Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Bag hver arbejdstitel og jobbeskrivelse er der en person, et menneske med egne drømme, håb, bekymringer og udfordringer. Når du ser mennesket i dine medarbejder, skaber du en arbejdskultur, der fremmer trivsel, engagement og produktivitet. Ved at lytte aktivt, tilbyde støtte til personlig og faglig udvikling, respektere arbejdslivets balance og udvise empati føler medarbejderne sig sete, værdsatte og motiverede til at yde deres bedste.

Når vi taler om arbejdslivet

Når vi taler om arbejdslivet, er det nemt at falde ind i vanen med at betragte vores medarbejdere som kompetencer, ressourcer eller produktionsenheder. Men bag hver arbejdstitel og jobbeskrivelse er der en person, et menneske med egne drømme, håb, bekymringer og udfordringer. For vores medarbejdere er først og fremmest mennesker og medarbejdere derefter.

At se mennesket i sin medarbejder

At se mennesket i sin medarbejder handler om at anerkende og respektere deres individualitet og give dem plads til at udtrykke sig fuldt ud i arbejdsmiljøet. Det betyder at tage hensyn til deres følelsesmæssige velvære, personlige udvikling og Work-Life Balance. Når vi ser mennesket i vores medarbejder, har vi allerede fundamentet for en mere meningsfuld og positiv arbejdskultur, der fører til øget engagement, trivsel og produktivitet.

Lyt aktivt og skab et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø

Lyt aktivt og skab et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø. Her kan dine medarbejdere udtrykke deres ideer, bekymringer og behov. Tag dig tid til at forstå deres perspektiver og lyt til deres historier. Ved at skabe et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø viser du, at deres stemme betyder noget og bidrager til at opbygge en følelse af ejerskab og samhørighed.

Personlig og faglig udvikling fremmer arbejdsglæde og trivsel

Personlig og faglig udvikling fremmer arbejdsglæde og trivsel. Undersøgelser og forskningsstudier peger på betydningen af personlig og faglig udvikling for arbejdsglæden. Tilbyd dine medarbejdere støtte og mulighed for personlig og faglig udvikling. Anerkend og opmuntre medarbejdernes styrker og interesser og skab muligheder for dem at udvikle og udvide deres færdigheder. Når du investerer i deres vækst og udvikling, viser du, at du tror på deres potentiale og ønsker at hjælpe dem med at nå deres mål. Dette kan være med til at øge deres motivation og engagement i arbejdet.

Work-Life balance skaber trivsel og overskud

Work-life balance skaber trivsel og overskud. Når medarbejdere har mulighed for at opretholde en balance mellem arbejde og liv, kan de bedre fokusere og bruge deres tid og energi effektivt. Dette kan føre til øget produktivitet, da de er mere tilbøjelige til at være engagerede, koncentrerede og motiverede i deres arbejde.

Vær opmærksom på dine medarbejders balance mellem arbejde og privatliv. Opgaver og tid. Det er afgørende at anerkende, at medarbejdere har et liv uden for arbejdet, og at deres personlige forpligtelser og behov også skal respekteres.

Fleksibilitet og muligheden for at opretholde en sund balance mellem arbejde og privatliv er afgørende for trivsel og et langvarigt engagement. Vis forståelse for dine medarbejderes individuelle situationer og forsøg at skabe en arbejdskultur, der fremmer balance og velvære.

Empati og medfølelse i lederskab

Empati og medfølelse i lederskab har længe vist en positiv indvirkning på medarbejderpræstation og resultater. Vi går alle igennem udfordrende tider, både personligt og professionelt. Ved at vise medfølelse og støtte kan du skabe en tryg og støttende arbejdskultur, hvor medarbejderne føler sig værdsatte og sete som hele mennesker.

Når du ser mennesket i dine medarbejder

Når du ser mennesket i dine medarbejder, skaber du en arbejdskultur, der fremmer trivsel, engagement og produktivitet. Ved at lytte aktivt, tilbyde støtte til personlig og faglig udvikling, respektere arbejdslivets balance og udvise empati føler medarbejderne sig sete, værdsatte og motiverede til at yde deres bedste.

Så næste gang du møder ind på arbejdet, åbner et møde eller blot interagerer med dine medarbejdere, så spørg dig selv: “Ser jeg mennesket i min medarbejder?”  For husk, at en lille indsats for at anerkende deres individualitet kan gå langt i at skabe et positivt og givende arbejdsmiljø for alle.

Af Ida Jiman, Marketing koordinator i Hartmanns

Sidder vi virkelig i 2021 og diskutere om kvinder kan blive taget seriøst, hvis de har stiletter og gør noget ud af deres udseende udbrød vores CEO Anne-Mette Ravn, da vi nævnte debatten på LinkedIn om kvinders påklædning på arbejdsmarkedet. Er der nogen, der lægger mere mærke til tasken end til kompetencer og kvalifikationer?

Måske vi er lidt farvet af vores erhverv. Hartmanns er et konsulenthus i jobmarkedet. Vi er specialist på området future of work. Vi er vant til at møde mange mennesker, og ved at alle skal mødes i øjenhøjde. Det bedste resultat for os og vores kunder kommer, når vi som konsulenthus på jobmarkedet koncentrerer os om substansen og ikke om skallen.

Ledelse i stiletter

I Hartmanns har vi i over 20 år haft en kvindelig CEO. Ikke fordi hun er kvinde, men fordi hun er dygtig til sit job. Det er hun, selvom vi vil mene, at hun klæder sig flot. Vi tager hende seriøst i elegant tøj og stiletter. Det gør vi, fordi hun i 20 år har vist, at hun styrer Hartmanns sikkert igennem finanskriser, Coronatider og ændringer i forretningen. Hun gør det med en sikker hånd og høje stiletter. Derfor tager vi medarbejdere hende seriøst.

Vi arbejder med mennesker

I Hartmanns har vi en medarbejdersammensætning, hvor over 60 % er kvinder. I vores bestyrelse er 2 ud 5 kvinder. Vi klæder os forskelligt. Vi klæder os pænt, og de fleste af os vil mene, at vi gør noget ud af os selv. Vi taler da også med hinanden om påklædning og stiletter… i pausen, når vi lige skal høre, hvor Pernille har købt hendes fede sko med glitter og Nina hendes skjorte. Som smalltalk ja, for arbejdsmæssigt taler de fleste af os mest om kompetencer, kvalifikationer og det rigtige match.

Vi arbejder nemlig med mennesker. Hvad arbejder du med?

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Men feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen.

Historien om den røde skjorte.

”I min familie henviser vi til den røde skjorte, når vi taler om vigtigheden af at sige ens ærlige mening” fortalte min kollega en dag, vi talte om, hvorfor feedback kan være svært både at give og modtage. For hvorfor er feedback så svært?

Feedback og den røde skjorte.

Feedback og den røde skjorte hænger som sådan ikke sammen. Min kollega fortalte, at han engang havde kigget på en rød skjorte i en butik. Han spurgte sin kone om hendes mening. I bedste hensigt sagde hun; ”den er super flot og vil klæde dig”. Han købte skjorten og har i virkeligheden aldrig kunne lide den. Senere sagde hans kone, at hun også kun havde sagt det fordi hun troede, at det var det han virkelig gerne ville høre. ”Så lad ikke din feedback på en arbejdsopgave være en rød skjorte” afsluttede min kollega vores samtale om feedback.

Feedback kan for mange være rigtig svært.

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Og det ved vi godt, når vi skal give feedback. Vi ved, at vi lige nu måske kommer til at ramme vores kollega på både stolthed, ærekærheden og i værste tilfælde passionen. Men feedback på arbejdspladsen er yderst vigtig også for din virksomheds bundlinje.

Feedback kan ses på bundlinjen.

Feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen. En åben feedbackkultur i virksomheder, i et arbejdsmiljø, hvor vi føler os trygge, kan være med til at minimerer fejl, fremme trivslen og forstærke ideerne og udviklingen pointerer Commercial Director Consulting i Actief Hartmanns; Anders Kinnerup. Alt sammen faktorer, der er med til at påvirke din økonomiske (og menneskelige) bundlinje i en positiv retning.

Dyrk en positiv feedbackkultur.

Dyrk en positiv feedbackkultur og frem læring og udvikling i organisationen. Tal åbent om, hvordan vi har det med at give og modtage feedback og husk god feedback formidler den positive hensigt.

Mange af os har nok hørt om ”sandwichmodellen /burgermetoden” i forbindelse med god feedback. Kort fortalt starter du ud med at fortælle noget positivt, så kommer du ind til den konstruktive feedback, for derefter at slutte af med noget positivt. Sandwichmodellen har dog dens faldgruber. Selv om den er flittigt brugt på mange arbejdspladser, er den nu hos mange ledere blevet så brugt, at de fleste bare kan høre, at nu går sandwichmodellen i gang, og kritikken skal pakkes ind i ros.

”Sandwich eller ej. Det vigtigste i forhold til feedback er, at din feedback er ærlig, fair og konstruktiv og formidler den positive hensigt ”understreger Commercial Director Consulting & Major Accounts Anders Kinnerup.

Intet arbejdsfællesskab kan etableres og bevares uden kommunikation. Vi er sociale væsner og afhængige af at kommunikere og interagere med hinanden for at fungere godt i fællesskabet.

Kommunikation og feedback er grundsten i forhold til at skabe en velfungerende organisation.

En god feedbackkultur understøtter personlig og faglig udvikling og et godt samarbejde i et tillidsfuldt og trygt miljø. For når kommunikationen fungerer, så øges effektiviteten, engagementet og trivslen i organisationen.

Kontakt Anders Kinnerup og hør mere om, hvordan du skaber en stærk feedbackkultur på din arbejdsplads.

Af Henriette Curtz Jansen

De unge mistrives – men hvad har det med din arbejdsplads at gøre?

Det sidste døgn er reaktionerne, på den nationale sundhedsprofil 2021, begyndt at fylde på flere medieflader.
Alarmklokkerne ringer – igen. For allerede ved sidste måling, for fire år siden, var forskere og fagpersoner dybt bekymrede. Særligt for de unges mentale helbred.

De alvorlige tendenser er yderligere accelereret: Over halvdelen af de 16-24 årige kvinder scorer højt på stress-skalaen, og det samme gør næsten en tredjedel af de unge mænd. Ligeledes blæser ensomhedsindikatorer opad i tabellerne for alle målgrupper-  men niveau og acceleration er værst for de unge.

Men hvad kan vi gøre ved det – hvem kan gøre noget – og hvor kan vi sætte ind for at beskytte unges mentale sundhed? Og hvad kan du som arbejdsgiver gøre?

Her i Hartmanns er vi ikke i tvivl om, at arbejdspladserne spiller en stor rolle – både for de unge, der er på arbejdsmarkedet – men også for de unges forældre, og dermed hele familien.

Arbejdsgivere skal tage aktivt stilling til trivsel

Arbejdspladserne har afgørende indflydelse på kvaliteten af medarbejderes levede liv. I en hverdag, hvor der er flere og flere konkurrerende krav, hvor arbejde og fritid flyder sammen og informationsstrømmene stiller krav til vores opmærksomhed, er det vigtigt arbejdsgivere tager aktiv stilling til trivsel. På bagkant af Coronakrisen og en ny-indledt krig i Europa, bliver behovet for at fremme tryghed og trivsel yderligere presserende.

Husk den menneskelige bundlinje

I Hartmanns ser vi gerne den tid aflivet, hvor far og mor har flade batterier og ikke har overskud til nærvær efter klokken 16. Livet og hverdagen skal ikke bare afvikles eller overleves! Hvis vi skal klare de udfordringer der er blevet præsenteret i den nationale sundhedsprofil, må vi trives os ud af dem. Arbejdspladserne bliver nødt til at være et sted, hvor vi alle oplever at lykkes både fagligt og socialt, så der er fornyet overskud at give videre til de nære relationer.

Som arbejdsgiver kan du stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er mine medarbejdere glade?
• Løser de opgaver de brænder for?
• Bruger vi nok tid og energi på at forbedre trivslen?
• Er mine ledere dygtige til at lytte og anerkende?

Så hvis du, ligesom vi mener, at den menneskelige bundlinje er lige så vigtig og spiller sammen med den økonomiske – så kontakt os og få et trivselstjek af din virksomhed.

Lad os sammen tage et ansvar for at løfte os udad den mentale sundhedskrise!

Af: Mikkel Kamp, journalist

Bragt først af BUPL Ledere skal yde omsorg: Sociale relationer er afgørende i en krisetid | BUPL

I en krisesituation skal ledere sørge for hyppig og stabil kommunikation med medarbejderne. De skal yde omsorg og huske sig selv, fortæller chefpsykolog Louise Dinesen.

Du har aldrig prøvet det før, og lige nu agerer du i en ny virkelighed, hvor de fleste medarbejdere på grund er corona-virussen er sendt hjem og andre er en del af nødpasningen. Det giver andre dilemmaer end i hverdagen, ikke mindst hos pædagoger, der ikke er vant til at arbejde hjemmefra og generelt har svært ved at bringe deres faglighed i spil hjemme fra stuen. Det kræver ledelse på en ny måde. Det fortæller Louise Dinesen, der er chefpsykolog hos Hartmanns, der er autoriserede arbejdsmiljørådgivere på det psykosociale område.

»Der er større stresspåvirkning end normalt. Der bliver talt om sygdom og død, og man er måske bekymret for slægtninge eller venner. Der er et trusselsbillede, og ingen ved, om det rammer dem, eller hvornår det sker. Samtidig er mange også socialt isolerede for tiden, og arbejdsbetingelserne er ændret med hjemmearbejde, eller hvor man skal afvente, hvad der sker. Det er alt sammen faktorer, der øger stressbelastningen,« siger hun

Lav sms-kæder

Den bedste beskyttelse mod, at stressfaktorerne bliver for altdominerende, er sociale relationer, forklarer psykologen. Derfor skal ledere fokusere på kommunikation.

»Først og fremmest skal de sikre en hyppig og tydelig kommunikation, som skaber tryghed for medarbejderne. Det kan man for eksempel gøre via sms-kæder, ved at sende små videoer eller måske via facebookgrupper, som nogen institutioner gør.«

Louise Dinesen understreger, at medarbejderne skal vide, hvornår den næste besked kommer, så kommunikationen skal enten foregå på et bestemt tidspunkt en eller to gange hver dag, eller bekeden skal slutte med, at lederen fortæller, hvornår den næste kommer. Beskederne skal sendes, uanset om der reelt er noget nyt at fortælle eller ej. Hvilken teknologi, man bruger, skal afhænge af medarbejderne. Grundreglen er, at den skal være så lille en forhindring som muligt.

»Medarbejderne – og os alle sammen – er udsat for store følelsesmæssige belastninger lige nu. Og pædagogerne skal kommunikere via teknologi. Det er naturligt for nogle, mens andre vil opleve en form for inkompetence, fordi det ikke lige fungerer. Derfor skal man heller ikke som leder introducere teknologi, der er svær at bruge. Brug det folk er trygge ved,« siger Louise Dinesen.

Se medarbejdernes ansigter

Louise Dinesen opfordrer til, at ledere opretter et støtteteam, som for eksempel kan involvere tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her kan nogle medarbejdere aflaste lederen ved at indsamle information om, hvordan medarbejdere på arbejde og hjemme skal forholde sig til både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Det kan give lederen overskud til at tage sig af medarbejderne, hvilket kæver mere end at sende sms’er.

»Det er en fordel, hvis man kan se hinandens ansigter. Det kan ske via Facetime eller Skype. Lederen kan aflæse medarbejderens ansigt, og medarbejderen kan se, at lederen er rolig – hvis det er tilfældet. Er det ikke muligt at se hinandens ansigter, kan man holde øje med signaler som, at nogen er mere fraværende end normalt eller for eksempel virker opkørte og buser ud med noget i telefonen, uden først at forklare, hvad det egentlig drejer sig om,« siger Louise Dinesen og understreger, at det er helt afgørende, at lederen formår at lytte.

»I en krisetid bliver de gode demokratiske principper sat lidt ud af kraft. Derfor er det vigtigt at have nogle uformelle diskussioner med medarbejderne, hvor lederen kan tage temperaturen på deres trivsel. De samtaler skal foregå løbende gennem de næste uger,« siger hun.

Søg støtte og sparring

Lederes vigtigste opgave i en krisetid er at skabe tryghed. Derfor skal de være rummelige og lytte endnu mere end normalt. Samtidigt er det vigtigt at have øje for sig selv.

»Vær opmærksom på egne belastningsreaktioner. Hvis man har svært ved at huske, koncentrere sig og kommer i følelsesmæssig ubalance, skal man være opmærksom,« siger Louise Dinesen.

Hun foreslår, at ledere søger støtte hos andre ledere, og forsøger at organisere sig på en måde, hvor det ind i mellem er muligt at melde sig ud af arbejdet og tænke på noget andet.

Ledere også være opmærksomme på, hvor meget de involverer sig i ansattes reaktioner.

»Man skal passe på, at man ikke overinvolverer sig, for lederen skal ikke rumme alt. Så selvom omsorg er vigtig, er det også vigtigt ikke at overtage følelser fra de ansatte. Man kan i stedet spørge undersøgende og for eksempel sige: ‘Jeg kan mærke, at du ændrer adfærd. Kan jeg gøre noget for at hjælpe dig« foreslår Louise Dinesen, der forudser, at udfordringerne i forhold til at håndtere personalet vil vokse de kommende uger.

»Lige i begyndelsen er der stor tolerance, og alle forsøger at få det til at fungere. Senere kan der opstå flere konflikter. Dem uden børn kan for eksempel begynde at spørge, hvorfor de skal være i nødberedskabet, mens andre ikke skal. Folk kan føle, at der er forskelsbehandling. Her må man forsøge at tage særlige hensyn og appellere til, at alle hjælper hinanden for at få det til at fungere i en meget speciel situation, som er midlertidig,« siger psykologen.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Værdighed og oplevelsen af fairness står centralt i forståelsen af vores arbejdsliv. I hvert fald, hvis vi spørger medarbejderne, ser ind i forskning på området eller beskæftiger os med negativ adfærd og omdømme.  Desværre taler vi også alt for lidt om retfærdighed og værdighed, når det kommer til ledelse og fællesskaber på arbejdspladsen.

Nanna står ved kaffemaskinen med Torben fra IT. Nanna er rystet, og forklarer hovedrystende, at der nu fire uger efter fyringsrunden og tabet af hendes to gode kollegaer, skal holdes en afdelingsseance med konsulenter ude fra. Temaet er ”Motivation”. Nanna forklarer Torben, at det er meningen, at hun skal forberede sig på, hvordan motivationen i afdelingen kan forbedres. Nanna er vred! ”Hvad tænker ledelsen dog på?”, hvisker hun forsigtigt til Torben. Nanna fortsætter: ”At vi skal sidde der og tale om begejstring, efter at Bo og Inge er stoppet for få uger siden?” Torben ryster på hovedet.. ”Ja, jeg er selv skuffet over, at min chef ikke en eneste gang har spurgt mig om, hvordan det gik med Bo”, ”Det var jo mig, som tog Bo’s computer og telefon fra ham på dagen, efter at han var blevet fyret – Bo fik ikke en gang lov at ringe til sin kone”

Organisatorisk retfærdighed

Historien oven for er bare en af de historier om retfærdighed, rimelighed og værdighed, vi møder som erhvervspsykologer på arbejdspladsen.

Organisatorisk retfærdighed er et fænomen, som de fleste af os kender fra vores arbejdsliv. Har vi ikke oplevelsen af retfærdighed eller oplever vi os selv eller andre uværdigt behandlet, så produceres det modsatte af det livgivende og levedygtige. Så produceres et menneskeligt underskud. Desværre er det ganske få ledere og medarbejdere, som sammen laver retfærdigheds-tjek. Og det til trods for, at retfærdighed kan siges at definere kvaliteten af sociale interaktioner på arbejdspladsen (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010). Retfærdighed er sammenvævet med oplevelsen af ’fairness’, hvilket blandt andet kan handle om hvor fair beslutningsprocesser i organisationen opleves. Hvor fair resultaterne af beslutninger i organisationen anses eller hvor fair ansatte oplever at ledelsen behandler dem. (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010).

Vi vrider os!

Fordi vi mennesker er udstyret med en stærk fornemmelse for socialitet, og fordi vi er dybt afhængige af at høre til i et fællesskab, så reagerer vi også stærkt på oplevelsen af urimelighed, uværdige tiltag eller manglende mellemmenneskelige hensyn. Det gælder derfor også, at vi mennesker vrider os, hvis strategiske, instrumentelle eller økonomiske dagsordener overtager i en sådan grad, at de for alvor kompromitterer vores oplevelse af værdighed eller retfærdighed (Semmer, 2009).

Er en organisation ikke opmærksom på at skabe værdighedsproducerende ledelse, så finder vi ofte et væld af ’Nanna og Torben – dialoger’ på gangene, ligesom at vi ser hvordan ledergrupper må løse en række problemer relateret til belastning, konflikter og kontraproduktiv adfærd i organisationen. Det er da også, når organisationer fejler på ’rimeligheds-kontoen’ at vi ser, at opsagte eller tidligere medarbejdere, skaber dårlig omtale af ledere og virksomheder i organisationens netværk – ind imellem via shit storms på de sociale medier. I dag er det blevet mere naturligt at en Bo uden mobiltelefon og computer tager hjem efter en fyring, og ‘poster’ det forkastelige i måden hvorpå hans fyring blev håndteret af ledelsen. Ud over de menneskelige konsekvenser, er det derfor også i situationer som disse, at organisationer over tid får problemer med at tiltrække opbakning fra ansatte og omverden.

Etik og ledelse

Ifølge forskning på området, beskæftiger vi os for lidt med emner som etik og retfærdighed i arbejdslivet. Forskningen på området peger på, at en manglende oplevelse af retfærdighed og fairness på arbejdspladsen kan have både menneskelige og økonomiske konsekvenser i form af mistrivsel, stress, aggression, dårlig omtale af ledere og organisation, lavere commitment og sygefravær.

At fastholde og udvikle konstruktiv ledelse og værdighedsproducerende fællesskaber på arbejdspladsen kræver en fælles dagsorden og etisk indstilling på arbejdspladsen. Det kan ikke skabes af en alene. Der er tale om en dagsorden hvor betydningen af relationer og værdighed, sidestilles med de mere økonomiske dagsordener. Der er tale om fællesskaber hvor oplevelsen af retfærdighed og fairness undersøges, og hvor den enkelte oplever at være mål i sig selv, og altså ikke bare middel i en strategisk dagsorden. Vi kalder området: Det bæredygtige arbejdsliv.

Af Benedicte Borelli

Bragt først af Magisterbladet: https://www.magisterbladet.dk/magasinet/2020/magisterbladet-nr-3-2020/erhvervspsykolog-louise-dinesens-raad-til-arbejdslivet

Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns A/S og har speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Vi har spurgt hende, hvordan ledere såvel som medarbejdere bedst håndterer ændringerne i vores arbejdsliv.

Hvordan kan man som ledelse sørge for, at medarbejderne forbliver motiverede, selvom alle er isolerede og arbejder fra deres private hjem?

“Det værste, man som leder kan gøre, er at antage, at medarbejderne ikke ved, hvad de skal gøre, og betragte dem som mindreværdige til at løse problemer. Det skader motivationen, hvis lederne som en tankpasser hælder information ned over medarbejderne derhjemme. Den form for kontrolrumstankegang ødelægger de ansattes følelse af mestring og tillid, som netop er vigtig, når vi som nu er ramt af krise og udsat for et gigantisk kontroltab over vores liv og hverdag.

Det er også vigtigt, at man som leder giver sine medarbejdere plads og autonomi til at organisere deres arbejdsdag på nye måder. Situationen skal håndteres, så det giver mening for deres arbejdsliv, men også deres privatliv, som lige nu ændrer sig med hjemmearbejde, børn, som er hjemme, bekymringer for pårørende mv.”.

Hvad så med det sociale arbejdsmiljø? Kan man vedligeholde det, mens lockdownen står på?

“Det er ekstremt vigtigt, at man som leder sikrer, at der stadig er et fællesskab på arbejdspladsen. Det kan man for eksempel gøre ved at oprette sms-kæder, faste videomøder om morgenen og eftermiddagen, hvor man tjekker ind og hører, hvordan alle har det. I det hele taget bør man tænke på, at man skal kommunikere inkluderende og hyppigere, end man plejer, fordi det skaber en følelse af at være forbundet. Det er noget af det mest beskyttende, ledere kan gøre: at sikre et trygt miljø i en utryg situation.

Ledelsen kan også med fordel inddrage de tillidsvalgte, som er vant til at mærke følelser og stemninger på arbejdspladsen. Tjek ind hos hinanden og hør, hvordan folk har det med deres nye arbejdsformer. Lad eventuelt de tillidsvalgte ringe til ansatte og få på den måde en status på arbejdsmiljøet, og hvor der skal sættes ind”.

 

Hvordan sørger man så for, at man får et godt møde elektronisk?

“Indgå nogle klare aftaler om rammerne for mødet, inden I begynder. Hvad er forventningerne? Hvordan gør vi det? På den måde har I allerede indgået nogle psykologiske kontrakter for, hvordan det vil blive, og kan således forhåbentlig undgå uoverensstemmelser. Derudover er det vigtigt, at I også taler om andet end arbejde. Man skal ikke undervurdere fordelen ved pauser og det uformelle i vores arbejdsliv, og derfor er det også en god idé, at man lige vender noget andet end arbejdet, når man taler sammen over telefon eller videokonference”.

Hvad så med konflikter? Hvordan håndterer man dem, når man ikke ser sin chef og sine kollegaer face to face?

“Der er ingen tvivl om, at konfliktniveauerne stiger i situationer som denne. Det skyldes, at man bliver mere dømmende og mindre nysgerrig, når man er presset og bange. Vi ved fra forskning, at konflikter kan opstå, når der er uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, og når vi er socialt isolerede. Teknologi, vi ikke er vant til at bruge, kan også være en stressfaktor for oplevelsen af kompetence.

Først og fremmest skal både de ansatte og ledelsen være bevidste om, at konfliktniveauet stiger. Tal om, hvad I godt kunne tænke jer var anderledes, og gå ind i et løsningsfokuseret sprog, hvor I snakker om, hvad I kunne gøre, frem for hvad I ikke bryder jer om”.

Lige nu ved ingen, hvornår det slutter. Har du et råd til, hvordan vi kan bevare vores optimisme og arbejdsglæde?

“Jeg tror, det er vigtigt, at vi ikke tror, vi ved alt – både som medarbejdere og som ledelse. Denne her konflikt er meget sammenvævet og kompleks, så vi må opgive vores gamle løsningsmønstre og forstå, at lige nu må vi tage en dag eller arbejdsopgave ad gangen. Det vigtigste er, at vi passer på hinanden og holder øje med hinandens reaktioner på

Armene er helt oppe over hovedet – batterierne er ladet op, familien er plejet og du er klar til kamp. Men kaster du dig hovedkulds ud i arbejdet med møder, overarbejde og alenlange to do-lister er kræfterne hurtigt brugt op. Det er hyper vigtigt at komme godt fra start med en blød landing.      

En god start kræver en god afslutning

Det er det mest hensigtsmæssige ikke at gå hæsblæsende på ferie. I ugen op til din ferie bør du geare stille og roligt ned med at få afsluttet opgaver og to-do’s. Få overleveret til en kollega og lagt en god plan for de første dage, du er tilbage fra ferie. Book gerne et langt møde med dig selv den sidste dag inden ferien og den første dag, du er tilbage fra ferie.

På den måde skaber du rum for en blød landing. Der er også mange, der oplever, at de har glemt, hvad de var i færd med op til ferien, det viser kun endnu mere, hvor godt det er at få afsluttet, overleveret og have en plan allerede inden ferien er gået i gang.

Fem praktiske råd til den gode landing

Denne praksis kender vores CEO, Anne-Mette Ravn, rigtig godt til. Hun har udviklet et koncept, som hun selv og hele Hartmanns efterlever for at få det bedste udgangspunkt for et solidt og effektivt efterår – særligt også oven på Covid-19 lockdown.

Her får du helt eksklusivt hendes gode råd for at komme godt tilbage fra ferie.

1. Læg et møde i kalenderen med dig selv allerede inden du går på ferie. Det giver ro og rum til at få styr på din inbox og planlægge resten af ugen.
2. Send et tydeligt signal til dine kollegaer om, at du lige er vendt retur fra ferie. Således undgår du at blive ”overrumplet”. Det kan være en god ide at bruge et for virksomheden kendt symbol, så kollegaerne ved, at du mentalt stadig står ved bagagebåndet.
3. Sørg for ikke at tømme batterierne allerede de første dage – ja faktisk bør du gå tidligt hjem og ikke kaste dig ud i komplekse opgaver de første dage. Læg ud med de nemme opgaver, så sættes der også hurtigt nogle flueben.
4. Det kan også være en god ide at starte op igen midt på ugen, fx en onsdag eller torsdag, så er den første uge tilbage dejlig kort.
5. Det er en god ide at få den næste ferie eller forlængede weekend i kalenderen, det giver et indtryk af rytme og overskud til at komme godt op i gear, da det venter et nyt åndehul forude.

Udover at du selv følger rådene, er det også god stil at udvise samme hensyn over for dine kollegaer og i øvrigt også tale om det, så det bliver en del af kulturen på arbejdspladsen, fortsætter Anne-Mette Ravn.

 

Bær over med mig – skab et synligt ”helle”

Som en lille ekstra gimmick i Hartmanns, har vi indført en ”feriehat”. Feriehatten tager form som en ”bøllehat” og er et symbol på ”helle”. Hatten placeres på folks skriveborde, den dag vores kollega kommer retur fra ferie. På hatten står der ”bær over med mig”. Det skal symbolisere, at man kan være ferieramt. Sammen med hatten er der en hilsen fra den nærmeste leder, der minder om de gode råd og en opfordring til at bære hatten eller hænge den på bordlampen.

Det sender et klart signal til kollagerne om, at man kan have ”feriehjerne” og derfor ikke bør bombarderes, og at man som kollega gerne må være lidt ekstra overbærende.

I et større perspektiv kan konceptet være stressforebyggende

Anne-Mette Ravn fortæller, hvordan en sådan tilgang faktisk kan være stressforebyggende. ”Det at opildne til at geare ned inden ferien oplever vi i Hartmanns har en positiv effekt både for den enkelte men også for forretningen. Der bliver skabt nogle gode afleveringer og en god fælles forventningsafstemning, så folk ikke går på ferie med tusind tanker, om alt det de ikke nåede, eller alt det, de skal skynde sig at nå, når de kommer retur fra ferie. Så en god og blød start er med andre bestemt en god investering – både for individet og for forretningen.”

Her er overleveringer og planer med til at skabe et godt overblik for den enkelte og sikrer samtidig, at der ikke er noget forretning, der ikke bliver taget hånd om. Medarbejderen kan altså med ro sindet tage på en velfortjent ferie, og ved, hvad der skal ske den første dag personen kommer tilbage.

Så er der kun at overveje, hvad jeres symbol skal være i jeres virksomheden? God ferie og god tilbagekomst!

Af Kasper F. Andersen, Konsulent

Ser du som leder på din virksomheds psykosociale arbejdsmiljø med samme briller som, du ser på virksomhedens økonomi?

Det psykosociale arbejdsmiljø kan for nogen være et vidt begreb. Det er svært at tage temperaturen på det psykosociale arbejdsmiljø.  Det er svært at måle direkte, da det psykosociale arbejdsmiljø ikke fysisk kan ses og så alligevel…måske det kommer til udtryk hvert tredje år i den klassiske APV-måling?

Du kan måske perspektivere det over i sportens verden. Her ses det tydeligt, hvordan kultur, lederskab og relationer mellem holdkammerater og trænere kan skabe performance, energi og opnåelse af resultater. Det er også i sportens verden, at det modsatte tydeligt kommer til udtryk. Det ses tydeligt, hvis spillere og trænere ikke trives sammen.

Kig på din kultur og det psykosociale arbejdsmiljø, som du kigger på økonomi.

Hvis du kigger på det psykosociale arbejdsmiljø som du kigger på økonomi, er du og dine kollegaer så i overskud eller underskud?

Hvis du er i overskud, kan du investere og give den ekstra gas, er du i underskud kan det være mere krævende at investere. Der er udelukkende fordele ved at sammentænke arbejdsmiljø med strategi og ledelse, samtidig med at du arbejder effektivt og strukturelt, for du forbedrer i sidste ende både økonomi og arbejdsmiljøet.

Ved at kigge på din virksomhedskultur med præcis de samme briller som, du kigger på økonomien, kan det lade sig gøre at skabe den psykologiske tryghed, trivsel og kultur der fordrer relationer. Stærke relationer, der fordrer den performance og energi, der netop skal til for at opnå drømmeresultater.

Topledere efterspørger “god ledelse” som aldrig før, men hvad befinder sig egentlig bag det tiltagende behov for “god ledelse”? Som erhvervspsykolog sluttede jeg en hypotese, efter (endnu) et møde med en direktør i meget fine lokaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

“Jeg vil gerne, hvis I kunne afholde et oplæg om god ledelse”, siger han og kigger spørgende på mig, mens han fortsætter direktivt: “Vores ledere arbejder resultatorienteret, vi har også en ambitiøs strategi, de selv har været med til at udvikle og også en spændende vision om….” Han begynder at tale hurtigere om det meningsgivende ved produkterne, kerneforretningen og massive globale udrulninger. Jeg tager en tår af kaffen fra de alt for hvide kopper, mens jeg overvejer hvor vi ender på dette kundemøde en helt almindelig forårsdag i 2017. Han ser imidlertid vedholdende ud, og konkluderer højt alt imens han næsten slår ud med armene; “Men vi skal blive meget bedre til god ledelse”. Direktøren for den danske koncern med de meget store visioner og meningsfulde missioner fortsætter: “Vi vil være kendt for god ledelse”!

Det er her, at min psykologfaglige klap så småt begynder at gå ned. Okay, tænker jeg inde i mig selv; Der er problemer med utilfredshed blandt medarbejdere i en af divisionerne, udfordringer med manglende opbakning, for højt sygefravær, svingende engagement og krav fra HR om omsorgsprogrammer og sundhed. Jeg har hørt sætningerne om “god ledelse” før, faktisk så ofte gennem de seneste 7 år, at jeg efterhånden kan præsentere en empirisk progressionsrapport for selv samme tema.

Vi sidder der sammen i dyre designermøbler og kunst på væggene, alt imens vi lige så stille flyder sammen med den commonsense som efterhånden har cementeret sig omkring et behove for “god ledelse” i dansk erhvervsliv.

Som konsulent, sparringspartner og interesseret psykolog, tillader jeg den åndsbollede (tak Maya Drøschler for at implementere det ord i business) samtale at fortsætte ved at citere konsulentens grønspættebog endnu en gang: “Og hvad er det så helt præcist, der skal være anderledes, når Jeres ledere har fået det oplæg om god ledelse”?
Han ser lettet ud, og begynder at tale om medarbejderne!

 

God ledelse på 1½ time

På det tidspunkt har jeg mest af alt lyst til at skrige, se på uret, slå mig selv eller ringe til Alexandra Krautwald eller Christian Ørsted, som er nogle af de få mennesker jeg har set gøre en forskel for ledere på meget kort tid. Vejen vi er på vej ned ad – i den eksterne konsulents tjeneste – er uendelig, meningsløs og skrækkelig hyppig. Kæden på mødet – i den flotte bygning i de øverste lokaler med udsigt over vandet – er for længst hoppet af for os begge. Som erhvervspsykolog stopper den kvalificerede køretur i det øjeblik, at jeg i ramme alvor scanner mit mentale bibliotek for relevante temaer over alt fra Hawthorne studier, transformationel ledelse, kollektiv ledelse til World Economic Forums forskrifter for top 10 lederkompetencer i 2020 og til perspektiver på well-being, hjernens opbygning, bæredygtighed, compassion, forandringsledelse og den resiliente organisation. Jeg har med andre ord godtaget præmissen om “god ledelse på 1 ½ time”.

Situationen er slet ikke atypisk, men snarere et aktuelt og tiltagende eksempel på et møde mellem ledelseskonsulenter og topledere i dansk erhvervsliv. Ønsket om at være kendt for “god ledelse”, er i dag så gennemgribende, at det efterhånden lyder rigtigt på tungen. Dette på trods af, at ingen – og her mener jeg absolut ingen – har den endelige opskrift på noget så arbitrært som “god ledelse”.

 

Det er medarbejderne, der er problemet

Hvad vi burde have diskuteret indledningsvis på mødet med den fantastiske udsigt over Nordhavn var, at al konstruktiv ledelse mister sin slagkraft i det øjeblik at to forhold er tilstede:

1. En systematisk og gentaget adfærd hos ledere, som underminerer organisationens mål og opgaver
2. En systematisk og gentaget adfærd hos en ledere, som underminerer eller krænker menneskers værdighed og grundlæggende tryghed og jobtilfredshed

Her handler beslutningstagernes ønske om “god ledelse” sjældent om forandring af det første forhold! Hvad vi ser, når vi gang på gang møder ønsket om “god ledelse”, er ikke et øget behov for at ledere bliver bedre til systematisk at arbejde for organisationens mål og opgaver, herunder optimal udnyttelse af finansielle, materialle og menneskelige ressourcer. Snarere handler behovet oftest om det sidste forhold, nemlig at alt for mange ledere løber solen sort for organisationens mål og opgaver, alt imens de mister en systematisk opretholdelse af menneskelighed på arbejdspladsen. Kradser man i overfladen af behov for oplæg, foredrag og god ledelse, så finder man mennesker som lider – på den ene eller anden måde.

 

Ledelsesadfærd kan være god og ødelæggende på en og samme tid

Når HR, top-ledere og beslutningstagere er så forvirrede over “god ledelse”, og deraf har brug for opklaring, oplæg, underholdning og forestillinger præsenteret på lederkonferencer og seminarer af konsulenter, forskere og eksperter i alt for små sko, så er det fordi, at ledelse er et sammensat fænomen, som kan have den samtidige egenskab at være både god og ødelæggende på en og samme tid.

Hvad der forvirrer os er ofte, at ledelsesadfærd kan være konstruktiv og god på en dimension – nemlig organisation eller menneske – og ødelæggende på en anden. Ledelsesadfærd – god eller dårlig – kan med andre ord klassificeres karikeret og helt overordnet ved at være positivt orienteret mod organisationens mål og/eller medarbejderne, – og omvendt ved at mangle adfærd, der er rettet mod organisationens mål og/eller medarbejderne. Inspireret af Einersen, som er en af de få som har beskæftiget sig med forskellen på konstruktiv og destruktiv ledelse, kunne en (stadig reduktionistisk) ledelsesmodel se således ud:

 

Når vi som erhvervspsykologer møder mennesker i knibe i arbejdsarbejdslivet, så handler kniben mange gange om, det paradoks det er, at ledelsen på en og samme tid er god og skaber resultater og arbejder smukt og dedikeret med strategier og mål, udrulninger og implementeringer, men også samtidig kommer til at skade os som mennesker. Det er som oftest også i disse tilfælde, at oplægget om “god ledelse” bliver et tema til møder med erhvervspsykologer. Ledelsen kan med andre ord se, at nogen lider på trods af en stærk ledergruppe.

Hvad erhvervspsykologer imidlertid ved er, at der p.t. mangler forskning af direktørens problem, og konsekvenserne af at lederne fejler ved at arbejde for organisationen, alt imens han underminerer mennesket i en og selv samme bevægelse.

 

Start med dimensionerne – menneske og organisation

Direktører, der efterspørger “god ledelse” må først og fremmest erkende med sig selv (udover at erhvervspsykologer ikke kan trylle eller hekse) at ødelæggende ledelse sagtens kan have et konstruktivt element, hvor lederne aktivt og ofte i døgndrift arbejder på jobbet, på mail, sms og videokonferencer for at sikre organisationens mål og opgaver. De kan begå sig på møder, lave fremragende strategiske præsentationer, tale om god ledelse og cykle i Frankrig med direktionen. Her handler manglen på “god ledelse” om alt andet end lederens intentioner. Det handler om hans adfærd overfor omverdenen! Om hans adfærd helt grundlæggende er destruktiv eller ej. Her kan lederen overveje dimensionerne menneske og organisation.

Ødelæggende ledelse kan nemlig inkludere adfærd, som slet ikke havde til hensigt at svække organisationen og dens medlemmer, men som grundet tankeløshed, insensitivitet eller mangel på kompetence eller opbakning underminerer en eller to vigtige forhold: organisationens mål og/eller individet.

Vi afslutter mødet i Nordhavnen efter en dialog om at ingen konsulent, intet konsulenthus, ingen guru, ekspert, gud, psykolog eller forsker kan på et oplæg for 30 ledere på 2 timer fortælle hele “sandheden om god ledelse”. Og da slet ikke ændre den adfærd, der på destruktiv vis er med til at skabe behovet for selv samme oplæg.

Hvordan denne forestilling nogensinde har fået fodfæste i dansk erhvervsliv er en gåde – vi heldigvis endte med at være enige om på mødet i Nordhavn!