Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

 

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

 

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

 

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

 

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

 

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.

Seksuelle krænkelser er hverdag på alt for mange arbejdspladser. Det har MeToo-kampagnen gjort opmærksom på. Erhvervspsykolog Louise Dinesen giver gode råd til, hvordan du som tillidsvalgt gør op med en usund arbejdskultur.

Af Anna Franziska, FTF

#METOO

Klap i numsen på trappen, nedladende bemærkninger til mødet og sjofle jokes i mailboksen. Sexchikane på arbejdspladsen kan komme til udtryk på et utal af måder. Desværre viser historier fra MeToo-kampagnen, at hverdagssexisme trives i bedste velgående på alt for mange arbejdspladser.

Chikanen skaber utryghed og kan i værste fald føre til stress og sygemeldinger. Det mener Erhvervspsykolog Louise Dinesen. Hun er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns, hvor hun rådgiver organisationer i psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse.

Louise Dinesen peger blandt andet på, at en trivselspolitik og sunde værdier kan være med til at forebygge sexchikane.

”Det er en god ide at formulere fælles spilleregler for, hvad der er acceptabel adfærd på jobbet. På den måde er det lettere at navigere i, hvilken opførsel der er ok, og hvornår det er legitimt at sige fra,” siger hun.

Dialog er det bedste middel

Henvender en kollega sig til dig, fordi vedkommende bliver udsat for sexchikane, foreslår Louise Dinesen, at du i samarbejde med ledelsen forsøger at få en snak med de involverede parter. Det er ikke sikkert, du selv skal deltage i samtalen, men det er vigtigt, at du hurtigt sætter din nærmeste leder ind i sagen. Det er ledelsens og ikke dit ansvar at tage sig af sager om sexchikane.

”Dialog er som regel det bedste middel mod problemer på jobbet. Hvis begge parter er med på at tage en snak, er det derfor oplagt, at din leder planlægger et møde, hvor vedkommende forsøger at forholde sig objektivt til sagen,” forklarer hun.

Er der tale om seksuelle krænkelser, som åbenlyst bryder med loven, såsom voldtægt eller fysiske overgreb, understreger Louise Dinesen, at du og din leder skal hjælpe den udsatte ved at drøfte muligheden for at anmelde sagen.

Forebyg chikanen

Louise Dinesen giver dig først fire råd til, hvordan du som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan være med til at forebygge sexchikane på jobbet:

Sådan undgår du sexchikane

1. Tag initiativ til en politik, eller revider jeres nuværende. En trivselspolitik med fokus på sexchikane kan være det første skridt mod at forebygge krænkende adfærd på jobbet. Du kan eventuelt alliere dig med andre tillidsvalgte og foreslå ledelsen, at I formulerer politikken i samarbejde med de ansatte. På den måde har både medarbejdere og ledere indflydelse på, hvordan sager om sexchikane håndteres. Politikken kan eksempelvis blive formuleret på et møde i MED eller i samarbejdsudvalget (SU). Husk også at inddrage arbejdsmiljøudvalget (AMO).
   I politikken kan der eksempelvis stå, hvem man henvender sig til, hvis man oplever chikane, og hvad sanktionerne er, når man ikke overholder reglerne. Trivselspolitikken bør altid indeholde en definition af, hvad sexchikane er. I kan med fordel bruge Arbejdstilsynets definition, som ligger på deres hjemmeside under ”Mobning og seksuel chikane”.
   Har I allerede en trivselspolitik, så læs den igennem, og vurder, om sexchikane er tilstrækkeligt beskrevet, eller om politikken skal revideres.
2. Introducer nye medarbejdere til politikken. En nyansat kan komme fra en arbejdskultur, der ligger langt fra jeres. Vedkommende kan fx være vant til at fortælle sjofle vittigheder over kaffemaskinen, og det kan skabe konflikter, hvis I har en regel om, at frække jokes hører til i privaten.   Samarbejd med ledelsen, og sørger for, at nye ansatte bliver introduceret til trivselspolitikken. På den måde beskytter du dine gamle kollegaer for adfærd, der kan opleves som krænkende. Samtidig beskytter du den nye kollega for unødigt at komme til at træde nogle over tæerne.
3. Sæt chikane på dagsordenen. For at sexchikane ikke går i glemmebogen, er det en god idé at sætte det på programmet mindst en gang om året. Foreslå derfor din leder, at I gør det til en tradition at diskutere chikane til det årlige arbejdsmiljømøde eller på temadage i løbet af året.
   Alternativt kan du foreslå, at I indkalder til trivselsmøder, hvor I blandt andet gør status på sexchikane. Til møderne kan du med fordel gøre opmærksom på, at dine kollegaer altid kan komme til dig, hvis de oplever at blive chikaneret.
4. Skriv chikane ind i en anonym APV-undersøgelse. Mange undlader at stå frem, når de bliver udsat for sexchikane. Det kan være fordi, de mener, deres oplevelse hører under bagatelgrænsen for, hvad man kan tillade sig at problematisere. Men det kan også være fordi, de vurderer, at omkostningerne ved at stå frem er for store.  Arbejdspladsvurderingen er imidlertid en oplagt mulighed for at få dem i tale, der ikke ønsker ar stå frem med navns nævnelse. Foreslå ledelsen i arbejdsmiljøgruppen, at I spørger ind til sexchikane i vurderingerne. I kan bruge handlingsplanen i arbejdspladsvurderingen til at forbygge og håndtere chikane.Når skaden er sket
5. Louise Dinesens har også fire råd til, hvad du stiller op, når en kollega henvender sig til dig, fordi vedkommende oplever chikane.
   Spørg ind til, hvad der er sket. Sexchikane er et tabuiseret emne, og det kræver mod at stå frem. Henvender en medarbejder sig til dig, fordi vedkommende er blevet chikaneret, skal du derfor tage problemet alvorligt og vise forståelse og sympati.
6. Det er vigtigt, at du spørger ind til, hvad der konkret er sket. Det kan være en god idé at have nogle standardspørgsmål, som du har formuleret på forhånd. På den måde er du sikker på, du får spurgt ordentligt ind til situationen. Standardspørgsmålene kan eksempelvis handle om, hvor tit personen er blevet chikaneret, hvor alvorligt det opleves, og om den krænkende adfærd kommer fra en eller flere personer.
7. Spørg, hvordan du kan hjælpe. Når du har fået et overblik over situationens karakter og omfang, kan du spørge vedkommende, hvordan han eller hun har brug for din hjælp. Samtalen er mange gange det bedste middel mod konflikter. Har din kollega mod på at tage en snak med din leder, de involverede parter og eventuelt dig selv, kan du med fordel arrangere et møde. Hvis du ikke har lyst til at arrangere mødet, kan du foreslå din leder, at vedkommende gør det.   Deltager du i mødet, bør du gøre dit for, at begge parter bevarer deres værdighed. I skal først og fremmest give plads til, at de får mulighed for at sætte ord på hver deres oplevelse af sagen. Tal dernæst om arbejdspladsens værdier og spilleregler, og om hvordan I kommer videre. Det er vigtigt, at både du og din leder udelukkende forholder jer til reglerne på arbejdspladsen og de fakta, der bliver præsenteret.
8. Få ledelsen til at tage en snak med modparten. Har den, som oplever chikane, ikke mod på at holde et møde med den eller de involverede parter, kan du foreslå din leder, at han eller hun forsøger at tage en snak med modparten. Ligesom i samtalen med den chikanerede er det vigtigt, at din leder spørger ind til det, som er sket.   Når lederen har fået indblik modpartens oplevelse af situationen, kan vedkommende forklare, hvordan den chikanerede oplevede begivenheden. Har modparten forståelse for de synspunkter, du fremlægger, kan samtalen muligvis betyde, at han eller hun stopper den krænkende adfærd.   Ønsker din leder ikke at tage en snak med modparten, kan du selv henvende dig til vedkommende. Gør du det, skal du dog være opmærksom på, at dine kollegaer kan opleve, at du tager parti.
   Står du i den uheldige situation, at det er din nærmeste leder, der er modparten, bør du gå til det næste ledelsesniveau eller HR-chefen for at få dem til at handle på sagen.
9. Hent hjælp udefra. Er problemerne for store, eller har du svært ved at få din leder til at handle, er der ingen skam i at smide håndklædet i ringen og bede om hjælp udefra. Her er der tre muligheder:

• Forslå din leder, at I kontakter en ekstern konsulent, som har en specialiseret viden om sexchikane på jobbet.
• Kontakt din fagforening, og bed om hjælp til at løse problemet.
• Ring til Arbejdstilsynets hotline om mobning og seksuel chikane på arbejdspladsen. (Tlf. 7022 1280, åbningstid: man-tors kl 8-15 og fre kl 8-14)

Læs også:Arbejdstilsynets vejledning om mobning og seksuel chikane

Det er vigtigt at nævne, at der ikke findes nogen universel opskrift på, hvordan du som tillidsvalgt forebygger og håndterer sexchikane. Rådene er derfor blot ment som en inspiration til, hvordan du tager stilling til chikane på jobbet.

 

Kilde: https://www.ftf.dk/aktuelt/artikel/otte-raad-saadan-undgaar-du-sexchikane-paa-jobbet/

Om end der er en stigende interesse for betydningen af et bæredygtigt arbejdsliv på de danske arbejdspladser, så ser vi desværre også, at vi ofte udskyder eller undgår de svære samtaler på arbejdspladsen. Resultatet bliver, at både konflikter og stress får lov at udvikle sig alt for længe, inden der gribes ind. Det interessante spørgsmål er her, hvorfor det er så vanskeligt for både ledere, medarbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte og tillidsrepræsentanter at afholde de samtaler, hvor der er meget på spil for en eller flere parter – og herunder, hvad vi kan gøre, når vi skal afholde de svære samtaler på jobbet.

 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

En ting er sikkert: Den svære samtale er vigtig. Vi ved bl.a. fra forskning, at mangel på dialog og samtale om det, der opleves som væsentligt, kan føre til belastningsreaktioner. Vi ved også, at det at blive undgået, ignoreret eller ikke blive inddraget tilstrækkeligt er hæmmende for trivsel og effektivitet på jobbet.

De svære samtaler er potente

Den svære samtale er karakteriseret ved, at der er noget væsentligt på spil for en eller flere parter på arbejdspladsen. Det kan være samtaler i forbindelse med sygdom, stress, konflikter, uhensigtsmæssig adfærd, misbrug, fravær, rollekonflikter, høje følelsesmæssige krav mv. De svære samtaler er netop vigtige, fordi de er potente: De har det potentiale, at de kan punktere en negativ udvikling, reducere konflikter, øge trivsel og samarbejde og i sidste ende føre til mindre fravær samt øget effektivitet og kvalitet i arbejdet. De svære samtaler er nødvendige, fordi de handler om at bevare relationer, mens vi drøfter vanskelige sager eller emner af særlig betydning for en eller flere.

De svære samtaler er fyldt med følelser.

De svære samtaler indebærer ofte en dialog, hvor der er følelser på spil, personlige værdier træder tydeligt frem eller en eller flere parters selvforståelse er i fare for at komme under pres. Emnerne for de svære samtaler er typisk tabubelagte, som når vi fx skal tale om, at en kollega har ændret adfærd, at nogen på arbejdspladsen opfører sig uhensigtsmæssige eller om, at en leder gang på gang behandler os uretfærdigt. At disse temaer er tabubelagte betyder også, at vi ikke deler viden og opbygger erfaring på området. Arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte, tillidsfolk, ledere og øvrige ansatte har derfor ofte mangel på værktøjer og spørgeteknikker, når det kommer til at tale om det, der er svært.

 

Når vi ikke afholder den svære samtale, så hænger det bl.a. sammen med, at de svære samtaler aktiverer emotioner og kræver mentale ressourcer. Den der tager initiativ til samtalen er ofte klar over, at de svære samtaler har en indbygget følelses- og adfærdsmæssig uforudsigelighed. Vi ved bare ikke hvordan, hvornår og hvor meget. Vi kan med andre ord ikke forudse den andens reaktion, selvom vi ved, at den anden part højst sandsynligt vil reagere. Og det er netop denne uforudsigelighed i det sociale landskab, der gør, at vi som mennesker helt naturligt trækker os, udskyder, undlader eller går uden om disse samtaler.

Korte råd til dig, som skal afholde svære samtaler

Som leder, arbejdsmiljørepræsentant eller HR-ansat får du ikke noget ud af at gå uden om en anspændt situation eller undlade at gøre noget ved problemer. Tag i stedet ansvar for og initiativ til, at det er muligt at skabe gode dialoger på arbejdspladsen – også selvom der er opstået uenighed eller vanskelige situationer.

 

Den evidensbaserede dialogmetode ”Den motiverende samtale” fremhæver følgende i de svære samtaler:

 

• Skab mod til at tage initiativet: Forbered dig på, hvordan du vil indkalde, indlede, opstarte og afrunde dialogen med respekt for din samtalepartner. Vær opmærksom på dine egne reaktionsmønstre og lad først og fremmest den anden få plads til at deltage i samtalen.
• Sæt dig ind i den andens perspektiv og syn på virkeligheden: Det kan du fx gøre ved at stille spørgsmål frem for at lave enetale. Vi mennesker har altid gode grunde til at gøre det vi gør og en samtale bliver først motiverende for den anden, når vi udviser forståelse for den andens perspektiver. Et eksempel er: ”Jeg oplever, at du er mindre tilstede nu end tidligere, hvordan har du det egentlig?”.
• Undersøg om den anden oplever en diskrepans mellem det, der er og det, der bør være: Kan den anden med andre ord se, at der er brug for en ændring? Finder den anden en ændring vigtigt?
• Støt den andens tro på egne evner: Sørg for at give din samtalepartner en oplevelse af, at han/hun kan være med til at forandre situationen til det bedre. Fremhæv fx eksempler, hvor I tidligere er lykkedes eller peg på situationer, hvor det du har brug for allerede er tilstede.
• Undgå diskussion: Hold fokus på sagen og det der er brug for og undlad at personificere.

Videreuddannelse og konstant læring er en nødvendigt for alle – uanset baggrund

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

Hartmanns fik lov at bidrage til Finans’ debat og artikel om videreuddannelse. Vores pointe er blandt andet, at med den hastighed kravene på arbejdspladserne forandrer sig, så er der for alle grupper – højt- såvel som kortuddannede og ufaglærte – behov for konstant læring og videreuddannelse. Det er slut med de tider, hvor man kunne tage en uddannelse én gang for alle – læring skal pågå konstant og hele tiden for at følge med udviklingen.

Når regeringen regeringen ser på hele voksen-, efter- og videreuddannelsessystemet, VEU, er fokus formentlig rettet mod ufaglærte og faglærte. Men ifølge flere fagforeninger og virksomheder, er det en fejl, hvis man vil sikre vækst og arbejdspladser.

Set fra Hartmanns’ adm. direktør Anne-Mette Ravns stol er der »mere end nogensinde før« behov for, at arbejdskraften har fokus på efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Hun peger på tre ting, der kommer til at bestemme, hvorvidt man kan fastholde sin værdi som medarbejder:

• Det ene handler om, at udviklingen sker i et langt højere og accelererende tempo end tidligere. Det gælder både med teknologier og måder, vi arbejder på.
• Det andet er, at de 5 mio. danskere er i konkurrence med 6 mia. fra hele kloden
• Det tredje er selve arbejdet.

Typerne af jobs forandrer sig også. Nogen falder bort, og andre jobs, vi ikke kender navnene på i dag kommer. Man skal være bevidst om, at den konkurrence er intensiveret, og der er af de tre årsager et større behov for, at man har fokus på mere uddannelse til alle.

Anne-Mette undrer sig derfor meget over resultatet af den ekspertgruppe, som regeringen forud for de kommende VEU-forhandlinger havde nedsat, og som kom frem til, at hver 2. ufaglærte ikke kan se et behov for mere uddannelse.

Det her handler om forståelse og motivation til ”hvorfor skal jeg gøre det?” og en tydeliggørelse i, hvad man har for muligheder. Der er brug for noget uddannelse, som ufaglærte kan gå ind og få læring af, for vi ser ofte i dag, at dem, der har været stjerner i 15 år, bliver overhalet af unge, der går til systemer og digitalisering på en anden måde. De tillærer sig hurtigere, nemmere og bedre de nye muligheder, og de forstår at udrettet meget, meget mere

af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

..sagde en af vores sælgere til mig for nylig, da vi havde en telefonisk sparring om et større tilbud.

(For god ordens skyld – skal det tilføjes, at sælgeren og jeg havde misforstået hinanden om rammerne for en større Newplacement-opgave. Vi grinede af misforståelsen – og skabte selvfølgelig et bundærligt tilbud.)

Men kommentaren fik mig alligevel til at reflektere og i øvrigt svulme af stolthed over, at en sælger i Hartmanns – som jeg ikke har daglig reference fra – pr.automatik siger direkte til sin direktør: ”Nej, Anne-Mette, vi må ikke lyve”.

 

Introducerer vi ordentlighed i organisationen gennem struktur og kontrol – eller gennem kultur?

I en tid, hvor vi forundres over hvidvasksager og anerkendte virksomheders underslæb og bestikkelses adfærd – og hvor det automatiske svar og ”medicin” til ”lyve-sygdommen” er:

• mere kontrol
• mere compliance
• mere rapportering
• flere regler og procedurer

…vil jeg slå et slag for, at etik, moral og sandfærdighed i enhver organisation først og fremmest reguleres gennem kulturen – og ikke gennem regler og kontrol.

Kulturen skabes gennem ordentlighed i daglig adfærd, handlinger, story-telling og dialoger mellem mennesker i organisationen.

 

Når en sælger “tør” sige til sin direktør, at vi ikke skal lyve, er det fordi, han ved, at:

• løgne ville være imod vores virksomheds grundlæggende DNA
• han kan tale frit og udfordre uden negative konsekvenser – men derimod hyldes
• der ikke eksisterer magtstrukturer, som misbruges
• han har investeret sine egne værdier dybt ind i virksomhedens værdier
• organisationen er bygget på et fudnament af tillid mellem mennesker, fremfor på en formel compliancestruktur
• virksomhedens purpose (formål) rent faktisk i praksis er virksomhedens gennemsyrede mission – og ikke bare “god markedsføring”

Jeg tror ikke, at bankers hvidvasksager skyldes manglende kontrol – eller at XXX virksomheders sager om underslæb og bestikkelse skyldes mangel på procedurebeskrivelser.

Jeg tror, det skyldes, at kulturen og lederadfærden i de konkrete afdelinger over tid flytter linjen for, hvad der er god skik. Etikken og moralen korrumperer langsomt… mens over-menneskeligheden sætter ind.

 

Her et par tanker om, hvordan vi som ledere skaber og fastholder en gennemsyret åben sandhedskultur:

1. Djævlen ligger i detaljen – også når det gælder lederskab. Vi henføres af store strategiske visioner og præsentationer – det er vigtigt – men vi praktiserer visionerne, når vi er ordholdende i hverdagens små gerninger.
2. Vi anerkender tydeligt sejre såvel som fejl, og gør det tydeligt i hverdagens dialoger fremfor i pseudosymboler. Stærkest, når vi også tydeligt anerkender egne fejltagelser.
3. Vi lytter ind i hverdagens arbejdsfortællinger på alle niveauer, og er eksplicit både anerkendende og korrigerende – uden at være dømmende.
4. Vi “kortslutter” med jævne mellemrum organisationen. Det vil sige, at vi træder ud af den hierakiske struktur og skaber åbne hverdagsdialoger på tværs af organisatoriske lag.
5. Vi udtaler, at målet ikke helliger midlet – også når vi oplever, at konkurrencesituationen presser os.
6. Vi handler hurtigt og konsekvent på, hvad der, indenfor organisationens rammer/værdier, er uværdig adfærd.
7. Vi LEVER vores liv ordentligt 24/7. Altså så medarbejdere kan identificere sig med dig som leder, som du ER som menneske.

Jeg siger ikke, at kontrol og strukturer er ligegyldige – de er nødvendige for at skabe rammer og indsigt. Men de må til stadighed være laveste fællesnævner for den etik og moral, vi som organisationer vælger at stå for.

Som autoriseret arbejdsmiljørådgiver ser Hartmanns ofte, at overskridelse af lovgivningen starter i overskridelsen af magtstrukturer, kulturelle skred og involverer både individer, grupper, ledelse og organisation.

Jeg er meget nysgerrig på, hvad andre tænker om dette emne? Kultur i henhold til strukturers betydning for organisatorisk ordentlighed?

Ps: Jeg har efterfølgende stor-rost sælgeren for hans automatiske reaktion, som han i øvrigt ikke selv kunne huske 😉

Hartmanns’ Chefpsykolog Louise Dinesen har erfaring med, hvordan vi reagerer som mennesker, når to medarbejdergrupper skal integreres. Hun kommer her med nogle bud på, hvad der sker i os som mennesker i sådan en situatuion, og hvordan vi kan hjælpe processen på vej.

 

Vi er flokdyr

Menneskers hjerne reagerer stærkt på forandringer, fordi vi er designet til at være på vagt og årvågne, når vores sociale liv ændrer sig markant. Vi er flokdyr og hele tiden orienteret mod, om vi er inkluderet, og om de sociale relationer og vores position i fællesskabet er intakt. I sammenlægninger ser vi ofte, at medarbejderne har langt mere skiftende følelser end ellers. Fx den ene dag være positiv og se muligheder og næste dag være trist, ked af det, vred eller ligefrem opgivende.

 

Fælles sociale spilleregler

Det er naturligt, fordi vi forsøger at finde vores plads på nye måder i organisationen. De implicitte normer, regler og aftaler er i opløsning og det gør, at vi skal forhandle nye sociale spilleregler.

Når der er tale om at den ene af grupperne er en slags ’lillebror’, så er der også fare for, at det er ’storebrors’ regler, som gælder. Der er en risiko for at grupperne lukker sig om sig selv og definerer sig som en modsætning til den anden gruppe. Derfor er det så vigtigt, at grupperne formår at finde en fælles form, hvor der opstår nye fælles værdier, mål og normer

 

Rustede til forandring

Har vi det godt sammen på arbejdspladsen, og er der tillid og stærk sammenhængskraft, så er vi også ofte bedre rustede til at håndtere ændringer. Det samme gælder, hvis vi har en oplevelse af, at der er tale om en ordentlig proces. Den ordentlige proces er bl.a. kendetegnet ved at være så åben, fair og retfærdig som muligt, og at ledelsen går forrest i at sikre en god dialog.

 

Tolerance – også når det er svært

Som kollega har det stor betydning, at man er åben og tolerant overfor forskellige reaktioner og måder at arbejde på. Også selvom kollegaen gør noget, vi ikke er vant til, eller som ligefrem bryder med vante mønstre. Det er vigtigt at holde løbende dialog om, hvordan det går med integrationen, ligesom det er vigtigt at lave noget sjovt sammen. Har man været sammen som kollegaer, mens der ikke var meget på spil, så er det ofte også langt nemmere at være tolerant, hjælpsom og tillidsfuld, når hverdagen bliver krævende og nye processer og arbejdsgange skal opbygges. Ganske enkelt fordi man kender hinanden bedre.

 

Kilde: Annette Sadolin (2018). KAB Indblik.

Vi glemmer det! Nemlig at sprog skaber virkeligheder, og at gængse fraser og vendinger på arbejdspladsen, skaber tanker, følelser og reaktioner. Mangel på bæredygtig kommunikation opstår især, når det sprog vi anvender i organisationen trækker flere menneskelige og sociale ressourcer, end det producerer. Indimellem er der tale om “dovne sætninger”, som er blevet en trivialitet i sproget. Vi ser det i udtryk som “min dør er altid åben”, “du skal huske at passe bedre på dig selv” eller “vi kæmper om kunderne”. Arbejdslivet oppebærer i dag et helt vanvittigt sprogbrug, som sætter sig igennem som negative (sprog)oplevelser på stormøder, under mus-samtaler, i afdelingsmøder og ved overlevering af informationer. Sætningerne er degenererende fordi de under overfladen, skaber negative tanker, afstandstagen eller ligefrem forargelse blandt ansatte. Sætningernes konventionelle ordlyd og commonsense-logik betyder, at de er blevet legitime, og at det ville se skørt ud, hvis ansatte tog bladet for munden, og blotlage den betydning som findes i disse udtryk. I artiklen stiller vi, på baggrund af hundredevis af interview med medarbejdere og ledere, skarpt på det vi kalder “dovne sætninger”.

Af Louise Dinesen Chefpsykolog Hartmanns og Stephen Holst Cand. mag IDA

Dovne sætninger

Ansatte hader “dovne sætninger” (læs dovne samtaler), som er båret af trivialitet, og som trækker på logikker om organisationen og mennesket som en maskine, eller et objekt som kan forudsiges eller kontrolleres. Dovne sætninger som “jeg hører hvad du siger” eller “vi må se at få lavet en proces for det her”, handler ikke om at onde mennesker på jobbet, producerer onde ord. Snarere at vores relationskulturer på arbejdspladserne er så udfordret, at vi i jagten på vækst, standarder og økonomisk overskud, glemmer at alle mennesker er udstyret med sensitiv lytning og en orientering mod dybe relationer. De gængse sproglige udvekslinger på jobbet, er gået hen og blevet kutyme og sædvane, og deraf en slags naturlov, ingen stiller spørgsmålstegn ved. Hvad vi glemmer er, at disse reproducerede sætninger i arbejdslivet larmer højlydt i sjælen på ansatte, og at de deraf rummer et træk på ressourcer, en risiko for underkastelse eller mangel på energi. Der er tale om sætninger, som det er vanskeligt at gøre op med fordi alle bærer over med alle, og ingen deraf udfordrer, hvorvidt der er handling bag ordene, om sætningerne er passende eller om de overhovedet danner grundlag for gensidighed og værdighed. Her er sætninger, du især bør holde dig fra, fordi de appellerer til logikker, som blandt andet udhuler den unikke menneskelige subjektivitet.

7 sætninger, du bør holde dig fra.

“Min dør står altid åben…”

Vi ønsker ofte noget godt med denne sætning. Nemlig at signalere, at vi som ledere er tilgængelige, åbne og til at tale med om det, som er svært. Problemet med denne vending er for det første, at den sjældent er sand. I dag sidder ledere ofte i væg-til-væg møder, og arbejder langt mere end 37 timer på steder som er langt fra medarbejderne. De uformelle, gentagne og genuine dialoger, som er tryghedsskabende for mennesker, og som skaber en tillidsbase for det at turde henvende sig i alvorlige problemsituationer, er ganske enkelt et uddøende fænomen i en accelererende verden. Skal du i et arbejdsliv båret af hastighed og vækstmål lykkedes som leder, har du slet ikke mulighed for at have en dør, som altid står åben. Du er hverken til stede eller til fuld rådighed.

For det andet spejler sætningen noget passivt. Nemlig at det er den anden, og ikke dig, som skal aktivere en dialog og en løsning. Gensidigheden er altså udbenet af sætningen, hvilket står i kontrast til en reel tillidsrelation, hvor begge parter er responsive, nysgerrige og undersøgende i en fælles udveksling. Den største fjende i genuin dialog er da også, hvis samtalen oppebæres af traditionelle konventioner og trivialiteter, som “du må endelig sige til” eller “du kan altid komme til mig”. Når vi falder tilbage på disse klichéer, så aktiveres vores forsvarsmekanismer, idet vi ikke længere fremstår som én person, i et unikt levet livet men snarere som en “no one in particular”. Vi konverteres til en udtømt stereotyp ansat, hvilket blot fremmer følelsen af, at det ikke kommer til at ske, at jeg banker på.

For at få ansatte ind igennem din dør, må du deltage aktivt i en fortløbende gensidighed, frem for at anvende ord som fører til, at du slet ikke ender med at være der for dem, du faktisk gerne vil være der for. Sætningerne er ofte kontraproduktive, idet du kommer til at objektivere den anden. Vi hører ofte ledere undre sig, når problemerne i organisationen rejser sig; “Jeg HAR jo sagt til medarbejderne, at de skulle sige det til mig, hvis der opstod problemer”. Virkeligheden er her, at ansatte ikke siger noget som helst, hvis ikke de har tillid til, at de bliver hørt på og set på som et kompetent unikt menneske, der er værd at SAMtale med. Tillid findes ikke på forhånd hos den ansatte, fordi du siger, at de kan have tillid. Tillid er noget som skabes mellem mennesker. Når ansatte fortæller dig, hvad som er svært, så er det i kraft af de forudgående udvekslinger af tryghedsskabende dialoger eller fælles aktiviteter. En åben dør er i praksis den tryghed som er tilstede, før problemerne viser sig. Og her skal tillid og tryghed som sagt ikke spores inde i et menneske, men i de gensidige adfærdstilbøjeligheder som kommer forud for, at den ansatte åbner din dør. Relationer båret af tillid, handler lige så meget om adfærd, som om følelser, og er typisk forankret i:

• Fællesskab: Der tilstræbes interaktioner, hvor parternes opmærksomhed er rettet mod det samme – et slags fælles tredje
• Sensitivitet: Der sker en (hurtig) reaktion på modpartens signaler, herunder et tilbageløb på handlinger og ytringer, som deles
• Velvilje: Der sker udveksling af gensidig velvilje. I adfærd ses velvilje bl.a. i et åbent kropssprog, øjenkontakt, smil, aktiv lytning, humor, interesse, nysgerrighed og konstruktiv feed-back (en konstruktiv feed-back og velvilje som også kan spores i skriftlig kommunikation som f.eks. mails)
• Støtte: Der etableres løbende erfaringer med praktisk og/eller følelsesmæssig støtte imellem parterne
• Stimulering (ikke i seksuel forstand): Der igangsættes løbende handlinger, der er aktivt rettet mod modparten.

 

“Vi kæmper om kunderne/medlemmerne” 

På samme måde som “must win battles” og “win-back strategier” er udtrykket “vi kæmper om kunderne” eller “vi skal slå konkurrenterne”, udtryk for en række krigsmetaforer og konkurrencelogikker som har fundet vej ind i arbejdslivet gennem 80erne og frem (læs, de er forældede). Sætningerne spejler en idé om, at det at befinde sig i arbejdslivet, medfører det at udkæmpe noget på en slagmark. Eller medfører det forhold, at der skulle befinde sig sværd, kasteknive og geværer mellem mennesker, som handler med hinanden på arbejdsmarkedet. På samme måde som med udtrykket “vi skal spille hinanden gode”, bor der i disse sætninger en (falsk) forestilling om, at taktik er vejen frem imellem mennesker. Metaforerne inviterer til, at nogle er onde, dårlige eller værd at udrense eller hjælpe op. På den ene side hører kampmetaforerne måske nok en protektionistisk tidsalder til, men på den anden side burde de slet ikke tilhøre nogen som helst tidsalder på arbejdsmarkedet. Der er tale om billedelige fortællinger med et indbygget kneb eller en udtænkt spilleplan, som både ansatte og interessenter, når alt kommer til alt, ender med at tage afstand fra.

I et “civiliseret” samfund med verdensmål og bæredygtige dagsordener, hvor vi er helt afhængige af at dele viden og udveksle erfaringer, for at kunne løse nogle er verdens største problemer, kan vi slet ikke gå i krig med hinanden. Punktum! Det virker da også komplet tosset, at kunder eller medlemmer skulle have lyst til at lade sig indfange i et luftrum med missiler. Snarere er forbrugere i dag mere end nogensinde før optagede af en ordentlig, etisk og emotionel tone i de produkter, de køber eller vælger at følges med. Af samme grund støjer krismetaforer, og ligger sig i en slipstrøm af tanker om “false facts” og manglende tillid til at organisationen har rent mel i posen. Hvem vil f.eks. i jagten på penge stoppe beskydningerne, når nogen er gået for langt? Ingen kunde, intet medlem eller menneske ønsker at blive lokket i en fælde, anset som dårlig før kamp, eller blive tilkæmpet på bestialsk vis. Skal vi orientere os mod kunderne, skal vi gå i dialog med dem. Og skal vi blive bedre til at løse verdens problemer og skabe en reel udvikling, så skal vi turde dele vores viden. Også med dem, som laver det samme som os. Og endelig; mennesker lader sig ikke spille gode. Mennesker er som udgangspunkt gode, og bliver ikke dygtigere gennem knibtangsmanøvrer.

 

“Vi må lave en proces for det her” 

De fleste mennesker i arbejdslivet, har oplevet at der sker fejl på arbejdspladsen. At noget falder mellem to stole, eller at der sker misforståelser. Det sker altid lige der, hvor det bare ikke burde ske. Og her taler vi ikke om store problemer, som når der forsvinder 111 millioner danske kroner fra en styrelse i Danmark. Vi taler om de mindre fejl eller misforståelser, som uvilkårligt opstår når flere mennesker er sammen om en kerneopgave. Desværre er arbejdslivets logik efterhånden opbygget sådan, at arbejdspladsen ikke betragtes som et væld af interaktioner mellem velmenende og intentionelle mennesker, men som en slags maskine, der skal køre som smurt i olie. Løsningen på fejl og misforståelser er derfor også blevet, at vi straks konverterer dialogen om læring til en ny proces, en adfærdsguide eller et regelsæt, som skal sikre, at problemet ikke viser sig igen. Vi ser det i et væld af standarder, code of conduct’s og politikker, og vi ser det, når ansatte er ved at kaste op over, at der ikke længere er plads til slinger i valsen eller et forsøg med noget nyt. Ideen her er, at det at danse vals faktisk er sundt for mennesker, og at slinger har det med at føre til læring. De mange tydelige handleanvisninger brgrænser menneskers autonomi, hvorfor processer ligefrem kan dræne en organisation for motivation omkring opgaveløsningen.

Og laver du for mange processer, vil dine ansatte med sikkerhed valse ud over kanten. De kan nemlig ikke finde processerne, når de skal bruge dem, ved ikke om det er den seneste proces, de sidder med eller om der måske findes en underproces, for den proces de er ved at lede efter på intranettet. Når du anvender sætninger som ‘vi må have en proces for det’, eller “vi må skabe nogle retningslinjer her”, så er ansatte ofte ved at dø af grin eller ærgrelse over, at nogen endnu en gang skal opdatere intranettet, omskrive politikkerne eller indføre en skabelon for det at hælde mælk i kaffen. Sætninger som henviser til processer for det ene og det andet, aktiverer typisk latterligheds-følelsen, som henviser til at alle ved, at de mange processer aldrig bliver implementeret i praksis, eller at de fungerer som støj fordi der jo ikke er tale om arbejde i en atomreaktor.

 

“Jeg hører, hvad du siger”

En psykologisering af arbejdslivet, har ført til, at terapeutiske metoder, har fundet vej ind i arbejdslivet. Svend Brinkmann har skrevet interessant om dette emne, og vi ser det blandt andet i praksis inden for anerkendende ledelse, coachingteknikker og feedback. Den humanistiske klient-centrerede terapi, som var dominerende for halvtreds år siden, blev inden for psykologien en dominerende praksis, og har blandt andet siden funden en farbar vej ind i en uproblematiseret tilgang til ledelse og samtaler på arbejdspladsen. I dag findes der inden for psykologien ikke længere en egentlig anerkendt klient-centreret terapi i sin rene form. Dog findes der masser af eksempler på, at levn fra denne tilgang lever et aktivt liv i arbejdslivet bl.a. i ledelse og HR. Teknikken i den klient-centrerede terapi handler ret banalt om en løbende gentagelse, af det klienten siger. Altså en grundlæggende accept af alt der siges, og herunder en gentagelse, således at klienten føler sig forstået. Gemt i sætninger som “jeg hører hvad du siger” er der således også en iboende “teknik” eller “metode”, som dine ansatte for længst har gennemskuet. Det som blandt andet gennemskues er, at du benytter en teknik, mens du samtidig undlader at tage det som siges alvorligt.

Den sætning som egentlig var tænkt som et anerkendende tilbageløb til de ansatte, når de udtrykker bekymring, rejser problemer eller kommer med forslag, fremstår derfor også som den rene parodi. Ganske enkelt fordi sætningen afspejler et greb frem for en sensitiv lytning og en genuin dialog mellem dig og den anden. Det er bedre at du siger, “jeg har ikke mulighed for at gøre noget ved det”, eller “jeg har ikke tid til at høre mere”, end at lade som om, du forstår. Sætningen “jeg hører hvad du siger” inviterer simpelthen ikke til meningsfuld og gensidig interaktion mellem to mennesker, men lukker samtalen ned i en indbygget forventning om underkastelse af den ene. Alt for ofte har ansatte da også stået tilbage med sætningen “jeg hører, hvad du siger”, uden at der er kommet et reelt tilbageløb efterfølgende. I disse tilfælde opstår ofte en oplevelse af magtesløshed og uretfærdighed, fordi der ikke skabes rum for brok (læs input til forbedring) og forslag. Sætninger som “jeg hører hvad du siger” er en af de sætninger i arbejdslivet, som burde udryddes og aflives. Sætningen provokerer især fordi der er tale om en organiseret og forudsigelig samtale funderet i falsk anerkendelse.

Artiklen er publiceret i Børsens Ledelse.

“Det må vi lige se på” 

Du mener det nok i god mening, når du gang på gang afslutter møder med, at der skal findes tid til et nyt møde eller en dialog mere på et senere tidspunkt. Ofte opstår disse sætninger omkring de mange projekter som startes og forgrenes, og som ansatte omtaler som projekter, som aldrig afsluttes. Eller omkring situationer hvor ansatte står frustrerede tilbage med opgaver som er sat i gang, men som ledelsen ikke for alvor interesserer sig for, og deraf hele tiden “må vende tilbage til senere”.

Når du siger, at “det må vi lige vende tilbage til, eller se på”, så inviterer du også andre til at tænke videre over emnet. Ofte gælder det, for “det” der skal tales videre om, at der ikke findes en umiddelbar og oplagt løsning, hvorfor vi er tilbøjelige til at udsætte det at tale. Da sætningen også rummer et aspekt af, at noget er vigtigt, fordi vi er nødt til at se på det, så betyder det også, at vi fortsætter med at bruge mental energi på det. Frustrationen opstår efterfølgende der, hvor de ansvarlige (som det ofte sker) slet ikke vender tilbage eller ser noget som helst.

Problemet med sætninger som “det må vi se på” eller “det må vi lige tale om” er, at det efterlader et tomrum. I dag er dine ansattes arbejdsliv fyldt op med løse ender, og ting der skal tales om, afsluttes eller afklares mellem flere parter for at de kan komme videre. Ofte er medarbejdere helt afhængige af andres godkendelser eller inddragelse for at løse opgaver. Udtryk som “det må vi vende tilbage til” larmer ved at minde om disse mange åbne aktiviteter, som aldrig rigtig afsluttes. Flere og flere beslutninger står åbne, og den ansatte kan hverken sætte punktum eller lukke ned. Ofte forlader ansatte møde efter møde med en oplevelse af, at noget er uforløst og måske endda uden retning. For hvorfor er det, at “vi lige skal se på” noget, i stedet for ind imellem at træffe en beslutning? Ofte handler det om, at vi vil så meget i jagten på vækst, og at vi deraf også i vores interne retorik hopper på accelerationstoget, fordi der hele tiden er mere, vi skal vende tilbage til og nå.

Men med sætningerne her er vi hverken blevet klogere eller nærmere orienteret mod næste skridt. Inviterer du andre til at tale videre eller se på noget, så inviterer du også andre til at reflektere over, hvordan de mener, at opgaven skal løses. Og det giver måske god mening, hvis du rent faktisk ønsker at vende tilbage til emnet. Vender du omvendt ikke tilbage, eller lader du “det” ligge, så skaber du også en risiko for frustration. Særligt, hvis du alligevel i sidste ende f.eks. selv beslutter dig for, hvordan skabet skal stå. Vær derfor bevidst om, hvornår dine ansatte skal tænke videre over noget, som I rent faktisk også skal tale videre om – og vær konkret sådan at andre ved, hvad der skal tales videre om, hvornår du har tænkt dig at tale videre og ikke mindst med hvem og hvordan der skal besluttes senere hen. Og for alt i verden; hvis samtalen er slut og beslutningen er truffet, så sørg for, at andre ved dette. Det er ganske enkelt falsk inklusion, hvis I reelt set aldrig taler videre om “det”.

 

“I skal…”

Som leder eller arbejdsgiver har du et større ansvar, idet du også indgår i et større beslutningsrum end dine medarbejdere. Omvendt er du også en del af en organisme og et fællesskab, som består af interaktioner mellem flere. Da vi mennesker først og fremmest er sociale, så er vores lytning også særligt aktiveret mod ord, som enten inkluderer eller ekskluderer. Ved at anvende ordet “I” frem for “vi” signalerer du, på et subtilt plan, en kløft mellem dig og dine ansatte. Siger du ligefrem “jeg vil have, at I (…)”, så er du samtidig også her med til at nedtone både fællesskab og den enkeltes autonomi. Anvender du omvendt sætninger som “vi skal nok huske at (…)”, så aktiverer du omvendt en kreativ respons, hvor dine ansatte skal tænke og agere aktivt i et fællesskab dvs. tænke i, hvad de kan bidrage med, hvem der kan bidrage bedst, og hvad der kan gøres. Ordet “nok” er i denne sammenhæng med til at understrege, at der i et væld af menneskelige interaktioner findes flere virkeligheder og forståelser af situationen, og at du er åben for også at lytte til disse. At benytte udtryk som “du skal” eller “I må sørge for at (…)”, skaber helt grundlæggende ledelsesresistens og en risiko for, at dine ansatte ikke har lyst til at følge dig engageret. Du skaber – måske helt uintenderet – med disse “I” og “Jeg”-sætninger en form for ekskluderende sprogbrug, som på en måde underkender fællesskabet. Du kommer ganske enkelt til at skabe et ydre forhold og et maskinelt udtryk mellem dig og omverden.

Dine ansatte ønsker først og fremmest en vi-kultur båret af ligeværd og værdighed. Det er netop det konstruktive “vi” og åbenheden overfor flere veje dvs. anerkendelse af autonomi, som understøtter motivation. Selvom du er lederen i organisationen og måske oftere søger fællesskab i ledergruppen eller ved egen leder, så er det helt unødigt at grave kløften mellem dig selv og dine medarbejdere dybere ved at signalere in- og eksklusion fra en bestemt position. Så vendinger som “I skal huske at…” efterfulgt af “Vi i ledergruppen har besluttet at…” er en sikker vej til indre forargelse, mangel på engagement eller ligefrem afstandstagen.

 

“Du skal huske at passe bedre på dig selv…”

“Du skal huske at passe bedre på dig selv”, eller “du skal huske at sige fra”, placerer sig i samme række af sætninger som “vi har en falck-ordning”. I sætningen bor nemlig samtidig den betydning at “jeg i hvert fald ikke gør det” altså passer på dig, hjælper dig med at sige fra, eller fjerner belastning. Der er tale om nogle af de mest underminerende sætninger i dansk arbejdsliv, blandt andet fordi sætningerne understreger en løgn, nemlig at den enkelte skulle være løsrevet fra arbejdskontekst. Løgnen går på, at den ansatte jo “i virkeligheden” er en del af et arbejdsfællesskab og en kultur med muligheder og begrænsninger for hvad der kan, må og bør gøres og siges (fra overfor) på arbejdspladsen. Sætningen underkender, at der i en arbejdslivssammenhæng ofte skal mere end en person til at ændre noget, og at det ofte er kulturen på arbejdspladsen, og ikke den enkelte, som skaber rammerne for det at kunne passe på sig selv. Her er kultur blandt andet alt det som inkluderer og ekskluderer bestemte dialoger, interaktioner, antagelser og adfærdsmønstre. Det er således slet ikke sikkert, at dine ansatte har et arbejdsfællesskab, hvor det er muligt at sige fra. Så ud over at sætningerne skaber en individualisering og dekontekstualisering af mennesker, så underkender de også, at ansatte er mere eller mindre underkastet en magtrelation, hvor de skal slå til for at være inkluderet på den lange bane. Sætningerne skaber et ydre forhold mellem den ansatte og vedkommendes omgivelser, og placerer et ansvar på individet, som gør os mere syge end de beskytter os.

Skulle du interessere dig for det tossede ved at anvende sætninger som “du skal huske at passe bedre på dig selv” eller “du skal huske at sige fra”, så er vores bedste råd, at din organisation får et indspark fra forfatter, foredragsholder og ledelsesrådgiver Christian Ørsted. Med afsæt i hans bog “Livsfarlig Ledelse” og de mange erfaringer med arbejdslivet og ledelse er Ørsteds pointe er bl.a., at vi i stedet for at give den enkelte ansvar for at løse organisatoriske problemer og mistrivsel, snarere skal spørge, hvordan vi kan passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Vi kunne f.eks. stille spørgsmål som “hvordan kan jeg bedst hjælpe dig”, eller “hvad kan jeg især gøre her”, frem for at tale ind i en alt for individualiseret dagsorden, som i sidste ende er skadelig for os mennesker.

Hvor slemt kan det lige være?

Dovne sætninger er skadelige i det omfang, at de producerer en vedvarende oplevelse af urimelighed eller uretfærdighed. Inden for forskning er begrebet “organizational justice” blandt andet et fænomen som henviser til kvaliteten af sociale relationer på jobbet, og hvor undersøgelser har vist, at lav grad af oplevet retfærdighed på arbejdspladsen, kan relateres til problemer som mistrivsel, stress, aggression, tilbagetrækning og lavere grad af commitment (Elovainio et.al., 2014). Vi mener ikke her, at mennesker mistrives eller bliver stressede på grund af en sætning. Vi hører og ser dog, at “det dovne sprogbrug” er mere og mere hyppigt i en accelererende verden, hvor vi glemmer at stoppe op og spørge om det vi siger og gør er holdbart, skørt, tosset eller degenererende. Og at det er netop denne mere dvaske (læs smagløse) tilgang til mødet mellem mennesker, som fører til oplevelsen af uretfærdighed, og herunder en kurs som hverken er bære- eller levedygtig.

Bæredygtige samtaler

I arbejdslivet kan vi i forsøget på at skabe bæredygtig kommunikation, læne os op ad det Heraclitus har sagt i sammenhæng med genuin dialog. Nemlig at: “one never steps twice into the same river”. Kan dine ansatte regne ud, hvad du vil sige, eller er samtalen for triviel eller forudsigelig, så er du gået galt i byen eller har fået samtalen galt i halsen. Start i stedet på samtaler, som noget der rummer et potentiale for at producere eller begrænse menneskelige og sociale ressourcer og energi. Cornett og Bakdal (2014) skriver blandt andet i deres bog Befri Samtalen: “At myndigøre sig i samtaler er mere en kunst end et håndværk. Det er nemlig ikke et spørgsmål om at lære at opøve sig i de rette metoder og tilgange. Det er et spørgsmål om hele tiden at tage sig selv, den anden og samtalen alvorligt, og principielt ikke vide, hvad der sker rundt om hjørnet, men ikke desto mindre være beredt“. I arbejdslivet handler dette blandt andet om, at vi alle (læs alle ansatte) tager ansvar for sprogets skabende karakter, og herunder at doven måske lader sig bedst udfordre ved en fælles undersøgelse af det, vi tager for givet i vores kulturer og samtaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Adm. direktør i Composing A/S

2016 blev året hvor ordet “fucking” – med Danish Music Award i spidsen – blev sat på dagsordenen som accepteret del af det danske sprog. Medier gik på forskellige platforme agurk, da Medina på åben skærm brugte “fucking” i samtlige takketaler. Set fra et arbejdslivperspektiv kan det undre, at Danmark kunne falde på halen over et ord som “fucking”. For når vi sammenligner ordet “fuck” med den manglende menneskelige omtanke, som ofte er på spil i arbejdslivet, så er der tale om et ret godt ordvalg, som formentlig vil holde langt ind i 2017. Hvis vi ikke gør noget nyt, vel at mærke.

2016 var eksemplernes år for krænkende hændelser i arbejdslivet. Året sluttede her med en hårdtslående kritik af innovationsministeren og moderniseringsstyrelsens kurs på de statslige arbejdspladser. God arbejdsgiveradfærd, blev en højaktuelt term, og kritik havlede ned over ministeren, som resultatet af en hårdere linje overfor de statsligt ansatte. Kritikken gik bl.a. på at “nok måtte være nok”, når ansatte ligefrem kunne fremstilles som dovne i omtalen af performancesystemet. Og dette var ikke det eneste sted, hvor ansatte fik nok. Også Klinikchef Morten Hedegaard endte med at gå i protest fra Rigshospitalet, som en konsekvens af, at arbejdsvilkårene var blevet så forringede, at han end ikke kunne tage ansvar for medarbejdernes trivsel. At han med andre ord ikke kunne skabe en værdig omgang med de mennesker, han havde ansvar for at lede og behandle i kerneopgavens tjeneste.

Bare få uger efter Morten Hedegaards afgang optrådte et nyt eksempel og spørgsmål om arbejdsgiveradfærd i medierne. Her overskred Langelands borgmester Bjarne Nielsen (V) Centerlederen for Tullebølle Hanne Sommers grænser på arbejdet i en sådan grad, at hun endte med at bryde sammen og i sidste ende blive sygemeldt som konsekvens af en krænkende ledelsesadfærd.

Og nu brugte Hanne Sommer, de statsligt ansatte og Morten Hedegaard ikke ordet fuck, men mon ikke de fleste havde ordet på tungen i disse sager?

(Masse)fyringer, stress-problematikker, udvanding af jobfunktioner, strømlinede MUS-samtaler og tiltag der dagligt opgør den enkeltes performance, er situationer i arbejdslivet som potentielt kan krænke mennesker. Og fordi udviklingen på arbejdsmarkedet samtidig er præget af acceleration, optimering, nedbrydning af traditionelle strukturer og jagt på økonomisk fremskridt og udbytte, så skal vi i fremtiden være ligeså menneskelig skarpe som en japansk kokkekniv, hvis vi skal sikre menneskers værdighed på jobbet.

Ifølge sociolog, lektor og forfatter Rasmus Willig står det p.t. faktisk så skidt til med arbejdsvilkårene, at der er opstået en hel afmatning, når det kommer til at gøre op med de(t) vilkår(ene), der ødelægger almindelige lønmodtagere. Vi er med andre ord på en kurs, hvor mennesker stiltiende mistrives og bliver syge i arbejdslivet. Bogen “Stop stress” er da også fløjet ind på Ledernes liste over bedste ledelsesbog i 2016.

Og når vi fucker for meget op i arbejdslivet, så handler det bl.a. om, at vi har syltet værdighed, etik og fairness.

 

Værdighed som minimumsbestemmelse

Hvis vi skal diskutere begrebet værdighed, det bør vi, så er det ikke nok at tale om social kapital. Værdighed er nemlig ikke det samme som respekt eller tillid. Værdighed handler om den værdi vi har som mennesker, alene fordi vi er til. Værdighed er noget vi fødes med, mens respekt og tillid skal optjenes vores handlinger. Fordi vi i vesten fødes lige, så er vi også bl.a. gennem den Europæriske menneskerettighedskonvention temmelig optagede af at sikre mennesket et værdigt liv. Her kan man næsten fristes til at sige – med undtagelse af arbejdslivet, hvor værdighed ikke værdiges mange øjeblikke. Hvad der mangler på arbejdsmarkedet er, at værdighed også her indsættes som minimumsbestemmelse, når vi lever på jobbet.

Værdighed handler om, “at have hvad der skal til” som menneske – punktum. Det kan derfor undre, at det vi har så f…… travlt med er det modsatte, nemlig at evaluere indgående på, om de ansatte nu også har hvad der skal til; om de er dovne, low-performers eller resiliente.

Vi må medgive, at organisationer kæmper en daglig kamp for at sikre os sunde arbejdspladser (i øvrigt et lovpligtigt krav). Det er derfor ikke den umiddelbare hensigtserklæring om trivsel, der bliver problemet i 2017. Der findes ikke den ledelse, som ikke har indført trivselsmålinger, stress-behandling, sundhedstilbud, mindfullness-kurser eller sygesamtaler. Det er alt sammen (gode) hensigter. Problemet med disse initiativer er, at vi kommer til at kæmpe en umulig kamp i symptombehandlingens tjeneste. De mest skadende betingelser i arbejdslivet f.eks. en snæver jagt på økonomisk udvikling og fremskridt som eneste mål, problematiseres ikke på tværs af politik, brancher og industrier. Af samme årsag bliver den psykologiske konsekvens, at ledere og medarbejdere står længere fra de daglige etiske handlemuligheder, der kan sikre mennesket i arbejdslivet.

Den manglende italesættelse af værdighed som minimumsbestemmelse på arbejdsmarkedet – i sit tilsyneladende helt legitime fravær – er på den måde ved at nedbryde en hel genneration af mennesker. Vi kan se det på sygemeldinger, på stress-epidemien, på opgør gennem pressen – og vi kan også se det, når vi arbejder med mennesker på jobbet.

 

Den moralske udfordring

Det er i dag ikke et spørgsmål om hvorvidt medarbejdere (og ledere for den sags skyld) står i fare for at føle sig krænket i arbejdslivet. Det er snarere et spørgsmål om hvornår, hvor meget og hvor ofte. Sammen med en stigende individualisering og en vestlig samfundsmæssig udvikling hvor økonomiske mål de fleste steder går forud for andet, er den enkelte løbende udsat for en løbende bedømmelseskomite i det daglige arbejde. Organisationer har efterhånden etableret et sandhedsregime, når det kommer til “retten til” at udvikle, bedømme og overvåge på medarbejderens tilstrækkelighed og værd. Der er tale om en række “vi arbejder på, at du har hvad der skal til”- praksisformer, som tvinger lederen og medarbejderen til konstant at stille sig selv spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen nu også rækker; Om hun er god nok, i dette kvartal, i denne måned eller i ugen der er gået.

Af samme årsag står vi over for en fremtidig moralsk udfordring, som hverken handler om artificial intelligence, robotter eller disruption men som helt basalt handler om, hvordan vi gør arbejdslivet værdigt for alle – også dem som er ældre end andre, dem som er i gang med at opfostre 4 børn eller står og er på vej ind på arbejdsmarkedet.

 

Bæredygtig ledelse

I 2017 håber vi på, at yderligere moral og etik bliver afgørende ingredienser for en mere bæredygtig ledelse. Vi vil gerne se en linje, hvor moralloven bliver ubetinget. God moral betyder her, at visse handlinger i ledelse er ubetingede, dvs. at de ikke er et middel for noget, men derimod et mål i sig selv. Der er tale om værdighedsproducerende handlinger, som hverken er relative til økonomi, arbejdsglæde, produktivitet eller noget som helst andet. Der er tale om handlinger i arbejdslivet som helt grundlæggende forsvarer menneskets absolutte værdi. Og skal vi forholde os etisk i arbejdslivet, så må vi ligesom eksempelvis Kant, se mennesket som et væsen, der er mål i sig selv. Som noget der, har værdighed, som noget der er en person. Har vi ikke mennesket som mål i sig selv, så vil hun altid stå i relation til noget andet, f.eks. økonomiske mål. Og det er her, at vi med Kants ord kan tale om mennesket, som noget med markedsværdi – mennesket er blevet en slags sag. Den psykologiske pointe er bare, at mennesker gennemskuer og bliver vrede, når de er “sager” – de lever nemlig bedst med bare at være mennesker. Mennesket har med andre ord en grundlæggende fornemmelse for god etik.

Skal vi diskutere arbejdslivet i 2017, så må vi forfølge en etisk stillingtagen og et opråb: “Handel således, at menneskeheden i din egen person, såvel som enhver anden person aldrig kan behandles som et middel, men altid (..) som et mål“. Værdighed må med andre ord være den grund hvor udfra alt andet (bæredygtig) ledelse kan udvikles.