præget af usikkerhed, uklare krav i arbejdet, social isolation, hjemmearbejde og høje følelsesmæssige krav, hvor vi hele tiden skal rumme egne og andres følelser.

Noget vil du selv kunne gøre under kriser, og noget vil der være brug for professionel hjælp til at håndtere.

Hvorfor COVID-19 kan indebære krisereaktioner 

En krisesituation er karakteriseret ved et komplekst og diffust trusselsbillede, hvor der er fare for tab og det at miste. Det farlige ved krisesituationer er, at de kan ende i en krisereaktion, hvor vores vante psykologiske ressourcer og problemløsningsstrategier ikke er tilstrækkeligt til at løse det problem, vi møder. Under COVID-19 er trusselsbilledet privat og på arbejdspladsen eskaleret.

Vi har at gøre med en usynlig fjende, som bor imellem os, og som vi ikke kan bekæmpe alene. Situationen kan minde om en katastrofesituation, og det mennesker oplever under naturkatastrofer og i krig. Der er ganske enkelt flere, som rammes hårdt, end vi reelt kan hjælpe i forhold til trusselsbilledet. Krisesituationen er derfor også kendetegnet ved et øget kontroltab, som vi mennesker reagerer på.

Krise- og belastningsreaktioner er udtryk for, at der opstår en ubalance mellem de krav og udfordringer, vi møder, og de ressourcer, vi har til rådighed som mennesker. Når vi kommer under massivt pres, kommer kroppen i alarmberedskab. Kroppen reagerer på fare, og der udløses en række naturlige kropslige og psykologiske reaktioner, som kan sikre vores overlevelse. Under COVID-19 kan ændrede udfordringer og krav bl.a. være social isolation, uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav forbundet med bekymringer og ændrede betingelser for arbejdet med mennesker, teknologi og hjemmearbejde. Heroverfor er det, som beskytter os mod belastning som fx social støtte, oplevelse af kompetence i arbejdet, autonomi, og klare mål og forventninger under pres.

Hvordan reagerer mennesker under kriser

Når kriser rammer os, indtræder vi i en akut fase, hvor vi skal sikre vores overlevelse. Vores stressniveau øges, og til at starte med aktiveres et praktisk beredskab. Vi bliver handlekraftige, strategisk tænkende og vores problemløsningsevner øges. Vi bliver mere målrettede, og vi handler effektivt. Når krisen udvikler sig, varer ved eller tager til i styrke, så begynder de psykologiske stressreaktioner at fylde mere end det praktiske beredskab. I denne fase opstår krisens psykologiske ansigt. Her kan en række alvorlige belastnings- og stressreaktioner vise sig.

Det kan være, at vi oplever fysiske symptomer som hjertebanken, søvnløshed, trykken for brystet, mavesmerter eller ændrede spisemønstre. Belastning kan også sætte sig igennem i psykiske symptomer som indre uro, ængstelse, skift i følelser, lavere tolerance, koncentrationsbesvær, problemer med at huske, angst og samtidig give en oplevelse af håb og håbløshed.

Er krisen meget alvorlig, eller varer den ved, kan der ske det, at vi mennesker indtræder i en mere alvorlig krisereaktion. I denne situation bryder vores traditionelle problemløsningsstrategier sammen, og tidligere erfaringer og reaktionsmåder er ikke tilstrækkelige, til at hjælpe os igennem krisen. Der opstår en form for chok, kaos og en oplevelse af magtesløshed og kontroltab. I denne situation lammes vores følelsessystem. Under en krisereaktion har mennesker brug for hjælp og støtte, og gerne fra en professionel.

Sådan spotter og håndterer du krise- og belastningsreaktioner på arbejdspladsen

Det er en leders ansvar at sikre sunde betingelser i arbejdet, og herunder håndtere og forebygge for belastning. Vi må ikke blive syge af at gå på arbejde, heller ikke selvom verden forandrer sig omkring os. Ledere skal tage ansvar for betingelser i arbejdet som kommunikation, ledelse, organisering af arbejdet, realistiske mål og forventninger, betingelser for samarbejde og dialog mellem medarbejdere. I tiden under kriser, skal du som leder fortsat tage ansvar for det psykiske arbejdsmiljø. Også selvom der arbejdes hjemme.

Hvis du oplever, at dine medarbejdere pludselig ændrer reaktions- og kontaktmønster, skal du reagere. Det kan være, at din medarbejder pludselig ikke er tilstede på samme måde på de digitale platforme, eller at vedkommende trækker sig, har vanskeligt ved at koncentrere sig, eller ligefrem begynder at glemme jeres aftaler eller opgaver.

Under COVID-19, hvor mange arbejder langt fra hinanden, kan du bl.a. holde øje med:

• Hurtigere vejrtrækning ved samtaler
• Mails uden intro eller afslutning
• Social tilbagetrækning eller isolation (digitalt)
• Hektiske telefonopkald hvor vedkommende kaster sig over et emne
• Fejl i arbejdet
• Ængstelighed
• Lavere tolerance og vredesudbrud
• Kritik overfor andre
• Om vedkommende har fået sovet, spist, drukket og taget pauser

Ovenstående kan godt være naturlige reaktioner i en situation, som er helt unaturlig for os. Varer disse reaktioner og mønstre imidlertid ved, er det vigtigt at reagere ved at undersøge situationen og eventuelt hente hjælp og støtte ude fra.

Noget af det, som beskytter os mennesker i krisesituationer på arbejdspladsen er:

• Tydelig kommunikation, nærværende ledelse og klare forventninger i arbejdet som er til at indfri
• Pauser og tilbagetrækning fra arbejdet i perioder
• Social støtte og trygge fællesskaber, hvor det er muligt at hente faglig og social støtte
• Uformelle dialoger uden agenda
• At opleve det at blive mødt og forstået
• Praktisk hjælp og nedbrydning af noget større og komplekst til noget mindre ’nu gør vi det her, og så gør vi det…’
• Kontinuitet i hverdagen med faste holdepunkter
• Søvn, mad, drikke, lys og bevægelse

Forsøger du at hjælpe en medarbejder eller kollega, så pas på med at yde omsorgsovergreb i en form for overinvolvering. Spørg i stedet roligt ind til det, du oplever, og undersøg situationen ved at være mere opmærksom på reaktioner. Hvis du oplever, at vedkommende ikke er i stand til at håndtere situationen selv, og bliver reaktionsmønsteret for kaotisk eller tilbagetrukket, skal du reagere. Det mest beskyttende for mennesker, er vores sociale relationer. Det kan derfor være afgørende, at vi også under en krise passer godt på hinanden.

Danske arbejdspladser forbereder sig lige nu på genåbning af Danmark. I lyset af COVID19 oplever mange ledere imidlertid et dilemma: Bør jeg tage ”ja-hatten” på og kommunikere i positive vendinger om fremtiden og det håbefulde, der sker i organisationen? Eller skal vi tale om det, der er og har været hårdt, belastende og problematisk? Læs her, hvordan du som leder kommunikerer i krisetider.

Af Michala Schnoor, Ann-Christina Matzen Andreasen & Josefsen & Louise Dinesen 

Bragt først på Lederweb: https://www.lederweb.dk/artikler/kommunikation-skal-du-tale-krisen-op-eller-ned/

Ledere står lige nu med en dobbelt udfordring, hvor tilbagekomst til arbejdspladserne er en realitet efter en tid med nedlukning, hjemmearbejde og kriseberedskab. På den ene side bør ledere give plads til de svære følelser og belastninger, som har været del af COVID19, og på den anden side bør ledere italesætte og give betydning til den energi, kreativitet, holdånd og læring, som mange har oplevet under krisen.

Og det er dilemmafyldt. For hvis du får talt krisen for meget ned og de dominerende fortællinger i organisationen bliver præget af ”stor optimisme over den hurtige omstilling” eller ”glæden over, at alle hænger i”, så er der fare for at marginalisere medarbejdere, som af gode grunde, kan være belastede af krisen. Hvis du omvendt får talt krisen for meget op ved fx at understrege, ”hvor hårdt krisen tager på kræfterne” eller ”hvor store konsekvenser krisen har”, så kan medarbejderne blive fanget i problemfortællinger, der svækker modet og handlekraften i arbejdsfællesskabet.

Hos Job-Aktivitets og kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune, har ledergruppen forsøgt aktivt at arbejde med at gøre plads til flere fortællinger under COVID19 – både om det, der er svært, og det, som giver energi. En videohilsen, som sendes en gang om dagen på samme tidspunkt til alle medarbejderne, er et godt eksempel på denne nuancerede kommunikation:

Videohilsen fra ledere til medarbejdere hos JAC i Gentofte Kommune

En gang om dagen udsender ledelsen på JAC en videohilsen til medarbejderne. Videohilsnen indeholder både ”håbefulde” og ”hårde” oplevelser fra en tid, hvor meget er anderledes. Medarbejdernes stemmer bliver husket og genfortalt. Fx ”Vi har haft den fedeste arbejdsdag, det er sjovt at være sammen med kollegaer, som man ikke plejer at arbejde sammen med”.

Videohilsnen indeholder også mere svære oplevelser. Centerchef Ann-Christina Matzen siger blandt andet i hendes seneste videohilsen på vegne af hele ledergruppen: ”Jeg vil godt være helt ærlig og sige, jeg synes det begynder at trække tænder ud. Vi har netop holdt ledermøde, og jeg skulle hilse fra hele ledergruppen. Vi savner jer uendelig meget, også at være sammen fysisk. Det er svært. Når vi en dag må åbne op igen, vil vi mødes på nye måder, og helt sikkert i nye sociale fællesskaber med færre mennesker og færre knus. Vi må sammen bruge vores kreativitet og gøre vores bedste for, at det alligevel bliver et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø for både borgere og medarbejdere”.

 

Du kan påvirke meningsskabelsen – ikke styre den

Fra den narrative psykologi ved man, at vi som mennesker er meningsskabende væsener, der skaber mening og sammenhæng i vores oplevelser i sprog og kommunikation (Schnoor, 2015). Det er gennem fortællinger i det sociale fællesskab, at vi finder ud af, hvordan vi skal forstå det, der er gang i, og hvad vi skal mene, sige og gøre.

Særligt i krisetider er historiefortællingen vigtig, fordi den medvirker til at gøre det ubegribelige begribeligt. Når verden bliver vendt op og ned, bruger vi vores sprog til at skabe mening i galskaben. En krise er altså ikke bare en krise. Vi kan gøre kriser større eller mindre og mere eller mindre håndterbare i måden, vi forstår og taler om krisen på. Sprog skaber virkelighed. En central ledelsesopgave er derfor at være opmærksom på, hvilke fortællinger der bliver dominerende i krisetider. Hvad taler vi om? Hvordan taler vi om det? Og hvordan virker det?

Fordi kommunikation er en social proces, kan du ikke styre og kontrollere, hvilke fortællinger, der skal have forrang frem for andre. Men du kan påvirke de meningsskabende processer ved at gå i dialog med medarbejderne og tilbyde versioner af virkeligheden, som kan skabe fælles orientering og koordineret handling.

 

5 anbefalinger til et trygt arbejdsmiljø

Jeg skal skabe plads til flere fortællinger – men hvordan? I det følgende får du fem anbefalinger til, hvordan du kan medvirke til at skabe et trygt og inkluderende arbejdsmiljø, som giver plads til forskellige perspektiver, oplevelser og reaktioner.

1. Opløs dilemmaet om enten-eller

Kommunikation er ikke et enten-eller. Enten skal vi ”se fremad og fokusere på alt det gode”, eller også skal vi ”bearbejde følelser og reaktioner i en svær tid”. Mennesker vil opleve situationen forskelligt, og der vil være flere samtidige og konkurrerende fortællinger i organisationen. Det er derfor vigtigt at give slip på ideen om, at du som leder skal skabe ”én rigtig” eller ”den mest nyttige” fortælling om krisen.

Vær i stedet nysgerrig, og opsøg medarbejdernes forskellige perspektiver. Brug medarbejdernes egne stemmer, når du kommunikerer, fx ved at sige:  ”jeg ved, at nogle af Jer oplever…”, ”andre fortæller at…”, ”jeg ved, at nogle af jer omvendt synes…”. Vis I dit sprog, at du hører og kender til nuancerne og forskellighederne i organisationen.

2. Styrk oplevelsen af en fælles identitet

Men skal jeg som leder så bare give frit løb for alle slags fortællinger? Nej, nogle typer af fortællinger er bedre end andre. Særligt fortællinger, der formidler oplevelsen af en fælles identitet (et ”vi” med fælles formål og mål), og som synliggør medarbejdere og lederes kompetencer, viden, erfaring, ansvarlighed, mv. er velegnede til at styrke samhørigheden og samspillet i organisationen – også på tværs af afdelinger og enheder.

Styr derfor udenom ”os-dem”-kommunikation, og undgå at igangsætte initiativer, som skaber intern konkurrence eller positionering. Gå uden om opgørelser og rapportering, som demonstrerer, hvem som klarer sig godt, og hvem som hænger efter, og medvirk aktivt til at omforme fortællinger, der placerer skyld og skam hos andre.

3. Opsøg de tavse stemmer

Nogle medarbejdere er gode til at tilbyde sine perspektiver, mens andre gemmer på dem. Nogle ting er sværere at sætte ord på end andre, og nogle perspektiver opfattes som mere legitime at bringe frem end andre. De dominerende fortællinger i organisationen er med til at in- og ekskludere forskellige ytringsmuligheder. Vær derfor løbende opmærksom på det, som er uartikuleret.

Spørg jer selv i ledergruppen: Hvilke andre stemmer – end de mest synlige – har vi hørt? Hvad er de vigtige budskaber i dem? Hvem har vi ikke hørt fra? Og hvordan får vi undersøgt, hvad der optager dem? Opsøg proaktivt de medarbejdere, som ikke selv deler deres perspektiver. Spørg nænsomt ind på møder, i telefonen, eller via videoseancer. Her er fire spørgsmål, som kan hjælpe dig med at starte samtalen og give sprog til det, medarbejderne oplever:

 

• Hvad synes du især er vigtigt, at vi får talt om eller får fokuseret på i denne periode?
• Hvad er du mest glad for, at du og/eller vi har fået gjort indtil nu?
• Hvad kan du være mest bekymret for lige nu?
• Hvad håber du på, at vi gør mere af i ledelsen i den næste tid?

 

4. Grib øjeblikket – og spørg til det, du ikke forstår

Du skal ikke være bange for de kritiske stemmer i organisationen. Taler du fx med en medarbejder – som efter, at du har været i dialog – stadig siger, at ”ledelsen bør kommunikere tydeligere”, så undersøg sagen med det samme. Spørg ind til hendes/hans ønsker og intentioner. Fx: Hvad betyder ”tydelig” for dig? Hvad kunne du ønske dig mere af? Hvad kunne jeg/vi gøre anderledes? Hvilken effekt ville det have? Bed om gode råd. Fortæl medarbejderen, hvad du især hæfter dig ved, at hun/han siger og del, hvad du selv tænker på den baggrund. Del også gerne, hvilke ideer du får til, hvordan du kan bruge hendes/hans perspektiver, og hvad du måske vil tænke videre over.

Kritiske stemmer er en oplagt mulighed for at blive klogere på, hvad der er vigtigt og betyder noget for medarbejderne. Måske er ”indpakningen” ikke så indbydende, men hvis du lytter med et anerkendende tredje øre, kan kritiske stemmer vise sig at være en hjælp til at bedrive god ledelse i en svær tid.

5. Tal om det, der var, er og kommer

Under forhold, som er præget af et øget og diffust trusselsbillede, og hvor der også samtidig er positive fortællinger og energi, kan det være vanskeligt at strukturere sin kommunikation som leder. Skal vi se frem eller tilbage? Hvad skal jeg lægge vægt på?

Det er ikke et enten-eller. Et vigtigt led i at skabe mening i galskaben er at kunne skabe sammenhængende fortællinger, der binder fortid, nutid og fremtid sammen. Ban fx vejen for at kunne tale om, hvad der er sket indtil nu, og hvad I kan tage med videre af vigtige erfaringer og læringer. Eller italesæt de konkrete aktiviteter, som I arbejder på lige nu, og hvad de vil betyde for borgerne nu og i fremtiden. Det behøver ikke tage mere end 5 minutter på et morgenmøde at dele en lille historie med hinanden.

Du skal sammen med medarbejderne fremme dialoger, som både rummer fortællinger om det som var og er sket (fortid), det som er og sker lige nu (nutid), og det som kommer og som (vi tror) vil ske (fremtid).

Læs mere:

Michala Schnoor (2015): ”Narrativ organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling”. Dansk psykologisk forlag.

Ann-Christina Matzen Andreasen & Josefsen  (2018): ”Ledelse i virkeligheden”

Louise Dinesen: https://www.lederweb.dk/artikler/8-raad-om-ledelse-i-en-coronakrise/

Af Mette Gyde Møller, Lene Eriknauer & Louise Dinesen  

 

I Hartmanns hjælper og rådgiver vi i disse dage ledere og tillidsvalgte, som er i tvivl om, hvordan de skal håndtere ledelse, kommunikation og psykosocialt arbejdsmiljø under Corona-krisen.

 

Den situation hele Danmark er i, har store indgreb i vores hverdag, og ingen kender alle svar og alle konsekvenser af situationen. Vi skal sikre mennesker, men også arbejdspladser og fremtidens arbejdsmarked.

Ansatte reagerer

Frustrationer omkring forandringer som digitalisering, nye arbejdsprocesser, mv. er for mange pludseligt afløst af langt mere konkrete bekymringer om de personlige konsekvenser af, at vi må sende medarbejdere hjem med beskeden om, at det er alvorligt, og at det vil koste arbejdspladser.

 

Vi ved og har erfaring med, at kriser i organisationer og samfund udløser jobusikkerhed, øget kompleksitet, etiske dilemmaer, koncentrationsbesvær, belastning, handletrang, øget konfliktniveau i grupper og reduceret refleksion i de organisatoriske beslutningsrum.

Vildt problem kræver vild tænkning

Coronakrisen er karakteriseret ved at være mere end blot et komplekst problem. I Coronakrisen står vi med et komplekst problem karakteriseret ved grænseløshed og sammenfiltring af målsætninger om økonomi, mennesker og samfund, der kalder på alternativer til traditionelle løsnings- og ledelsesmetoder for at komme videre.

 

Det betyder, at ledere skal handle på nye måder, der kalder på vildere tænkning og plads til at vælte væggen til kontrolrummet og invitere nye parter ind til ny tænkning og løsninger i organisationen.

Fra vores arbejde med kriserådgivning og som autoriserede rådgivere indenfor det psykosociale arbejdsmiljø er det vores erfaring i Hartmanns, at vi ofte overser vigtige ressourcer og viden i kriser:

• Der kan være mennesker i organisationen, som allerede har arbejdet med alvorlige krisesituationer før. Træk på dem med det samme.
• Vi har tillidsvalgte, som kan skabe social støtte, og bidrage i forandringer og ny viden. Brug dem.
• Vi bør kommunikere hyppigere end vi plejer, og skabe dialog ad flere kanaler for at reducere bekymringer. Gør det.
• Undgå envejskommunikation med kommandoer, men inviter flere stemmer ind – nedsæt grupper som arbejder sammen og nedbryd de traditionelle hierarkier, der begrænser den “vilde” tænkning og handlekraft.
• Pauser og uformel dialog i løbet af dagen behøver ikke at være et produktivitetstab, men kan være beskyttende for mennesker og organisationen på sigt. Prioriter dem.
• Jeres medarbejdere kan have vigtig viden om, hvad der kan gøres og handles på i organisationen – også forretningsmæssigt. Sørg for at de ved, hvor de kan henvende sig med viden, ideer og forslag.

Som ledere kan vi ikke vide, hvem der er mest bekymrede – og for hvad. Så spørg og tal sammen. Pas på hinanden på distancen. Flere opkald og samtaler via skype kan være beskyttende i en tid præget af uvished.

 

Lad viden og input fra organisationen og netværk komme ind i beslutningsrummene, så I ikke kører på autopilot. Tænk ansvarlighed, moral og forretning sammen – på grundlag af den viden, I skaber løbende – frem for den viden, I tænker, I har som ledelse.

 

Er du som leder i tvivl eller har brug for sparringspartner, så brug vores erhvervspsykologiske hotline under coronakrisen.

Vi sidder klar til at rådgive jer inden for 24 timer – klik her

Af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

Jeg har været på mange lederkurser, træninger og coachings… – men jeg har stadig intet beredskab for netop den besked fra en medarbejder!
Og helt ærligt – så kan vi lære nok så meget om som leder at være i ”Forretningsrummet vs. Følelsesrummet”. Lige der er der kun følelse og medfølelse, menneske til menneske, ked-af-det-hed og 1000 spørgsmål.

Begge medarbejdere har været (og er) igennem længere og krævende behandlinger. Begge kommer på arbejde, så meget de kan… nogle gange 2 timer… nogle gange ikke…. og nogle gange for fulde gardiner hele dagen og hele ugen med smil i øjet, parykker, kvalme, tryghed, professionalisme og kompetence…. Og husk det: En syg kollega har stadig en vigtig arbejdsidentitet!

Hvad er min erfaring som leder?

• Der er ikke nogen opskrift! – Hvis nogen: Vis omsorg, lyt og fortæl også hvad du selv føler / tænker
• Vær optimistisk – du bidrager direkte til medarbejderens selvforståelse
• Behovene er forskellige – Prøv at forstå, hvad der er vigtigt for netop den medarbejder: Behov og forløb kan være vidt forskellige. Nogen har brug for mere arbejdsidentitet end andre.
• Arbejdet kan rent faktisk være helende: Ikke i fysisk forstand – men i mental forstand – man har ikke nødvendigvis brug for at tænke på kræft hele tiden. Man er stadig en dygtig medarbejder – med dygtige kompetencer…. Spørg om faglig input, og vis at du fortsat gerne vil bruge dem og deres kompetencer, selvom de sidder med en kemo kanyle i armen – hvis de selv er OK med det.
• Et kræftramt menneske er stadig mor, far, søster, bror, veninde, ven og også stadig en kompetent kollega. Husk kollegaskabet
• Fasthold dialogen – Kræft smitter ikke
• Giv dem ro – når de har behov for ro
• Giv tryghed for den del af fremtiden, som du har handle-ret over
• Fortæl deres team, hvad der foregår – ofte og naturligt – de savner jo deres leder/kollega og bliver også usikre på fremtiden.

PS: Mine to skønne kolleger er top-godt i gang på jobbet og heldigvis åbne og fællesskabende omkring hvordan og hvornår job og behandling sameksisterer.
Jeg tænker, der i “Knæk-cancer” ugen er brug for et arbejds-perspektiv også…

Bedste hilsner Anne-Mette, Hartmanns A/S