Mere end to uger er nu gået, hvor børnene kravler på væggene, alt imens vi i hærdigt forsøger at holde styr på vores Outlook og online-møder. Måske er kadencen ved at falde lidt, måske er motivation også på nedtur og måske begynder en tomhed at sætte ind for såvel ledere som medarbejdere.

Vi kan som ledere bruge kriser som et vendepunkt for noget nyt, og derigennem sikre fortsat motivation. Vi må ikke spilde krise-tiden, vi må bruge tiden på at planlægge fremtiden og blive gode til fremtiden! Men hvordan holder vi motivationen oppe?

Hav den grundlæggende kommunikation og interaktion på plads

Som leder er det centralt at sørge for at opretholde fællesskabet, tilhørsforhold og tillid i teamet. Det kan gøres på mange måder. I en online-tid anbefaler vi:

Når motivation er katalysatoren for succes og stabilitet

Når der er en klar retning, og vi oplever at være på rette spor med de rette opgaver og de rette kompetencer, så øger vi motivationen. Oplevelsen af kompetence er afgørende for oplevelsen af motivation, og vi må derfor sikre, at vi kan løfte og mestre de opgaver og mål, vi sætter for hinanden. Vi vil i højere grad være i stand til at opleve flow og mening i en krise, når arbejdsopgaven matcher vores kompetencer. At skulle stå lidt på tær, kan være motiverende, mens for høje og komplekse krav svækker mestringsoplevelsen. Når vi er i flow, er vi som en fisk i vandet, og vi kan ligefrem opleve, at vi absorberes ind i de aktiviteter vi har. Det er derfor altid centralt at sikre, at de opgaver, vi skal udføre også er nogle vi har kompetencerne til.

Netop dét kan blive udfordret i en krisetid.

Måske skal ens opgaver nu løses på en anden (virtuel) måde, der kan være et fald i egne opgaver, hvorfor man skal varetage nogle andres opgaver, eller der kan være nogle, der har for mange opgaver, som man skal hjælpe med.

Som leder er det en vigtig opgave at matche opgaver med kompetencer. Som medarbejder er det vigtigt, at være bevidst om egne evner, og give sin leder den feedback, da det kan være direkte demotiverende at skulle udføre arbejdsopgaver, som man ikke har de fornødne kompetencer til.

Det kan i denne tid være hensigtsmæssigt at opkvalificere digitale kompetencer, hvis dét er en udfordring for den enkelte.

Her kan teamet også  være beskyttende og hjælpende. Team eksempelvis to op og lad dem få kollegial kontakt samtidig med, at de lærer noget og styrker deres relation i online-land.

For nogle vil ”befrielsen” for storrumskontorerne opleves som en øget grad af tillid, mulighed for indflydelse og autonomi i jobbet, det kan i sig selv være motiverende. Selvom det for nogle kan opleves positivt i begyndelsen, så kan det på den lange bane være skadeligt, da mennesket i sin natur er flokdyr. Så leder vær opmærksom på disse typer. Samtidig er det centralt at have det grundlæggende på plads, genlæs evt. bullets oven for ?

Der kan være andre, der hungrer efter at komme tilbage på kontoret, det er demotiverende for dem at sidde hjemme. Man kan have oplevelsen af at være langt væk fra beslutningerne og måske uden for indflydelse. Også her skal vi være opmærksomme og forsøge at skabe så normal en arbejdsdag som muligt og demonstrer, hvordan de stadig har indflydelse og er en del af et fællesskab. Vær transparent og tydelig i din kommunikation – og kommunikér ofte, det er med til at skabe tryghed.

Virtuel forbundethed

Fællesnævneren for begge typer er forbundethed. Vi har, uanset profil, brug for hinanden, nærværet og anerkendelsen for at opretholde motivationen. Det er den helt svære balancegang lige nu. Men vi kan det sammen. Har du brug for sparring, så tøv ikke med at kontakte vores erhvervspsykologer. Læs mere om vores hotline – klik her

Hvad kan vi selv gøre – såvel leder som medarbejder

• Fokusér på det positive (det er da altid noget, at solen skinner, i stedet for at det siler ned)
• Sikre overensstemmelse mellem opgaver og kompetencer
• Husk pauser
• Sørg for at anerkende dig selv og andre for det du har gjort, og ikke kun det du skal gøre
• Stuktur. Gennemfør samme rutiner, som vanligt (bad, tøj, morgenmad, start kl. X og slut kl. X – det er som udgangspunkt ikke meningen, at du skal arbejde flere timer end du plejer)
• Inden du lukker ned for dagen, så læg en plan for morgendagen, så ved du, når du er i mål og kan lukke ned med god samvittighed – og fået sat en masse flueben.
• Frisk luft og bevægelse på afstand – evt. fra morgenstunden
• Brug dit netværk – online rødvinsdate eller et spil
• Følg Anders Hemmingsen på Instagram ?

 

Op med humøret og tro på fremtiden.

Med ønsket om en snarlig lys fremtid for os alle i hele verden. ​

Der sættes ofte fokus på konflikter på arbejdspladsen – med mindre konflikten udspiller sig på ledelsesgangen. Interne problemer mellem ledere er nemlig ikke noget, vi taler højt om, selvom de kan få omfattende konsekvenser, forklarer erhvervspsykolog Louise Dinesen.

Konflikthåndtering på jobbet er efterhånden en gammel kending i kurser, workshops og ledelseslitteratur. Fokus ligger oftest på enten sammenstød mellem chefen og den ansatte eller på en stridighed mellem to medarbejdere, men sjældent på konflikter mellem ledere. Det vurderer Louise Dinesen, der er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns.

”Det er et felt, der er tabuiseret, og vi ser også en tendens til, at konflikterne foregår i det skjulte. De former for konflikter, der opstår mellem ledere, er ret sofistikerede og subtile. Det kan eksempelvis handle om tilbageholdelse af informationer, strategisk positionering, eller at man ignorerer eller holder hinanden udenfor, fremfor at man råber ad hinanden og kalder hinanden navne. Af samme grund kan det også være meget vanskeligt at gøre op med”, forklarer hun.

Louise Dinesen rådgiver organisationer inden for psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse, og selvom der ikke er det store fokus på lederkonflikter, så er det ifølge hende ikke ensbetydende med, at de ikke finder sted. Tværtimod.

”Konflikter mellem ledere er ligeså hyppige som konflikter mellem medarbejdere eller konflikter mellem medarbejdere og ledere. Det er hverdag på mange danske arbejdspladser – særligt i organisationer, som har udviklet usunde dynamikker og strukturer i arbejdsmiljøet,” siger hun og forklarer, at hun personligt oplever flere og flere konflikter mellem ledere, og at de ofte kan spores tilbage til den kultur og det arbejdsmiljø, der hersker på arbejdspladsen.

”Der kan hurtigt opstå rivalisering mellem ledere, hvor der kæmpes om en særlig position i forhold til sin egen ledelse, men en sådan rivalisering knytter sig til en særlig kultur i organisationen, hvor der sandsynligvis hersker endnu dårligere ledelse helt oppefra”, siger hun og forklarer, at lederkonflikter kan være vanskelige at tage hånd om.

”I modsætning til en medarbejderkonflikt kan det nogle gange være sværere at løse en konflikt mellem to ledere, da mange lederne ikke viser, hvordan de har det. De har en særlig form for selvkontrol og selvregulering, som kan have betydning for, hvordan de arbejder med relationen og dialogen til andre under en konflikt”, lyder det.

Den pressede superhelt

Ifølge Louise Dinesen er der flere forklaringer på, hvorfor vi ikke italesætter konflikter mellem ledere, men som udgangspunkt er det lederne selv, der ikke ønsker stridighederne belyst af frygt for at vise sårbarhed eller stå overfor et magttab.

”I et arbejdsklima, der ikke er sundt, bliver ledere enormt bange for at vise usikkerhed og sårbarhed af frygt for at tabe ansigt. Hvis man positioneres som sårbar, er der meget på spil i forhold til magt og til et tabt råderum. Samtidig oplever jeg, at nogle ledere er tilbøjelige til at blive dominante, når konflikter så spidser til, og det er en uheldig strategi, da det netop kan øge konfliktniveauet”, fortæller hun og kalder det manglende ønske om at anerkende de mange lederkonflikter for et misforstået svaghedstegn blandt ledere.

Udover frygten for et magttab er sårbarhed et nøgleord, da mange ledere i dag fremstilles som et fyrtårn af stålsathed.

”I forhold til vækstmål, effektivitetskrav og produktivitetskrav kan det være svært at vise sårbarhed som leder. I vores samfund er der skabt en fælles konstruktion om, at lederen er en slags superhelt. Der hersker en forestilling om, at ledere skal kunne det hele – både værdibaseret ledelse, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, systemisk ledelse, forandringsledelse mv. Der er ikke den ting, som han eller hun ikke skal mestre, og samtidig skal lederen fremstå som en, som skal kunne det hele på egen hånd”, siger Louise Dinesen og fortsætter:

”Men sådan forholder virkeligheden sig jo ikke. Som mennesker er vi sårbare og har brug for tryghed og tillid for at kunne være dygtige, og det glemmer vi at fokusere på”, forklarer hun og slår fast, at den isolerede leder lettere havner i konflikter.

Når trappevasken fejler

Lederes ønske om at usynliggøre konflikter på topniveau kan også være et forsøg på at opretholde en medarbejder-illusion om, at alt fungerer upåklageligt rundt om i chefstolene, men ifølge Louise Dinesen kan medarbejderne ikke blot mærke konflikter mellem deres ledere – de bliver også selv ramt af dem.

”Trapper vaskes bedst oppefra, og er der rod i toppen af organisationen, vil det sive ned og skabe konflikter – ikke kun blandt lederne, men også blandt medarbejderne”, forklarer hun og understreger, at grus i ledelsesmaskineriet kan få mærkbare konsekvenser for hele virksomheden.

”Konflikter i arbejdslivet har to dimensioner: En menneskelig konsekvens og en organisatorisk, og især konflikter blandt ledere kan have store organisatoriske konsekvenser. Er der konflikter i toppen, så er der formentlig også konflikter mellem medarbejderne, og pludselig har man opbygget en særlig negativ omgangsform og omgangstone i virksomheden, som er legitimeret, og som ingen gør op med”, fortæller hun.

Louise Dinesen forklarer, at interne stridigheder i en virksomhed ikke kun forringer de ansattes muligheder for at være kreative og innovative, men at det formentlig også vil resultere i øget sygefravær og flere bekymringer blandt medarbejderne. Denne påstand matcher en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation, der i 2016 fandt frem til, at konflikter på jobbet giver mere sygefravær. God ledelse giver derimod markant færre konflikter og færre sygedage.

Samtale og aldrig omtale

Konflikt mellem to ledere er ifølge Louise Dinesen ikke en gordisk knude, men det kræver, at man arbejder målrettet for at løse den. Først og fremmest bør man se på, hvorvidt konflikten er en del af en større problematik i virksomheden, hvilket – ifølge Louise Dinesen – typisk er tilfældet i ledergrupperne. Et sådant tilfælde kræver i sidste ende en gennemgribende ændring af hele organisationskulturen og kan ikke løses to ledere imellem.

Dog bør man fortsat forsøge at dæmme op for konflikten mellem de to stridende parter, og her anbefaler Louise Dinesen at være særligt opmærksom på trekantsmodellen, der fokuserer på begreberne: Samtale, tiltale og omtale.

Man bør altid bestræbe sig på at forblive i samtalen, hvor man forsøger at skabe en åben dialog, bevarer relationen og holder sig til den konkrete konflikt. Bevæger man sig over i tiltale, vil konflikten blive skærpet, da man typisk retter kritik direkte af den anden part. Ved omtale eskalerer konflikten ofte, når man bringer en tredjepart i spil og omtaler sin ledelses-kollega i negativ form – ofte for at søge sympati.

”Angsten for at tabe magt eller ansigt og vise sårbarhed kræver, at man får skabt et trygt rum, når man enten skal mægle eller skabe en udredning af konflikten. Samtidig bør man skabe et systemisk blik på konflikten og eksperimentere med nye dialoger. Det er ofte der, det hele er låst fast, fordi man ikke tør gøre noget nyt og måske er for vred og for ked af det til at turde at gøre tingene på en anderledes måde”, forklarer hun.

Artiklen er skrevet af Nils Würtzenfeld og publiceret af F5

Hartmanns foretog i første kvartal en rundspørge blandt  887 respondenter i vores netværk. Vi ville afdække aktuelle tendenser omkring jobsøgning og tiltrækning af kandidater. Mere end halvdelen af respondenterne var jobsøgende.

På spørgsmålet om hvad der har størst betydning for, om den enkelte vil søge et job hos en virksomhed, svarer 60,2% ”Et godt arbejdsmiljø”, mens 23,1% prioriterer ”God ledelse” højest. Både fra forskning og vores praktiske arbejde med at forebygge og løse udfordringer for organisationer indenfor psykosocialt arbejdsmiljø ved vi i Hartmanns, at ”et godt arbejdsmiljø” og ”god ledelse”  er afgørende for, at vi som medarbejdere føler os trygge på vores arbejdsplads. Trygheden giver os motivation og evne til at sige til og fra uden frygt for at blive straffet eller ekskluderet, og det understøtter udviklingen af en sund kultur med færre risici for både fejl og krænkende handlinger. Her er det værd at bemærke, at næsten 20% af alle respondenterne fremhæver ’evnen til at lytte’, når de skal beskrive, hvad en god leder er for dem.

Vi ved, at organisationer, der lykkes med at skabe tryghed og tillid, er mere forandringsparate. Ifølge Mette Gyde Møller, Direktør for Sustainable Worklife i Hartmanns skyldes dette, at enkeltpersoner og grupper fra organisationer med kollektiv tryghed har større tillid til, at de vil kunne trække på hinanden trods forandringer som fx introduktion af ny teknologi, tilpasning til ny lovgivning, fusioner eller lignende. Mette fortsætter: ”Det er interessant, at kandidaterne er så entydige i deres prioritering af arbejdsmiljø og ledelse, mens vi ikke oplever så stor entydighed blandt organisationers prioritering. Hvis organisationerne arbejdede mere målrettet og strategisk med netop arbejdsmiljø og ledelse, kunne de sandsynligvis løse udfordringer med at rekruttere de rette og samtidig lykkes bedre med at implementere forandringer”.

 

Hartmanns er autoriseret arbejdsmiljørådgiver og arbejder med bæredygtige transformationer, herunder det psykosociale arbejdsmiljø, trivsel, stress-reduktion, adfærdsændringer.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog og Mette Gyde Møller, Direktør for forretnings- og strategiudvikling i Hartmanns

Folketingsvalget med betegnelsen “klimavalg”, VL døgnet “Verdensmålene LIVE”, Folkemøde på Bornholm med FN’s verdensmål som ramme og en stadig stigende debat om bæredygtig ledelse har sat noget væsentligt på spidsen; Først at bæredygtig ledelse anses for at være “the shit” inden for ledelse. Dernæst at ingen rigtig kan sige, hvad “bæredygtig” og “ledelse” betyder i sammenhæng, og endelig at du som leder får svært ved at beholde din rokokopude og støtte menneskeheden, hvis du ikke forstår dig på – ja, bæredygtig ledelse. Det væsentlige er altså både modsætningsfyldt, klart og uklart; Lederen bør vide noget vigtigt, som ingen endnu kan signe noget samlet om. I denne artikel giver vi ikke endelige definitioner, men kommer med bud på, hvordan vi kan koble medarbejderne ind i jagten på “det nye sort” i ledelse.

Bæredygtig ledelse

En ny ledelsestænkning er for alvor kommet i gang. Den bygger på en præmis om, at bæredygtighed grundlæggende er livsnødvendig for klodens overlevelse. Bæredygtighed er her et verdensbillede, en ideologi og livsanskuelse, hvor mennesker indretter tilværelsen på måder, der dækker nuværende behov uden at hæmme kommende generationer i at få opfyldt deres (Brundtland-rapporten, World Commission on Environmental Development 1987). Bæredygtighed er her normativt forankret i bestemte måder at tænke og handle på, når det kommer til at beskytte det levedygtige i verdens ressourcer. Vi taler om et livssyn, hvor menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer ikke ødelægges, men i stedet understøttes. Når bæredygtighed og ledelse så kædes sammen, handler det om, at vi er gået fra et snævert shareholder perspektiv til nu også at tale om miljø, klode og mennesker i det hele taget (Docherty, Kira, Shani 2009). I den bæredygtige ledelse er mennesket og kloden ikke længere midler, men mål i sig selv. Folkemødet 2019 cementerede netop, at topledelse, eksperter og forskere ikke længere kan forsvare en logik som er funderet på: “The business of business only seen as business”. Ledelsesperspektivet er bredere, hvis vi formår at integrere og forankre (verdens)målene på de danske arbejdspladser.

Et socialpsykologisk mareridt

I kølvandet på de gode intentioner om bæredygtig ledelse opstår der imidlertid en risiko for et socialpsykologisk mareridt på den danske ledelsesscene. Et skrækscenarie hvor verdensmål og folkemøder aldrig for alvor møder hverdagen og medarbejderne i organisationen. Her bliver verdensmål og folkemøder et elitært abstrakt projekt for topledere, eksperter og andre med råd til at købe overnatning til + DKK 3.000 i døgnet på Bornholm midt i juni. I praksis ser vi lige nu, at ledere kaster sig over folkemøder, SDG-kampagner, off-site ledernetværk om verdensmål og gennemgang af produkters værdikæder, uden at det reelt bliver til bæredygtig ledelse internt i organisationerne. På ledelsesscenerne på Folkemødet hører vi sætninger som “i vores ledelse har vi gennemgået SDG-målene sammen og koblet dem til vores forretning” eller “vi har i topledelsen valgt at gøre mellemlederne mere ansvarlige for CSR og verdensmål”. Det sker uden, at Martin i Intern Service er med i debatten om, hvordan det kan udmønte sig i den daglige praksis.. Vi ser medarbejdere spørge, hvad SDG betyder, eller som måbe når ledelsen taler om 8 og 17.

De samme medarbejdere sidder tilbage fredag, mens ledelsen drikker vin på Gæstgiveren på Bornholm. Vi har set det før: At ledere taler til ledelse, om ledelse, i ledelse og på off-site leder events, og at alt dette forbliver en top-bevaret hemmelighed for Martin. Mareridtet handler om det, vi inden for forskning kalder kontraproduktiv adfærd i organisationer, hvor medarbejderen i afmagt giver op eller modarbejder ledelsens intentioner og mål (Spector, 1999).

Kollegaer som midler eller mål

Risikoen ved at topledelse og direktion kaster sig over (verdens)mål uden blik for medinddragelse på de indre linjer er, at de ansatte alene oplever sig selv som mekaniske midler til at underbygge et til tider abstrakt omdømme trods behov om også at være et mål i sig selv. Vi ser det i alvorlige stress-tal, i et opgør blandt unge med den traditionelle arbejdsplads og i den tavshedskultur, som ofte også fremhæves i det offentlige. Verdensmålene kan således komme til at klinge hult på arbejdspladserne. Skal vi arbejde med verdensmålene, må vi være modne nok i vores interne organisation til at forebygge og afhjælpe egne problemer også. Vi er som ledere og folkemøde-gængere nødt til at have en ægte interesse om at sikre kloden, herunder vores kollegaer. Som Christian Ørsted siger om bæredygtig ledelse – i et sprog, alle mennesker forstår – ledelse kan være livsfarligt, hvis ikke vi bliver bedre til at passe på hinanden. Det er ord, som giver mening for alle, og især for medarbejderne, der skal bakke op om topledelsens ydre SDG-dagsorden. Hvis vi skal bære ledelse dygtigt i forhold til verdensmålene, må vi også sikre det interne overskud, der gør os i stand til at række ud og gøre noget for andre (ibid).

Lederens egen rolle i en bæredygtig tilgang

Vi taler med mange ledere, der godt ved, at bæredygtig ledelse er nødvendig, men det er uklart for dem, hvordan de skal skabe en bæredygtig agenda internt. Det skyldes, at bæredygtig ledelse grænser er en nyere tilgang, der dels skal finde sine ben i definitioner og praksis og dels støder op til flere forskellige forskningstraditioner. Forvirringen rammer også mellemledere og medarbejdere og kan således skabe utryghed og angst for at handle eller spørge. Her må vi gå efter, at ledelsen ikke er provokerende eller trukket ned over hovedet på nogen, men derimod levet af organisationens egne medlemmer i fællesskab. Der skal der være psykologisk tryghed nok til at lede opad, når ledelsen er på afveje, tage ansvar for nye måder, stille spørgsmål om tal og farvekoder og vise veje internt. Vi må inddrage og være anstændige overfor ansatte, således at de oplever mandat til at passe på verden sammen med ledelsen. Og ordenlighed og inddragelse på de indre linjer er god forretning. Lige nu ser vi i Hartmanns, at kvalificerede ansøgere til opslåede stillinger i stigende grad takker nej til kontrakter, hvis ikke arbejdsgiverens verdenssyn afspejler en etisk dagsorden internt og eksternt. Vi ser, at organisationer søger vores rådgivning til omdømmeproblematikker relateret til dårligt psykosocialt arbejdsmiljø, og yngre generationer gør op med en dysfunktionel arbejdskultur. Ifølge forfatter Alexandra Krautwald, der har lavet undersøgelser blandt hundredevis af unge, kan glemme alt om økonomisk vækst, hvis vi ikke i fremtiden organiserer os og leder bæredygtigt.

Sådan kan du implementere bæredygtig ledelse i praksis

Den bæredygtige udvikling i organisationer er ifølge den spæde forskning på området en planlagt indsats – ofte initieret af topledelsen med det formål at sikre balancer inden for menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer. Forskning viser også, at balance ikke kan opnås, uden at ansatte inddrages i skabelsen af nye tankemåder, nye grundlæggende antagelser, nye handle- og inklusionsmønstre. Og det er netop dette aspekt af bæredygtighedsdebatten blandt ledere, vi mangler at se. Vi ved, at forandring ikke sker som en lineær proces fra A til B, men at forandring blandt mennesker forudsætter en psykologisk proces. Vi går altså ikke direkte fra ikke at udøve bæredygtig ledelse eller ikke at have en bæredygtig strategi, hvor Anna i receptionen undlader at printe og til en ny bæredygtig adfærd. Organisationer består af mennesker. Derfor må vi tænke forandring socialt og psykologisk, også når det kommer til at få inddraget medarbejdere. Som leder vil vi først opfordre dig til at overveje hvilken fase din organisation, dine ledere, og dine medarbejdere er i, når det kommer til en bæredygtig forandring. Herefter bør du se på, hvilke indsatser der skal til for at bevæge organisationen frem. Endelig skal du erkende, at din organisation kan være forskellige steder, og at du deraf må tilpasse indsatser. Trans Theoretical Model of Change af Prochaska og Biclemente (1983) et godt eksempel på en forskningsbaseret forandringsmodel i denne proces – her lidt banalt illustreret med en bevægelse fra før-overvejelse til handling. Vi kan tage eksemplet kantinemad:

• I Før–overvejelsesfasen spiser vi kød i kantinen hver eneste dag, og har ikke overvejet andre muligheder
• Overvejelse omkring, hvorvidt vi skal spise mere grønt og reducere madspild i frokostordningen
• Forberedelse i form af konkret afklaring af, hvilke udbydere findes, og hvad er deres politik
• Handlingsfasen – vi vælger Jespers Torvekøkken, der reducerer madspil og arbejder med verdensmål.

Forandring svinger altså imellem psykologiske faser og bevæger sig fremad, men byder også på risiko for tilbagefald (Biron, Kaanika-Murray & Cooper, 2012). Forskningen viser, at det ikke er de samme indsatser for alle, der skal til, hvis du skal skabe en forandring. Du kan med andre ord ikke bare implementere en bæredygtighedsstrategi og forvente et væld af nye handlemåder. Nedenfor demonstreres forandringsteoriens overordnede pointer om, at du skal tilpasse din indsats til den fase din bestyrelse, ledelse eller medarbejdere er i.

Før-overvejelsesfasen handler om fakta, fakta, fakta

I en før-overvejelsesfase er ledelsens eller organisationens medlemmer ikke bevidste om, at de skal gå den bæredygtige vej. De oplever ikke et behov for forandring. Her høres sætninger som “vi er nødt til at gøre det på denne måde”, “vi kan ikke”, “vi gør så meget for medarbejdernes trivsel”, eller “vi har allerede en CSR-strategi”. Målet i denne fase er ifølge studier på området for sustainable work systems, at topledelsen erkender et presserende behov for en ny etisk tilgang til mål, mennesker og ressourceforbrug (Docherty et al. 2009). En konkret oplevelse af ikke at kunne tiltrække arbejdskraft i fremtiden, eller at der opstår omdømmeproblematikker kan aktivere følelser og erkendelse af behovet for forandring. En anden vej er oplysning og logik, herunder at præsentere ledelse og medarbejdere for fakta og oplysninger om, hvorfor et nyt verdens- og ledelsessyn er vigtigt. Oplysning, fakta, data, andres erfaringer og informationer kan altså her føre til indsigt i, at der er forskel på “det vi ønsker at være, og det vi er”. Forskning viser, at de ansatte altid i sidste ende har afgørende betydning for, om der i praksis arbejdes bæredygtigt eller ej. Der er således her, at fakta bør deles med både ledelse OG medarbejdere. Både bogen “Livsfarlig ledelse”, verdensmålene og klimadebatten er eksempler på oplysning, som skaber en overvejelse om, at nyt er nødvendigt.

Overvejelsesfasen – ambivalens og facilitering

I en organisatorisk overvejelsesfase lader ledelsen sig ofte ikke begejstre ved alternative måder at tænke og handle på og holder fast i den traditionelle organisering af arbejdet og tilgangen til kunder og andre stakeholders. Her går organisationens medlemmer fortsat ned med stress, der opstår måske omdømme problemer og pres fra omverdenen, fordi organisationen mangler en etisk kurs. Her florerer sætninger som “jeg kan godt se, at vi skal….., men”, “vi ved godt, at det er den vej verden går, men vores situation gør, at vi ikke kan”. Fasen her er præget af ambivalens, som betyder to lige gyldige forhold – nemlig forestillinger om at status quo er nødvendigt samtidig med, at noget nyt ses som vigtigt. At komme ud af ambivalens forudsætter her, at begge perspektiver gives plads. Ambivalens opleves som, at overtaler du i retning af det ene forhold, så vil det andet få plads og opvejes. Det kan med andre ord ikke betale sig at forsøge at overtale ledere eller medarbejdere. I stedet bør der gives rum til dialog om, hvad der er godt ved status quo, og hvad der kan opnås ved forandring. Der er tale om en fase, hvor det at skabe psykologisk tryghed og rummelighed ved forskellige perspektiver og ideer er vigtige tiltag.

Forberedelsesfasen – kollektiv tro på egne evner

I forberedelsesfasen skal der lyttes godt efter forandringsudsagn. Organisationen finder f.eks. bæredygtig ledelse og verdensmål vigtige, men er i tvivl om, hvordan de skal gøre internt og eksternt. Forandringsudsagn kan blandt andet være; “hvordan kan vi bedst gribe det an”, “vi må tale videre om det her”, “lad os invitere nogen ind til et foredrag om emnet” eller “lad os se på, hvad andre har gjort”. I denne fase må ledelsen have mod til og evne at opfordre alle ansatte til at eksperimentere med egen kultur. Blandt andet ved ikke at sanktionere, når der etableres nye tænkemåder, værdier og forsøg på en moralsk kurs. Evner ledelsen ikke i fællesskab med medarbejdere at frigive og mobilisere en ny kultur, hvor etik medtænkes i måder at tale, tænke og handle på i alt fra rekruttering, on-boarding, udvikling, afvikling og løbende fortolkning af eksterne verdensmål, vil bæredygtigheden alt andet lige bremses. Ifølge forskere er der her tale om et mere lige magtforhold baseret på samarbejde frem for hierarki. Det er med andre ord bedre at inddrage ansatte end at holde dem ude af det, som sker på et folkemøde. Det er her, at succeshistorier skal dyrkes i fællesskab, og at der skal laves planer og skabes plads for nye handlemuligheder.

Handlingsfasen – at anerkende tilbagefald

Medlemmer i organisationen er her i gang med selve handlingen og vil typisk veksle mellem at være glade for at lykkes med en bæredygtig kurs og tvivle på, om de kan holde ved. Risiko for tilbagefald er særlig stor i denne fase. Her er støtte afgørende, når kulturen falder tilbage til tidligere tænke- og handlemåder. I denne fase skal kollektiv tro på egne evner opbygges f.eks. ved at alle kan vise omverden, at nyt er sat i gang. Det kunne være et tværgående samarbejdsforum, der prioriterer interne indsatser i organisationen eller involvering af medarbejdere i samarbejde med partnere og kunder om at forbedre sundhed for børn. At stå sammen og mødes om de gode gennemførte forandringer er afgørende. I fasen lyder sætninger som “hvor var det godt, at vi…”, eller “nu er der brug for, at vi holder ved”. For at minimere risikoen for tilbagefald må ledelse og medarbejdere give plads til at tale om det, der opleves problematisk og som skaber ambivalens.

I et socialt psykologisk perspektiv er det vanskeligt at give til andre, når vi er belastede, udelukkede eller mistrives. At række ud mod andre menneskeligt, økonomisk, socialt og miljømæssigt forudsætter således også et perspektiv på indre ordentlighed, når vi arbejder med verdensmål. Bæredygtighedsperspektivet kan for alvor eksekveres, når vi handler sammen, også på arbejdspladsen. Måske er første konkrete skridt at invitere til folkemøde på arbejdspladsen?

Publiceret i Børsen Ledelse d. 21.06.19

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Et etisk råd arbejder typisk ud fra ideen om respekt for menneskets og kommende generationers integritet og værdighed, og i respekt for naturen og miljøet. Rådet rådgiver beslutningstagere!

Både i den globale tech-virksomhed SAP og i Hartmanns er en særlig form for etisk rådgivning, blevet en del af den bæredygtige ledelse. For SAP handler det om udvikling af teknologi til mennesker, for Hartmanns om trivsel i et marked præget af forandring og konkurrence.

80 pct. af verdens transaktioner sker via de private markeder. Her har ledere meget stor indflydelse på menneskers liv, men også på hvordan samfundet udvikler sig for kommende generationer. Spørgsmålet er her, om verden er blevet for kompleks til, at de private markeder kan lede verdens skæbne uden formelle etiske rammer for læring og udvikling? Og er det overhovedet muligt for os at forvente moralsk tæft på de private markeder efter århundredes forretningslogikker båret af økonomisk vækst frem for alt?

 

Moralsk tæft – under de erfarnes ledelse

I en tid hvor ledere skal håndtere stadig mere komplicerede omverdensforhold, udvikle teknologi, balancere sociale, økonomiske og miljømæssige mål og samtidig håndtere KPI’ere og stigende stressproblematikker, bør vi svare nej til spørgsmålet om, om vi på de finansielle markeder kan forventes at have moralsk tæft på et niveau, som kan beskytte kloden. Fordi bæredygtig ledelse i den private sektor er en ny moralsk ledelsesdiciplin, og fordi økonomisk vækst har båret os igennem de sidste 100 års ledelsestænkning, har alt for mange ledere lige nu vanskeligt ved at integrere den bæredygtige ledelse helt ned i praksis. Af samme årsag kan vi spørge os selv, om det ikke både for kloden og for lederen selv, kunne være en hjælp med et etisk råd øverste i den strategiske ledelse?

For de tidlige moralfilosoffer var etisk kompetene og moralsk tæft noget som først og fremmest skulle læres og erhverves. Ikke noget, mennesker er udstyret med en gang for alle. For moralfilosofferne, udvikles moralsk og etisk orientering gennem de mere erfarnes ledelse, hvorefter egen handling og refleksion herefter kan udfoldes, opøves og trænes. Men hvem rådgiver og leder lederne i at forlade og ombygge århundredes syn på ledelse og vækst (for en hver pris)?

I denne uge besøgte jeg den globale Tech-virksomhed SAP. I SAP har man økonomiske mål (af rang). Det behøver man alene besøge de prangende lokaler ved vandet i Svanemøllen for at forstå. Men SAP har også et etisk råd og et nyt innovationscenter for mødet mellem mennesker og teknologi. Spørgsmålet er, om vi i fremtiden vil se, at flere og flere i den private sektor nedsætter lignende råd og innovationsbaser, når det kommer til forståelsen af bæredygtige løsninger.

 

25.000 genbrugs-kopper med kaffe

“Teknologi er for evigt blevet en del af den menneskelige skæbne”, lyder det fra Jesper Schleimann, som er Digital Transformation Officer i SAP. Han står på toppen af København, er innovationsansvarlig i SAP Nordeuropa, og har budt Hartmanns velkommen i SAPs Experience og tech-innovationscenter for et interview om bæredygtig ledelse i en tech-verden. I centeret myldrer det med fysiske og virtuelle møder mellem mennesker og teknologi. Forskellige nationaliteter udforsker, leger og diskuterer teknologi, ledelse og fremtid på de mest utænkelige måder, omgivet af både high-tech tools og et helt regnskovsområde. Centeret er et åbent vindue for de mange virksomheder og kommende generationer, som bruger massive kræfter, på at finde ud af, hvordan de skal skabe digitale og teknologiske transformationer. Her er SAPs Exprience Center i København et mekka for den digitale legesyge, og alene i år har centeret da også uddelt mere end 25.000 kopper kaffe.

Overvældet af det der mest af alt minder om en fremtidsfilm, udstyres jeg beroligende med en sort kaffekop – og et kridt! “Hvis du lige skriver dit navn på din kop, kan du bruge den flere gange i dag”. “Ja, sådan er det også her” forklarer Jesper, og understreger at fremtidens organisationer ud over at være præget af samspillet mellem mennesker og teknologi, også er forpligtet til at løse nogle af verdens store problemer. I dette lab kan du svømme i oplevelser undersøge alt, fra hvordan du afgiver varme på et fodboldstadion, til transport, påklædningsmuligheder og teknologiske veje til at beskyttelse af vores regnskove.

Mine egne spørgsmål lyder da også fodformede, når jeg insisterende i det Jesper kalder for “bestyrelseslokalet” får fortsat; Hvordan kan vi med teknologi, skabe et bedre liv for menneskeheden? Hvor går grænsen? Og hvordan kan bæredygtighed, teknologi og ledelse overhovedet sammentænkes i et?

 

FN og SAP – Vi kan forbedre det, vi kan måle

Ifølge Jesper kan vi slet ikke forbedre verden, hvis vi ikke forstår de finansielle markeder og deres logikker inde fra. Vi må samtidig forstå, at verden ikke bare er kompleks, men dybt kompliceret for os mennesker. Og han har helt ret, tænker jeg som ledelsesrådgiver. Som erhvervspsykolog ser jeg dagligt, at ledere skal mestre stadig nye uklare omverdensbetingelser og uforudsete krav på en langt større skala end tidligere – både når det kommer til teknologi, globalisering, verdensmål og arbejdsmiljø.

I SAP Experience Center har Jesper og kollegaerne en mission. Nemlig at skabe eksponentielle løsninger til virksomheders og verdens eksponentielle problemer – f.eks. ved at sikre global transperans i vores forsyningskæder og datafremstilling, eller i mere bæredygtige produktionsløsninger i fremstillingssektoren. Sammen med FN og nogle af verdens førende virksomheder er SAP lige nu i gang med at udvikle en fælles global standard for rapportering på klima- og bæredygtighedsmål. En standard for mål og data på områder, vi aldrig tidligere har kunne sammenligne eller skabe benchmark for. Ifølge Jesper vil finansmarkederne gerne investere grønt, eller gå med grønne løsninger. Problemet er bare, at der mangler standarder for rapportering på bæredygtighedsmål. Det er således helt uigennemsigtigt, hvem der reelt er grønne, og hvem der ikke er. Af samme årsag kan ingen rådgiver med sikkerhed sige, hvor der bør investeres mest. Når Danske Bank kan åbne regnskaber, som rummer et tal på, hvordan og hvor meget virksomheder bidrager til verdenssamfundet og kloden ift. andre, vil ledelse af det bæredygtige samfund for alvor tage fart, siger Jesper med en ambitiøs, vedholdende og næsten insisterende ordlyd. Men hvor går grænsen for jeres egen vækst?

Etisk råd for teknologi og trivsel

I SAP har man nedsat sit eget etiske råd. Her vejleder og rådgiver eksperter og uvildige parter om udviklingen af løsninger som f.eks. kunstig intelligens og sikrer netop, at SAP har overvejet de mulige etiske dilemmaer og uintenderede konsekvenser der kan opstå. Et eksempel er transpereans, og at det af mennesker kan gennemskues hvorfor algoritmer f.eks. anbefaler en bestemt kandidat eller kunde, frem for en anden.

I Hartmanns har vi en arbejdsglædegruppe, som fungerer som øverste rådgiver for vores trivsels- og forebyggelsesindsatser på området for psykosocialt og organisatorisk arbejdsmiljø. Gruppen består af medarbejdervalgte repræsentanter, som vælges for 2 år ad gangen. Derudover deltager HR, arbejdsmiljøorganisation og vores direktion ligesom gruppen får besøg af rådgivere ude fra. Gruppen fungerer som etisk råd ved at diskuterer dilemmaer i et konkurrepræget marked, ved at tilpasse afhjælpende og forebyggende indsatser til som opstår på arbejdspladsen, og ved at sikre medarbejdernes stemme ift. ledelse og trivsel. I gruppen har alle samme stemmevægt. Kun vores CEO har vetoret, når indsatser rækker alt for langt ud over organisationens økonomi. Også i rollen som autoriserede rådgiver på området for psykosocialt arbejdsmiljø, bliver vi i Hartmanns i stigende grad del af styregrupper, hvor etik er helt bærende elementer i f.eks. stress-management, strategic workforce planning, well-being programmer, transformationer og implementering af ny teknologi.

Bæredygtig ledelse i safe-zone’s

I en stadig mere kompleks verden, med en arv båret af økonomisk vækst frem for alt, er vi nødt til at tænke i helt nye etiske lærings- og beslutningsrum på de private markeder. Vi må tilbyde ledere en safe-zone at operere i, når det handler om beslutninger som kan påvirke mennesker og samfund. Et etisk råd i virksomheder, og innovationscentre hvor mennesker deler viden, og kan skabe en kollektiv dannelsesrejse. Bestyrelser kunne f.eks. som hos SAP starte med at acceptere, at det ikke er alt vi ved som ledere, og at det kan give mening at lade sig kultivere og rådgive ind i en genuin bekymring for det levedygtige.

Ifølge Jesper vil vi i fremtiden se, at teknologi og menneske skal sammentænkes etisk og ansvarligt. Derfor handler bæredygtig ledelse også om den optimale balance mellem disse, og herunder at værdighed, integritet, natur og miljø medtænkes i ledelse. I de etiske råd, som vi ser hos både globale aktører som SAP og i anden målestok hos Hartmanns, er den grundlæggende antagelse i synet på moral, at korrekt handling forudsætter at kompetente aktører træder sammen. Kompetence i moralske spørgsmål indebærer her langt mere end at læse arbejdsmiljølovgivningen og konstatere at mobiltelefoner påvirker vores søvn. Moralsk tæft kræver et menneskesyn og et samfundssyn, som er gennemreflekteret og afprøvet, og måske det etiske råd netop kan noget her.

 

Fakta:
Bæredygtig ledelse er en proaktiv, formålsdrevet og holistisk verdensanskuelse og indsats, som understøtter en regenerering af ressourcer menneskeligt, organisatoriskt, økonomisk og samfundsmæssigt. I det indre perspektiv på mennesker, organisation og arbejdsliv handler ledelse om at inkludere opmærksomhed mod værdighed og det levedygtige. Det er ikke nok at skabe innovative arbejdsprocesser eller udvikle ny teknologi. Lederen må også inkludere sunde arbejdsfællesskaber og trivsel. Dette på måder så mennesket kan udføre sit arbejde under livs- og arbejdsvilkår som giver gode betingelser for konstruktiv deltagelse i nuværende og i fremtidige jobs. I et bredere perspektiv, handler bæredygtig ledelse om det at møde aktuelle behov f.eks. økonomisk sikkerhed, uden at kompromittere kommende generationers evner til at møde deres. Ingen leder har med andre ord retten til at opbruge verdens ressourcer for tilfredsstillelse af egne behov alene.
(Inspireret af tænketanken for bæredygtigt arbejdsliv, 2019 & Docherty et.al, 2009)

Publiceret i Børsen Ledelse d. 09.08.19

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

I Hartmanns har vi fornøjelsen af en medarbejder på 70 år. For et år siden kom han og sagde op:

Arbejdet gav ikke mening mere. Han følte ikke, at hans kompetencer blev brugt, og han oplevede ikke anerkendelse. Hans plads var i løbet af den seneste måned blevet flyttet tre gange, og at hans opgaver (de tre dage, han arbejdede) var blevet ansvarsløse og reducerede. Efter en fælles dialog om mening, kompetencer, opgaver og livet fandt vi en fælles løsning på 2 dage i ugen i en ny funktion, hvor medarbejderen i høj grad bidrager, bruger sine kompetencer og ikke mindst ansporer andre.

 

Fire faktuelle mønstre på arbejdsmarkedet betyder, at vi må gentænke måden, hvorpå vi rekrutterer, leder, udvikler og fastholder vores senior medarbejdere på de danske (og internationale) arbejdspladser:

1. Andelen af 65+ årige i forhold til 20-64 årige er massivt stigende
2. Flere seniorer ønsker at bidrage længere på arbejdsmarkedet
3. Fleksibilitet og freelance økonomien tilbyder nye måder at udleve karrierer på over en livstid
4. Manglen på arbejdskraft i flere sektorer er betydelig og kalder på nye måder at sammensætte arbejdstyrken på.

 

Seniorerne er klar – men er arbejdsgiverne også klar

Analyser tyder på, at strukturer på arbejdspladsen og i samfundet generelt, ikke i tilstrækkelig grad mobiliserer grundlaget for et langt arbejdsliv – som skaber værdi for både arbejdstager og arbejdsgiver.

PFA og Tænketanken – Den nye 3. alder konstaterer:

• At hver 4. erhvervsaktive mellem 50-69 år gerne vil arbejde så længe som muligt
• At hver 3. som er holdt op med at arbejde, gerne ville være fortsat længere…
• At 5 ud af 6 seniorer gerne vil arbejde op til 15 timer ved siden af pensionen.

 

Måske udvikler seniorernes parathed og forandringsvillighed til det moderne arbejdsmarked sig hurtigere end arbejdsgivernes tilsvarende fleksibilitet i sammensætningen af sin arbejdsstyrke?

Der ligger en stor arbejdskraft reserve gemt i, at hver 3., som er gået på en eller anden form for pension, i virkeligheden gerne ville være fortsat længere på arbejdsmarkedet.

Hvad gemmer sig bag dette?

• Er det manglende åben dialog mellem arbejdsgiver og seniormedarbejderen, som gør sig gældende?
• Er det kompetencer, som ikke er blevet udviklet i takt med jobkrav?
• Er det manglende mulighederne for en mere fleksibel tilknytning til arbejdet og redefinering af opgavernes art?
• Er det tabuiseret at tale om livsfasernes individuelle behov?

 

Der opstår en ”situation”

Hele 50% træffer beslutningen om tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet mindre end et år i forvejen (Kilde SFI.) Dette kan pege på, at der i 50% af seniorernes tilfælde opstår ”en situation”, som fremprovokerer en beslutning om tilbagetrækning. ”Situationen” kan være af privat art – men kan også være af arbejdsmæssig art: Omorganiseringer, ny chef, konflikter på arbejdspladsen, manglende anerkendelse mv. Forandringer eller manglende relationer, som ikke giver mening for senioren.

Ligesom for de yngre genrationer – skal arbejdet give mening.

 

Senioren behøver ikke at arbejde

Som arbejdsgiver er man i den situation – at i konkurrencen om senior medarbejderens tid, vid og ressourcer gør der sig en ekstra faktor gældende: Senior medarbejderen behøver ikke at arbejde!

Senior medarbejderen arbejder ofte af andre årsager end løn, benefits og karrieremål – årsagerne kan i lige så høj grad handle om socialitet, gode relationer, nyttefølelse, anerkendelse, personlig udvikling.

De traditionelle incitamentsstrukturer og karrieremodeller spilles altså af banen i ledelsen, udviklingen og fastholdelsen af seniormedarbejderen.

 

Hvordan bliver vi som arbejdsgivere klar? – Nye håndtag

At sammensætte sin arbejdsstyrke mere mangfoldigt og mere fragmenteret kræver mod, evne til at skabe transparens og en stærk kultur for diversitet.

Generelt udfordres den traditionelle ansættelses form i disse år – ikke kun af seniorer – men af arbejdstager diversiteten og teknologiens muligheder. Det kan bane vej for nye løsninger på arbejdsmarkedet.

Vi sammensætter vores arbejdsliv mere polycentrisk end nogensinde. De traditionelle vertikale karrierer erstattes af mere cykliske arbejdsliv: Horisontale karrierer, afbrudte ansættelser, iværksætteri, perioder med uddannelser og rejser, frivilligt arbejde, flere samtidige ansættelser. At have et arbejde rimer ikke nødvendigvis på fuldtidsansættelse, og ”one-size-fits-all” bliver mindre gangbar.

Som arbejdsgivere må vi træne os selv i at tage dialoger om livsfaser gennem hele arbejdslivet – fremfor at fastholde firkantede seniorpolitikker. Der er behov for, at vi åbner op for en mere individualiseret tilknytning til arbejdet – og anerkender senior medarbejdere som en divers gruppe med individuelle behov. (På lige fod med alle andre medarbejder grupper).

I en foranderlig virkelighed må vi udvikle ledelseskompetencer, som er relations opbyggende frem for traditionelt karriereopbyggende. Evnen til at skabe sammenhængskraft i sin organisation bliver afgørende, når arbejdet frisættes af tid og sted, og der fortsat skal være mening og gode grunde til, at man vælger at bidrage i netop den organisation.

Slutteligt må vi både som arbejdstager og som arbejdsgiver forholde os aktivt til, at teknologi, forandringer og globalisering kræver, at man uddanner sig gennem hele livet. At man er i livslang læring og har et fælles – men også individuelt – ansvar for at holde sig relevant.

Men ønsket om et langt og godt arbejdsliv!

 

Bliv inspireret yderligere d. 11. oktober 2018

Få inspiration fra de bedste eksperter på området af Otto Melchior, Chefkonsulent hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Mona Larsen, Seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

Sikr dig billet her

8. oktober 2018 af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

1. Hav klare retningslinjer på arbejdspladsen – og følg op på dem!

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at gøre det klart på arbejdspladsen, at seksuel chikane er uacceptabelt. Det er vigtigt, at alle ved hvad I som arbejdsplads gør for at forebygge og afhjælpe seksuel chikane, og herunder hvor de ansatte kan henvende sig, hvis problemet opstår. Sørg for at have et afsnit i personalehåndbogen, på intranettet eller i kontrakter, som henviser til Jeres retningslinjer på området. Retningslinjerne bør være skriftlige og kan blandt andet indeholde afsnit om:

• Definition af seksuel chikane (jf. arbejdstilsynet og ligebehandlingsloven)
• Eksempler på hvad seksuel chikane og uønskede negative handlinger kan være f.eks.:  uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, seksualiserede vittigheder og kommentarer, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner mv.
• Lovgivning på området (Arbejdstilsynets definition af mobning og Ligebehandlingsloven)
• Hvem man kan henvende sig til, hvis man oplever eller har hørt om seksuelle krænkelser – f.eks. om det er arbejdsmiljørepræsentanter, udpegede repræsentanter, HR eller andre som de ansatte kan henvende sig til
• Hvad I som organisation gør for at forebygge seksuel chikane, f.eks. via Jeres APV-arbejde, løbende indsatser, arbejdet med værdier, ledelse og/eller dialoger på arbejdspladsen
• Hvad I forventer af kollegaer og ledelse, når det kommer til at sikre et trygt arbejdspladsfællesskab med muligheder for at sige fra overfor grænseoverskridende adfærd
• Hvordan I som ledelse håndterer seksuel chikane, f.eks. hvis der skal løses konkrete problemstillinger – såsom at I arbejder for at sikre fortrolighed, respekt og integritet i behandling af eventuelle sager
• Hvilke sanktioner I som ledelse kan gøre brug af, hvis I oplever seksuel chikane, f.eks. at I i sidste ende kan give advarsel, opsige og i alvorlige tilfælde bortvise ansatte, som krænker kollegaer på arbejdspladsen
• En beskrivelse af de værdier I ønsker, at alle ansatte bakker op om

Husk at retningslinjer fungerer bedst i praksis, hvis de også implementeres og drøftes i Jeres organisation. Introducér gerne alle ansatte og eventuelle freelancere til jeres retningslinjer. Gennemgå retningslinjerne i forbindelse med ansættelser af nye medarbejdere eller ved sammensætning af nye teams og afdelinger. Følg op på, om retningslinjerne bliver overholdt ved at drøfte dem f.eks. i forbindelse med ledermøder, til årlige arbejdsmiljødrøftelser og i dialoger med medarbejderne. Arbejd for, at retningslinjerne bliver indarbejdet som noget I taler naturligt om.

2. Signaler at seksuel chikane er uacceptabelt

Signalér, at seksuel chikane er uacceptabelt og bliver taget alvorligt på arbejdspladsen. Din rolle som leder er vigtig, fordi din stemme og din holdning ofte har en særlig betydning for medarbejderne. Husk at inddrage emnet seksuel chikane i Jeres løbende arbejde med APV (Arbejdspladsvurdering), arbejdsmiljødrøftelser og i handleplaner rettet mod et sundt psykisk arbejdsmiljø. I forbindelse med generelle dialoger om Jeres værdier eller ønsker for en god arbejdsplads, kan I som ledelse kommunikere, at krænkelser på arbejdspladsen er uacceptable, og at I forventer et trygt fællesskab. Det kan f.eks. være i forbindelse med ledermøder, stormøder, opstart af nye projekter, sammensætning af nye grupper, sammenlægning af afdelinger eller i forbindelse med tiltag på arbejdspladsen. En anden måde at signalere at seksuel chikane er uacceptabelt, er ved at gribe ind i konkrete situationer, hvor du oplever eller hører om uønskede eller sårende handlinger af sexistisk eller seksuel karakter. Dét at gribe ind kan være vanskeligt, når der er tale om komplekse sager. Her kan det sommetider være relevant at indhente sparring fra parter uden for organisationen, f.eks. Arbejdsgiverforeninger, Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere eller andre med erfaring på området.

3. Gør det okay at sige fra

Seksuel chikane er ofte forbundet med tabuer og manglende erfaring med dét at sige fra og gøre op med negative handlinger. Der er derfor brug for viden og accept af, at det er okay at sige fra. Som leder kan du bl.a. melde ud, at du forventer, at de ansatte bakker hinanden op, og at du forventer, at de siger fra overfor krænkelser. Gør det klart for alle – f.eks. i forbindelse med ansættelser eller arbejdsmiljødrøftelser – at man er en god kollega, hvis man træder frem, såfremt man oplever eller er vidende om at grænser overskrides på arbejdspladsen. Det er nemmere for de ansatte på arbejdspladsen at gribe ind og samarbejde om arbejdsmiljøet, hvis ledelsen har italesat, at dette er en forventning på arbejdspladsen. Skab gerne rammer for dialog om, hvordan I sammen kan bakke op om et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø. Læg f.eks. op til, at de ansatte løbende får talt om, hvad de oplever er okay, og hvad der ikke er okay. Mind hinanden om, at dét at skabe et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø er et fælles ansvar, og at dét at bakke op og sige fra forudsætter en fælles indsats.

5. Tag alle henvendelser om seksuel chikane alvorligt 

Imødekom henvendelser om seksuel chikane med respekt og forståelse. Centralt i forståelsen af seksuel chikane står selve oplevelsen af krænkelse, hvorfor det er den involveredes tanker og følelser, som er afgørende, mere end det er hvad du som leder vurderer er en rimelig reaktion. Gør derfor plads til, at de ansatte kan italesætte oplevelser, som har været sårende, grænseoverskridende eller krænkende. Det gælder både henvendelser fra involverede, vidner og eventuelle ansatte, som selv har en oplevelse af, at de har krænket. I konkrete sager om seksuel chikane kan du arbejde for løsninger, som sikrer parternes værdighed og eventuel fortrolighed. Hav f.eks. mod til at spørge, hvad der er vigtigt for partnerne -også selvom du måske ikke kan indfri alle ønsker. Gør det også klart for de implicerede, hvad du kan holde fortroligt, og hvad du eventuelt er nødt til at gøre noget ved. Lav så vidt muligt aftaler med de involverede således, at alle parter oplever en fair behandling i processen. Følg op på sager til de er løst, og forsøg at bidrage til konstruktiv dialog mellem parterne. Står du i en situation, som er vanskelig at håndtere alene, så søg professionel sparring f.eks. hos din arbejdsmiljørepræsentant, HR, Arbejdsgiverorganisationer, Arbejdstilsynet, eller en Autoriseret Arbejdsmiljørådgiver.

6. Søg altid løsninger, men hav sanktionsmuligheder klar   

Forsøg at løse sager ved, at få partnerne til at mødes om gode løsninger og en værdighedsproducerende relation. I dialoger kan du f.eks. tale med parterne om, hvad de oplever er uacceptabelt, og hvilken adfærd de ønsker fremadrettet. I problemsager er det naturligt, at vi mennesker søger, at forklare det vi ikke ønsker. I en konfliktløsningssituation kan det ofte være relevant, at flytte samtalen videre fra den adfærd vi ikke ønsker, til at tale om den adfærd og den relation vi ønsker skal stå i stedet, når problemet er løst. Hvis der er tale om alvorlige krænkelser og overgreb, hvor der er behov for sanktioner, er det relevant at vende tilbage til retningslinjerne og de sanktionsmuligheder, I har opstillet på arbejdspladsen, f.eks. advarsler, opsigelser og eventuelle bortvisninger.

7. Forebyggelse holder

Forebyggelse – og herunder viden, åbenhed og dialog – er et værn mod seksuel chikane. Overvej, om I på arbejdspladsen har tilstrækkelig med viden og kompetencer til at forebygge og håndtere seksuel chikane. Mangler I kompetencer, kan I finde viden og kurser hos de Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere. Her tilbydes blandt andet en obligatorisk arbejdsmiljøuddannelse og supplerende arbejdsmiljøkurser i emner som mobning og seksuel chikane. Også de faglige organisationer kan ofte tilbyde viden og kurser på området. Sørg for at sætte psykisk arbejdsmiljø på dagsordenen, også blandt jeres ledere. Tag Jeres Arbejdspladsvurdering og årlige arbejdsmiljødrøftelser alvorligt, og inddrag altid medarbejdere og ledere i kortlægning, handleplaner og indsatser. Find veje for, at medarbejderne kan lede op ad, således at du som leder også bliver dygtigere til at forebygge og afhjælpe. Evaluer f.eks. Jeres arbejdsmiljøarbejde, og undersøg hvad der skal til for, at I bliver endnu bedre til at styrke et fællesskab båret af tryghed, tillid og samarbejde. Inddrag gerne dialoger om det som skal stå i stedet for krænkelser, chikane og grænseoverskridende adfærd. F.eks. ved at drøfte hvad det er for adfærd og relationer, I ønsker på arbejdspladsen. Som leder kan du gå forrest ved netop at skabe rum og seancer, som sætter fokus på psykisk arbejdsmiljø – dette både hvad angår Jeres kompetencer på området for seksuel chikane, konflikthåndtering samt Jeres generelle arbejdsmiljøarbejde og Jeres forebyggelse og afhjælpning. Det er muligt at hente viden om lovgivning og krav på området for psykiske arbejdsmiljø via Arbejdstilsynets hjemmeside www.at.dk. Som leder har du en særlig rolle i at tage ansvar for, at der opbygges fælles og velkendte normer og værdier for den adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og også for den adfærd som ikke tolereres og accepteres.

 

Du kan downloade hele guiden HER som PDF – ganske gratis.

Læs også vores nyhed fra 8. oktober HER

 

Hartmanns’ chefpsykolog Louise Dinesen giver hermed en række råd til, hvordan også medarbejdere kan tage ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor seksuelle krænkelser forebygges kollektivt.

Af Louise Dinesen

 

Støt op om et chikanefrit miljø

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at opfordre din ledelse til kommunikere klare retningslinjer på arbejdspladsen. Ved at spørge til jeres retningslinjer, kan du være med til at sikre, at seksuelle krænkelser og chikane undersøges i jeres APV (Arbejdspladsvurdering), og at de ansatte har forskellige steder at gå hen, hvis ansatte oplever noget grænseoverskridende. Signalér at du ikke selv accepterer krænkelse på arbejdspladsen, og at forebyggelse er et fælles ansvar, I som arbejdsplads løbende kan forholde jer til f.eks. via APV-arbejdet, dialogmøder, oplysning og løbende arbejde med trivsel. Forebyggelse og håndtering bør altid ske kollektivt, og din stemme og dine valg er derfor vigtige.

 

Stå sammen og sig fra

Grib ind hvis du oplever negative handlinger, som du oplever er upassende eller grænseoverskridende. Både hvis du selv er involveret, og hvis du oplever andre være udsat for noget ubehageligt. Det er ofte nemmere at sige fra, hvis I på arbejdspladsen er enige om, at det er okay at gribe ind over for negative handlinger. Negative handlinger af seksuel karakter, kan f.eks. være:

•  Uønskede berøringer
•  Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem
•  Ubehag ved sjofle vittigheder/kommentarer på arbejdspladsen
•  Uvedkommende forespørgsler og kommentarer om seksuelle emner
•  Upassende hentydninger af seksuel eller flirtende karakter

Husk at det ofte er en støtte for os mennesker, når nogen overskrider vores grænser, at andre griber ind. Når vi står alene med en oplevelse af grænseoverskridende adfærd, kan vi ofte blive i tvivl om, det er os selv der er noget galt med. Støt derfor dine kolleger, hvis du kan se på dem, at det som sker er ubehageligt. På den måde kan I sammen være med til at skabe et værdighedsproducerende fællesskab.

 

Sunde værdier er et værn

Sunde værdier som gensidig respekt, konstruktiv dialog og åbenhed er et værn mod seksuel chikane. Hvad der kan opleves som helt naturligt på en arbejdsplads, er ikke nødvendigvis ’god adfærd’ på en anden. Hjælp nye værdier til at forstå jeres kultur, og gå forrest for sunde værdier. Tal sammen. Trives du med, det som er udfordrende og spændende i relationen med andre, så husk, at der er forskel på det grænseudvidende og det grænseoverskridende. Stil krav til din arbejdsplads om, at I bør arbejde for etiske standpunkter som selvbestemmelse, respekt og autonomi.

 

Magt er mange ting

Vær opmærksom på, at alle ansatte på arbejdspladsen kan udføre krænkende handlinger ”under de forkerte omstændigheder” (Mortensen, 2018). Det sker, hvis den enkelte oplever sig nødsaget hertil fx for at opnå magt, social status eller anerkendelse. Jo mere magt der er i en formel position, jo mindre handling behøver den enkelte gøre brug af, for at få sine ønsker igennem. Undgå at udnævne ’syndebukke’, men se krænkelser som et problem i kulturen, som I skal være sammen om at løse. Insistér på, at magt og værdighed kan sameksistere.

 

Vær opmærksom på humor og jargon – latter og tavshed

Krænkelser kan være pakket ind i humor og jargon. Gør dem som har et særligt ansvar for trivslen på arbejdspladsen opmærksom på, hvis du oplever, at der er en uheldig humor/jargon på din arbejdsplads. Latter eller tavshed er også bidrag, og du vil derfor ikke blot være et vidne, hvis du ikke griber ind.

 

Opsøg hjælp og støtte

Undersøg hvor du og dine kollegaer kan henvende sig og få hjælp, såfremt I har været udsat for, eller er vidende til grænseoverskridende handlinger.

Denne artikel handler ikke om unge generationer, men om SWAG Leadership som ét midlertidigt vindue til den ledelse som understøtter og respekterer andres frihed – uden at ville dominere eller konstituere – og samtidig er “cool” nok til at andre deler deres viden, ideer og engagement med lederen, interesserer sig for hans ydelser og/eller tale opløftende om hendes virke. En bog og et besøg hos en “cool business” fødte ideen her om SWAG Leadership.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Nye frihedsidealer i perspektiver på ledelse

Den 18. september 2018 blev bogen “Unge generationer på arbejde – Vejen til et rigere liv” udgivet. Bogen er henvendt til unge, og til øvrige generationer, som unge i fremtiden skal samarbejde med. Alexandra Krautwald peger med en moralsk pegefinger på, at ledere må forstå helt nye former for ledelse, hvis han eller hun skal klare sig i fremtiden – sammen med de unge, og andre. Blandt andet mener forfatteren, at vi må opgive forestillingen om, at vi voksne kender sandhederne om det, som er vigtigt for os mennesker.

Læs Louises anmeldelse af bogen her.

Få dage efter udgivelsen besøgte Hartmanns A/S og jeg ledere i den globale organisation Webhelp. En organisation med 100 lokationer i 25 lande, hvor mere end 40.000 mennesker er med til at skabe det organisationen kalder “The Webhelp family”. Noget særegent ved Webhelp, ud over at kalde sig familie er, at deres ledere rejser verden rundt for at skabe en sund forretning og et bæredygtigt arbejdsliv for både generation Z (født 1995- ) og de ældre generationer, som arbejder i “familien”. Camilla Rose som er global ansvarlig i HR beskriver blandt andet ledelsesansvaret som “en kollektiv ledelsesmæssig orientering der handler om kultur – en særlig måde at leve livet på sammen – hvor vi netop har et kæmpe stort ‘VI’ midt i væksten og alt det særegne, unikke og flertydige”.

For bogens tema og case-eksemplet her gælder det netop, at stadig flere generationer, nationaliteter og livsformer skal finde sammen i et grænseløst arbejdsliv, hvor vi skal løse både organisationens og en række samfundsmæssige udfordringer. For bogens forfatter og for ledelsen i Webhelp gælder det da også, at de på ingen måder oplever virkeligheden problemfri. Dog peger begge på, at der må udvikles helt nye perspektiver – i retning af det vi her kan kalde endnu mere SWAG ledelse, hvis vi skal skabe sunde organisationer, som klarer sig. For SWAG gælder her en samtidig orientering mod mennesket som frit, og samtidig dybt afhæng af relationer og perspektiv. Lad mig forklare.

Fleksibel og fast måde at lede på

Spørgsmål som rejser sig, når vi taler om organisationens evne til at skabe følgeskab og kapacitet til at løse egne og samfundets udfordringer er bl.a. det bogen og den hyper moderne Webhelp demonstrerer. Netop hvorledes vi i ledelse fastholder og skaber populære organisationer, som holder hele vejen (menneskeligt, økonomisk og samfundsmæssugt). Hvad betyder det f.eks. at være formålsdrevet, som forfatteren Alexandra Krautwald – gennem utallige interview med de unge – siger de unge kalder på – og som bl.a. FN’s 17 verdensmål for bæredygtig udvikling kalder på? Hvad vil det sige, at repræsentere en samtidig diversitet og kollektiv orientering i et fælles organisatorisk sigte? Hvorledes kan organisationer i fremtiden, i en stadig fremskreden ‘Gig Economy’ præget af korte ansættelser og sammensatte karriereforløb, udvikle engagement, som rækker mere end 2 måneder?

Som det ser ud nu, er vi ringe stillet, hvis vi læner os op ad ledelsesindustriens (læs bl.a. konsulenters udvikling af) traditionelle ledelsesbegreber. Begreberne er nemlig lukkede om sig selv, idet de har taget definitionsretten på ord (deraf siden mennesker) som værdibaseret ledelse, forandringsledelse, styrkebaseret ledelse og personligt lederskab, for blot at nævne få af mange ord som medarbejdere i dag er ved at kaste op over i manglen på udfoldelsesrum og SWAG’ness.

Ingen af disse begreber hjælper os videre i en bæredygtig udvikling. Ledelsesmetoderne er nemlig, hvis vi spørger forfatteren ikke tidssvarende, blandt andet fordi, at de er udviklet i en historisk “zeitgeist” præget af – og stadig oppebåret af voksnes forestillinger om – økonomisk vækst for en hver pris, og herunder forestillingen om kontrol og det at konstituere mennesket på en særlig måde.

Skal vi tro Krautwald og “The Webhelp family” (og det bør vi!) så skal vi finde en fleksibel og samtidig fast måde at lede på. Vi skal kunne udvikle det vi kunne kalde en ‘Cool Business’ og “Cool ledelsesaproach”, som er nice nok eller så fucking fed, at mennesker trives og handler aktivt.

Top ledere og bestyrelser skal kunne dekonstruere magt, og i stedet skabe en appel til mennesker – medarbejdere, kunder, leverandører, partnere osv. Altså ikke et bytteforhold, men en gensidig generøsitet, hvor appellen handler om at anerkende den andens frihed, uden at ville fremmedgøre ham/hende eller definere ham i ond tro, f.eks. ved, som det sker i nogle kommuner i Danmark, at reducere medarbejderens samlede kompetencer til et enkelt tal i et excel-ark, som hun måske kan hente i, og som med sikkerhed er grundlag for prioritering ved næstes store fyringsrunde. Eller som det sker, når ledere forestiller sig, at de kan forvente at medarbejderen fastholdes.

Der er tale om nye præmisser, hvor mennesker gennem egne valg tildeler deres viden, engagement, deres køb eller deres budskaber – om ikke for altid så dedikeret for en tid. Ledere skal i dette perspektiv repræsentere en form for “SWAG”. Noget appel, som tidligere ledelseskategorier ikke har kunne opstille.

SWAG Leadership

At være SWAG betyder blandt andet, at man har en fed stil. Den engelske definition peger samtidig på, at det er en måde man bærer sig selv på. SWAG kommer af det skotske ord “swagger”, som historisk er en måde at vandre på; En svævende bevægelse som rummer et samtidigt fast og helt fleksibelt udtryk, hvor den enkelte bærer sig selv løst og samtidig så overbevisende at en udstråling kommer til syne. Det er en tilgang som i sin stilsikkerhed er rettet mod omverden. SWAG er med andre ord så bevægelig og så bemærkelsesværdig, at der appelleres til os.

Og uden at definere og kategorisere endnu et nyt ledelsesbegreb, for hvilke vi har alt for mange af i forvejen, så kan vi her lokalt i artiklen og med bogen og casen benytte SWAG-begrebet til at perspektivere at ledelse handler om en cool appel, en opfordring som ikke rummer kravet og forventningens undertrykkende mekanismer. En appel til den anden om at fuldføre et projekt, som ikke kan virkeliggøres alene – der er altså tale om et relationelt forhold, hvor hverken den som beder om noget eller den som modtager appellen, søger at ændre den anden eller modificere sig selv.

Med SWAG kan vi perspektivere det forhold, at ledere på en og samme tid må flyde med menneskets (og læs her de ansattes, leverandørernes, kundernes og partnernes) konstante behov for frihed – som en uendelig mangelvare som bestandigt søger opfyldelse, som Sartre ville sige det – og samtidig udvise sikkerhed, tryghed og udstråling i den retning organisationen opstiller for mennesker, kollektivet og samfund.

Eksempler på SWAG-tiltag

I den frihedsunderstøttende og samtidige “Vi”-orienterede tilgang til ledelse, forudsættes det, at der er forskellige identiteter, livsbaner og livsfaser, men også at der er tale om en solidaritet hvor partnerne er orienteret imod den andens projekt. Ifølge bogens forfatter er bl.a. de unge netop i stand til at se, og kæmpe for det, som er vigtigt for andre f.eks. i en organisation eller i et samfund.

At flyde med menneskers behov for frihed og eksistens, vil blandt andet sige:

• At gå i dialog når kundeservicemedarbejderen en uge før en Roskildefestival ønsker fri midt i lancering af et nyt kundeserviceprogram til en kunde
• At udvise velvilje når den erfarne kommunikationsdirektør, midt under en relancering af et nyt corporate design ønsker voksen-orlov i 3 måneder for at tage på stilhedsretreat
• At gå ind i sagen når singlemoderen til 3, har brug for at arbejde 25 timer om ugen i et halv år, fordi hun ønsker at støtte hendes datter på 15 som går til terminsprøver og forbereder sin afgang fra folkeskolen
• At overveje om hele organisationen skal holde 3 dage fri hver 3 måned
• At stille sig til rådighed, som leder på en lang række nye medier, hvor ansætte stiller spørgsmål, melder sig syge, chatter eller tager billeder

Og her kan det ikke nytte noget, at ledere fremover siger “det kan du ikke vælge her”, eller “du må gøre det, som står i personalehåndbogen”. I SWAG Leadership er det at vælge som menneske, nemlig at bekræfte en værdi, hvorfor medarbejderen eller andre interessenter som sådan ikke kan vælge forkert – i hvert fald ikke, hvis vi ønsker deres fortsatte følgeskab i organisationen eller på markedet i et (efter)liv. På denne måde må lederen udvise respekt for det frihedssøgende.

Vi har at gøre, med en ny form for svævende fleksibilitet, som ophæver en hver forestilling om faste strukturer og fasttømrede principper, code of conduct og håndbøger. En vevilje som anerkender og understøtter tilblivelse, autonomi og emergens, hvor regler formes, evalueres og omformes hele tiden. I denne optik læner SWAG-perspektivet – og casen og bogen – sig solidt op ad Staceys kompleksitetsforståelse og nyere ledelsesformer (Stacey, R 2012). Lederen må netop udvise praktisk dømmekraft forstået på den måde, at hun etisk og intuitivt må undersøge hvad der er vigtigt, ikke bare for organisationen men også for den enkelte i dennes levede liv(sfase). Hun må, hvis vi spørger forfatteren Krautwald og ledelsen Webhelp opgive forestillingen om endelig planlægning, kontrol, linære processer og snært opstillede grænser og krav, som de ansatte ved en helt kedelig onborarding, kan læse (mere) om på intranettet.

 

SWAG er også en ‘VI’-kultur

I SWAG er det ikke sådan, at alt er så frit at bevægeligheden ikke har attitude. Lederen må nemlig ikke miste sin “coolness” og udstråling, som består i en genuin etisk og social tone, som dels handler om at arbejde for ordentlighed i et formålsdrevet virke, og dels handler om at binde mennesker sammen i et trygt fællesskab. Gør ledelsen ikke livet bedre for flere, så mister ledelsen og organisationen også her sit følgeskab. Lederen kan således ikke opretholde stærkt individuelle performancemålinger som splitter mennesker, eller undlade at afholde uformelle sociale aktiviteter, som binder mennesker sammen i et fedt fællesskab.

Ansatte som opleveler SWAG – ledelse er netop ansatte som har oplevet, at være bundet sammen, hvorfor de ofte:

• Omtaler arbejdspladsen positivt i sit netværk, og henter flere følgere til
• Forsvarer organisationen på de sociale medier, og påtager dens klæder – for en stund
• Møder engagegeret og dialogorienteret ind på arbejdspladsen
• Ytrer sig og “spille med” på møder og i udvikling af organisationens fremdrift
• Står op for lederen, når han tager fejl og ikke kendte den rette vej

SWAG lederen har tilbudt de ansatte et samtidigt inkluderende, åbent og frit fællesskab, som er er kernesundt, for at bruge endnu et åndsbollet ord. Vi vil se, at flere mennesker fremover end ikke takker ja til en ansættelse, hvis ikke de kan identificere sig med det formål og den “vi-kultur”, som ledelsen har sat sig for at praktisere – mere fast og fortløbende.

I SWAG Leadership findes ledelsens “coolness” i den frit svævende tilpasning i forhold til menneskers frihed og i faste strukturer for menneskelige behov for at høre til, behovet for oplevet kompetence og det at blive set, og endelig behovet for altruisme (se også Ryan & Deci 2001).

“Cool Business”, nice, fucking fed og SWAG ledelse

En leder som er SWAG hænger ud med sine ansatte, og er fed at være sammen med. Blandt andet fordi han er tilgængelig, og deraf ikke i møder fra 09:00 – 16:00. En SWAG leder svarer på en messenger-besked (uden intro og outro), kan tåle en joke og tager måske endda bartjansen til firmafesten. Der er tale om ledere som sommetider løser medarbejderens opgaver, blandt andet fordi lederen ikke har fine fornemmelser men også fordi det er smart for kollektivet. Ledere som helt naturligt tør være lidt tossede og bytte om på tasterne på tastaturet eller lade andre gøre det på arbejdspladsen. Her gælder det, at konstruktiv humor er et naturligt uformelt element i at skabe ligeværdige relationer. Afstemt humor binder mennesker sammen, og kan punktere noget anspændt. I et moment kan humor udviske titler, alder og køn.
En SWAG leder kaster sig ud i relationer som ikke-leder hvilket vil sige som menneske. Endelig sætter denne leder fast retning for den “vi-kultur”, og det formål som opfylder menneskelige, samfundsmæssige og organisatoriske behov (også for vækst).

En SWAG leder skal daglig basis kunne facilitere alt fra faglig udvikling og opbygning af oplevet kompetence og værd i verden, til social støtte i forbindelse med boligkøb, barsel, løbeprogrammer og kærestesorger. Lederen skal med andre ord, navigere i livets evige kompleksitet – sammen med ansatte, som lever i forskellige livsbaner og kontekster. Og selvom det er lige til at blive forpustet af, så skal lederen også skabe et sikkerhed og orientering.

Men skal vi tro forfatteren Krautwald – som har talt med hundredevis af unge – så skal vi ikke lade os skræmme i fremtiden. Det er nemlig slet ikke en ledelsesopgave alene med SWAG. De nye generationer ser nemlig ikke lederen, som ene ansvarlig for hverken ledelse eller den organisatoriske vækst, men tager et medansvar for relationer, tankevirksomhed, handling, og det at hjælpe sin SWAG leder på vej.

Forlad SWAG og undgå betegnelser

Det er et vigtigt ærinde her, at opgive forestillingen om endelige definitioner om ledelse og endegjorte ledelseskategorier, -metoder og –værktøjer. Af samme årsag vil det være fornuftigt at forelade forestillingen om at noget som SWAG Leadership overhovedet skulle kunne findes, defineres og endegøres. Hvad vi kan bruge en midlertidig betegnelse til er egentlig blot at perspektivere, hvordan nyere strømninger i tidsånden, ledelseslitteratur og eksempler fra praksis peger på ledelse som svævende i sit forsøg på at understøtte frihed, og samtidig forudsigelig i sin insisteren på formål og relationer. Og også at vi i mødet med andre, skal undlade at tage definitionsretten over noget som helst.

For nu tyder meget på, at ledelse måske netop handler om at møde og samle andre, men ikke konstituere dem, og at SWAG Leadership – for en skrivende stund – kan perspektivere det at understøtte frie menneskers fælles moralske praksis i (arbejds)livet.