Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Du kender det garanteret godt. Ugen op til sommerferien er hæsblæsende. Opgaver, der skal lukkes, planer, der skal forberedes, kunder, der skal have det sidste leveret og måske en overlevering til en kollega, der skal tage over i dit fravær.

Den type start på din ferie er usund, fordi du belaster dit mentale system, og udsætter dig selv for unødig arbejdsmængde og tidspres.
Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns, ser det i mange af landets organisationer, hvor det er mere reglen end undtagelsen, at folk går på ferie med håret strittende helt tilbage og har en støvsky efter sig, fordi de kører i allerhøjeste gear på vej ud ad døren mod Aperoltågernes land.

Corona-lockdown gør ikke pointerne mindre relevante.

Du bruger typisk den første uge på bare overhovedet at indstille dig på, at du har ferie. Ja, så er den første uge allerede gået. Det er ikke hensigtsmæssigt, fortæller Louise Dinesen. Vi har brug for at slappe af. Det er en god investering for alle – men mest af alt for en selv. Det giver dig ikke noget at flytte dig fysisk, hvis du mentalt stadig kører ræs på kontoret.

Til daglig rådgiver Louise Dinesen inden for psykosocialt arbejdsmiljø i både private og offentlige organisationer. Her får du Chefpsykologens gode råd til, hvordan du skal tilrettelægge ferien – både før, under og efter. Ferien starter nemlig allerede i ugen op til din ferie. Du kan også som leder være med til at sætte rammerne for, at dine medarbejdere kommer godt på ferie.

Før ferien

Først er det jo vigtigt overhovedet at holde ferie, og gerne i tre sammenhængende uger, da forskning peger på, at det først er i den tredje uge, at hjernen er koblet helt fra og har restitueret nok, til at tage en tur i to kvartaler mere inden juleferien. (kilde:www.dr.dk/nyheder/regionale/syd/forsker-skadeligt-med-kort-sommerferie) Få mentalt ro og skab et godt overblik. I ugen op til du går på ferie bør bunker og post-its afklares.

• Det er en god idé at forsøge at strukturer din mailboks i mapper og fordel gerne opgaver. Hvis der er udeståender, vil din hjerne stadig tænke på de uafsluttede opgaver og dermed bruge energi. Louise Dinesen anbefaler at arbejde med 3-mappe systemet.
  1. To dos efter ferien. 2. Afventer andre. 3. Arkiv til afsluttede opgaver.
• Få afsluttet de opgaver, der er realistiske at få afsluttet og brug 3-mappe systemet. Overdrag evt. de opgaver, du ikke kan nå, men som der skal tages action på i din ferie.
• I forlængelse af dette, kan det være en god ide at få et overblik over, hvad der skal ske efter sommerferien. En god plan giver en god opstart og ingen overraskelser.
• Sæt et møde op med dig selv den allerførste dag, du er tilbage fra ferie. Gerne et langt møde, så du signalerer til dine kollegaer, at du er tilbage og får skabt dig en god platform for årets sidste to kvartaler.
• En god forventningsafstemning er altid godt. Både med din nærmeste leder og din familie. Skal du af den ene eller anden årsag arbejde i din ferie, er det vigtigt at have afstemt forventninger, så det ikke går ud over ferien. Aftal med dine medrejsende, hvordan du kan arbejde således, at det generer de andre mindst muligt. Afstem også med din chef. Måske er det slet ikke nødvendigt at arbejde i ferien, men en forventning til dig selv, som du selv har skabt, men som lederen ikke har til dig.

 

Dagen oprinder, du går i dag på ferie

Ugen igennem har du trappet ned, og det er nu sidste dag, hvor du skal have ønsket dine kollegaer god ferie og få styr på de sidste paragraffer. Sørg for at sætte hele dagen af anbefaler Chefpsykologen.

• Brug dagen på at afslutte de ting, som skal afsluttes i følge din plan. Overdrag de opgaver, som skal overdrages. Jo mere du har overdraget, jo mindre bruger din hjerne kapacitet på at tænke på det i ferien.
• Sørg for ikke at have nogle møder, så er du nemlig nede på system 2, (den refleksive del af hjernen, som i gennemsnit stiller 1 time og 20 min. til rådighed hver dag.  Det vil gå ud over de opgaver, du skal afslutte og de overdragelser, du skal foretage.(Kilde. Daniel Kahneman “Thinking fast and slow” 2011)
• Ryd helt op på skrivebordet. Fysisk rod kan også rode inde i hovedet. Derudover er der fare for, at du måske har glemt, om du egentlig fik handlet på denne post-it eller ej.  Det er måske slet ikke noget problem i disse GDPR-tider.
• Sørg for at lave et autoreply både på din mail og en god telefonsvarer. Fortæl hvor lang tid du er væk, og hvem man kan kontakte i dit fravær. Det er ikke altid hensigtsmæssig blot at henvise til receptionen. Gør det kvalificeret. Med denne forberedelse er sandsynligheden for, at du føler dig forpligtet til at tjekke e-mails og aflytte din telefonsvarer væsentlig mindre.
• Hvis din private og arbejdstelefon er den samme, kan du med fordel slå din exchange-konto fra på din telefon. Der er ikke noget, der slettes. Du har simpelthen bare ikke muligheden for at læse dine mails på din telefon. Det er nemt at slå til igen efter ferien.

Så er du stærkt tilbage – frisk, veludhvilet og fuldt genopladet

Følg den plan du lagde, før du gik på ferie. Du har booket et møde med dig selv. Husk at ære det møde. Giv dig selv rum til at komme godt i gang – en god start er altafgørende, siger Louise Dinesen.

• Du har booket dig selv, så du burde ikke have nogle møder den første dag. Hvis du har mulighed for det, kan det være en god idé at sætte sig i et lokale nogle timer i løbet af dagen og få styr på din mailboks og skabe et overblik over de opgaver du skal i gang med – også dem du før ferien parkerede som ”to-do’s”. Læg en god plan for resten af ugen.
• Dine kollegaer er helt sikkert glade for at se dig. Send tydelige signaler til dem, at du er tilbage – fra ferie vel at mærke. Det betyder, at de ikke skal ”overrumple” dig, så du ikke får et ben til jorden. Flere virksomheder bruger fysiske symboler, så som et flag eller lign., så ved kollegaerne, at denne kollega lige er landet og måske mentalt stadig står ved bagagebåndet.
• Du er springfyldt med energi og passion, men det vigtigt ikke at drøne der ud af den første uge, advarer Louise Dinesen. Du risikerer at miste kontrollen, og det kan belaste dig. Start blødt ud. Du skal nok komme til at give den gas.
• Du kan også selv være en god kollega og ligeledes lade dine kollegaer lande godt efter ferien præcis efter de samme principper, som du selv lige er blevet inspireret af.

Chefpsykolog, Louise Dinesen, fortæller, at alle mennesker jo er forskellige. Men grundlæggende har hjernen og kroppen brug for restitution, og det kræver sit menneske i et præstationssamfund, at få skabt den gode plan både før under og efter ferien.
Nogle mennesker bruger nærmest mere energi på at spekulere på mailboksen, hvis de ikke må/kan tjekke den, end hvis de blot lige får kigget. Det vigtigste er, at man kender sig selv og sine grænser godt afslutter, Louise Dinesen.

Kilder:
https://www.dr.dk/nyheder/regionale/syd/forsker-skadeligt-med-kort-sommerferie
Albert Gjedde – Hjerneforsker på KU
Daniel Kahneman “Thinking fast and slow” (2011)

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Bliv leder af arbejdsglæde og styrk bundlinjen. For det er en vigtig ledelsesopgave at fordre trivsel og arbejdsglæde. Ofte tager vi trivsel og arbejdsglæde som flødeskum på toppen. Som noget, der kommer af sig selv. Men trivsel og arbejdsglæde skal der arbejdes målrettet med og den vej rundt sikre de gode resultater både menneskeligt og økonomisk.

Manglende arbejdsglæde kan have en række negative konsekvenser

Manglende arbejdsglæde kan have en række negative konsekvenser både for medarbejdere og organisationen som helhed.  Når medarbejdere ikke føler sig tilfredse og glade på arbejdet, kan det føre til lav motivation og engagement. Dette kan igen påvirke kvaliteten af deres arbejde og produktiviteten i organisationen.

En arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og føler sig glade, vil opleve lavere sygefravær, højere produktivitet og større tilfredshed blandt medarbejderne. Derfor er det vigtigt for ledere at tage aktivt ansvar for at skabe en arbejdsplads, hvor arbejdsglæde er i fokus.

Arbejdsglæde er en vigtig faktor for trivsel og produktivitet.

Arbejdsglæde er en vigtig faktor for trivsel og produktivitet på arbejdspladsen. En arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og føler sig glade, vil opleve lavere sygefravær, højere produktivitet og større tilfredshed blandt medarbejderne. Derfor er det vigtigt for ledere at tage aktivt ansvar for at skabe en arbejdsplads, hvor arbejdsglæde er i fokus.

Giv medarbejderne en følelse af mening og formål med deres arbejde.

Giv medarbejderne en følelse af mening og formål med deres arbejde, hvis du vil skabe arbejdsglæde. En af de vigtigste faktorer for at skabe arbejdsglæde er at give medarbejderne en følelse af mening og formål med deres arbejde. Medarbejderne skal forstå, hvordan deres arbejde bidrager til virksomhedens overordnede mål og strategi. Som leder er det vigtigt at kommunikere klart og tydeligt om virksomhedens mål og strategi, og hvordan hver enkelt medarbejder bidrager til dette.

Personlig udvikling er vigtig.

Personlig udvikling er vigtig for arbejdsglæden. Giv medarbejderne mulighed for at udvikle sig både personligt og fagligt. Som leder er det vigtigt at investere i medarbejdernes kompetencer og udvikling og give dem mulighed for at tage ansvar og udfordre sig selv. Dette kan ske gennem kurser og uddannelse, feedback og coaching og ved at give medarbejderne plads til at arbejde med nye opgaver og projekter.

Vis dine medarbejdere at de er værdsatte.

Vis dine medarbejdere at de er værdsatte. Det er også vigtigt at skabe en god arbejdskultur, hvor medarbejderne føler sig værdsatte og respekterede. Som leder skal du vise interesse for medarbejdernes trivsel og velbefindende og skabe en åben og respektfuld kommunikation. Det kan også være en god idé at tage initiativ til sociale arrangementer og teambuilding-aktiviteter for at styrke samarbejdet og fællesskabet på arbejdspladsen.

Anerkend indsats og resultater.

Anerkend indsats og resultater. Det er vigtigt at anerkende medarbejdernes indsats og resultater. Som leder skal du tage dig tid til at rose og anerkende medarbejdernes arbejde og resultater og give dem feedback på deres præstationer. Dette kan styrke motivationen og engagementet hos medarbejderne og skabe en kultur, hvor medarbejderne føler sig set og værdsat.

I alt kan ledelse af arbejdsglæde være en kompleks opgave, men med fokus på at skabe mening og formål, udvikling, en god arbejdskultur og anerkendelse kan du som leder skabe en arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og yder deres bedste.

Af Ida Maria Jiman, Marketing Specialist

Bag hver arbejdstitel og jobbeskrivelse er der en person, et menneske med egne drømme, håb, bekymringer og udfordringer. Når du ser mennesket i dine medarbejder, skaber du en arbejdskultur, der fremmer trivsel, engagement og produktivitet. Ved at lytte aktivt, tilbyde støtte til personlig og faglig udvikling, respektere arbejdslivets balance og udvise empati føler medarbejderne sig sete, værdsatte og motiverede til at yde deres bedste.

Når vi taler om arbejdslivet

Når vi taler om arbejdslivet, er det nemt at falde ind i vanen med at betragte vores medarbejdere som kompetencer, ressourcer eller produktionsenheder. Men bag hver arbejdstitel og jobbeskrivelse er der en person, et menneske med egne drømme, håb, bekymringer og udfordringer. For vores medarbejdere er først og fremmest mennesker og medarbejdere derefter.

At se mennesket i sin medarbejder

At se mennesket i sin medarbejder handler om at anerkende og respektere deres individualitet og give dem plads til at udtrykke sig fuldt ud i arbejdsmiljøet. Det betyder at tage hensyn til deres følelsesmæssige velvære, personlige udvikling og Work-Life Balance. Når vi ser mennesket i vores medarbejder, har vi allerede fundamentet for en mere meningsfuld og positiv arbejdskultur, der fører til øget engagement, trivsel og produktivitet.

Lyt aktivt og skab et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø

Lyt aktivt og skab et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø. Her kan dine medarbejdere udtrykke deres ideer, bekymringer og behov. Tag dig tid til at forstå deres perspektiver og lyt til deres historier. Ved at skabe et åbent og respektfuldt kommunikationsmiljø viser du, at deres stemme betyder noget og bidrager til at opbygge en følelse af ejerskab og samhørighed.

Personlig og faglig udvikling fremmer arbejdsglæde og trivsel

Personlig og faglig udvikling fremmer arbejdsglæde og trivsel. Undersøgelser og forskningsstudier peger på betydningen af personlig og faglig udvikling for arbejdsglæden. Tilbyd dine medarbejdere støtte og mulighed for personlig og faglig udvikling. Anerkend og opmuntre medarbejdernes styrker og interesser og skab muligheder for dem at udvikle og udvide deres færdigheder. Når du investerer i deres vækst og udvikling, viser du, at du tror på deres potentiale og ønsker at hjælpe dem med at nå deres mål. Dette kan være med til at øge deres motivation og engagement i arbejdet.

Work-Life balance skaber trivsel og overskud

Work-life balance skaber trivsel og overskud. Når medarbejdere har mulighed for at opretholde en balance mellem arbejde og liv, kan de bedre fokusere og bruge deres tid og energi effektivt. Dette kan føre til øget produktivitet, da de er mere tilbøjelige til at være engagerede, koncentrerede og motiverede i deres arbejde.

Vær opmærksom på dine medarbejders balance mellem arbejde og privatliv. Opgaver og tid. Det er afgørende at anerkende, at medarbejdere har et liv uden for arbejdet, og at deres personlige forpligtelser og behov også skal respekteres.

Fleksibilitet og muligheden for at opretholde en sund balance mellem arbejde og privatliv er afgørende for trivsel og et langvarigt engagement. Vis forståelse for dine medarbejderes individuelle situationer og forsøg at skabe en arbejdskultur, der fremmer balance og velvære.

Empati og medfølelse i lederskab

Empati og medfølelse i lederskab har længe vist en positiv indvirkning på medarbejderpræstation og resultater. Vi går alle igennem udfordrende tider, både personligt og professionelt. Ved at vise medfølelse og støtte kan du skabe en tryg og støttende arbejdskultur, hvor medarbejderne føler sig værdsatte og sete som hele mennesker.

Når du ser mennesket i dine medarbejder

Når du ser mennesket i dine medarbejder, skaber du en arbejdskultur, der fremmer trivsel, engagement og produktivitet. Ved at lytte aktivt, tilbyde støtte til personlig og faglig udvikling, respektere arbejdslivets balance og udvise empati føler medarbejderne sig sete, værdsatte og motiverede til at yde deres bedste.

Så næste gang du møder ind på arbejdet, åbner et møde eller blot interagerer med dine medarbejdere, så spørg dig selv: “Ser jeg mennesket i min medarbejder?”  For husk, at en lille indsats for at anerkende deres individualitet kan gå langt i at skabe et positivt og givende arbejdsmiljø for alle.

Af Ida Jiman, Marketing koordinator i Hartmanns

Sidder vi virkelig i 2021 og diskutere om kvinder kan blive taget seriøst, hvis de har stiletter og gør noget ud af deres udseende udbrød vores CEO Anne-Mette Ravn, da vi nævnte debatten på LinkedIn om kvinders påklædning på arbejdsmarkedet. Er der nogen, der lægger mere mærke til tasken end til kompetencer og kvalifikationer?

Måske vi er lidt farvet af vores erhverv. Hartmanns er et konsulenthus i jobmarkedet. Vi er specialist på området future of work. Vi er vant til at møde mange mennesker, og ved at alle skal mødes i øjenhøjde. Det bedste resultat for os og vores kunder kommer, når vi som konsulenthus på jobmarkedet koncentrerer os om substansen og ikke om skallen.

Ledelse i stiletter

I Hartmanns har vi i over 20 år haft en kvindelig CEO. Ikke fordi hun er kvinde, men fordi hun er dygtig til sit job. Det er hun, selvom vi vil mene, at hun klæder sig flot. Vi tager hende seriøst i elegant tøj og stiletter. Det gør vi, fordi hun i 20 år har vist, at hun styrer Hartmanns sikkert igennem finanskriser, Coronatider og ændringer i forretningen. Hun gør det med en sikker hånd og høje stiletter. Derfor tager vi medarbejdere hende seriøst.

Vi arbejder med mennesker

I Hartmanns har vi en medarbejdersammensætning, hvor over 60 % er kvinder. I vores bestyrelse er 2 ud 5 kvinder. Vi klæder os forskelligt. Vi klæder os pænt, og de fleste af os vil mene, at vi gør noget ud af os selv. Vi taler da også med hinanden om påklædning og stiletter… i pausen, når vi lige skal høre, hvor Pernille har købt hendes fede sko med glitter og Nina hendes skjorte. Som smalltalk ja, for arbejdsmæssigt taler de fleste af os mest om kompetencer, kvalifikationer og det rigtige match.

Vi arbejder nemlig med mennesker. Hvad arbejder du med?

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Men feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen.

Historien om den røde skjorte.

”I min familie henviser vi til den røde skjorte, når vi taler om vigtigheden af at sige ens ærlige mening” fortalte min kollega en dag, vi talte om, hvorfor feedback kan være svært både at give og modtage. For hvorfor er feedback så svært?

Feedback og den røde skjorte.

Feedback og den røde skjorte hænger som sådan ikke sammen. Min kollega fortalte, at han engang havde kigget på en rød skjorte i en butik. Han spurgte sin kone om hendes mening. I bedste hensigt sagde hun; ”den er super flot og vil klæde dig”. Han købte skjorten og har i virkeligheden aldrig kunne lide den. Senere sagde hans kone, at hun også kun havde sagt det fordi hun troede, at det var det han virkelig gerne ville høre. ”Så lad ikke din feedback på en arbejdsopgave være en rød skjorte” afsluttede min kollega vores samtale om feedback.

Feedback kan for mange være rigtig svært.

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Og det ved vi godt, når vi skal give feedback. Vi ved, at vi lige nu måske kommer til at ramme vores kollega på både stolthed, ærekærheden og i værste tilfælde passionen. Men feedback på arbejdspladsen er yderst vigtig også for din virksomheds bundlinje.

Feedback kan ses på bundlinjen.

Feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen. En åben feedbackkultur i virksomheder, i et arbejdsmiljø, hvor vi føler os trygge, kan være med til at minimerer fejl, fremme trivslen og forstærke ideerne og udviklingen pointerer Commercial Director Consulting i Actief Hartmanns; Anders Kinnerup. Alt sammen faktorer, der er med til at påvirke din økonomiske (og menneskelige) bundlinje i en positiv retning.

Dyrk en positiv feedbackkultur.

Dyrk en positiv feedbackkultur og frem læring og udvikling i organisationen. Tal åbent om, hvordan vi har det med at give og modtage feedback og husk god feedback formidler den positive hensigt.

Mange af os har nok hørt om ”sandwichmodellen /burgermetoden” i forbindelse med god feedback. Kort fortalt starter du ud med at fortælle noget positivt, så kommer du ind til den konstruktive feedback, for derefter at slutte af med noget positivt. Sandwichmodellen har dog dens faldgruber. Selv om den er flittigt brugt på mange arbejdspladser, er den nu hos mange ledere blevet så brugt, at de fleste bare kan høre, at nu går sandwichmodellen i gang, og kritikken skal pakkes ind i ros.

”Sandwich eller ej. Det vigtigste i forhold til feedback er, at din feedback er ærlig, fair og konstruktiv og formidler den positive hensigt ”understreger Commercial Director Consulting & Major Accounts Anders Kinnerup.

Intet arbejdsfællesskab kan etableres og bevares uden kommunikation. Vi er sociale væsner og afhængige af at kommunikere og interagere med hinanden for at fungere godt i fællesskabet.

Kommunikation og feedback er grundsten i forhold til at skabe en velfungerende organisation.

En god feedbackkultur understøtter personlig og faglig udvikling og et godt samarbejde i et tillidsfuldt og trygt miljø. For når kommunikationen fungerer, så øges effektiviteten, engagementet og trivslen i organisationen.

Kontakt Anders Kinnerup og hør mere om, hvordan du skaber en stærk feedbackkultur på din arbejdsplads.

Af Henriette Curtz Jansen

De unge mistrives – men hvad har det med din arbejdsplads at gøre?

Det sidste døgn er reaktionerne, på den nationale sundhedsprofil 2021, begyndt at fylde på flere medieflader.
Alarmklokkerne ringer – igen. For allerede ved sidste måling, for fire år siden, var forskere og fagpersoner dybt bekymrede. Særligt for de unges mentale helbred.

De alvorlige tendenser er yderligere accelereret: Over halvdelen af de 16-24 årige kvinder scorer højt på stress-skalaen, og det samme gør næsten en tredjedel af de unge mænd. Ligeledes blæser ensomhedsindikatorer opad i tabellerne for alle målgrupper-  men niveau og acceleration er værst for de unge.

Men hvad kan vi gøre ved det – hvem kan gøre noget – og hvor kan vi sætte ind for at beskytte unges mentale sundhed? Og hvad kan du som arbejdsgiver gøre?

Her i Hartmanns er vi ikke i tvivl om, at arbejdspladserne spiller en stor rolle – både for de unge, der er på arbejdsmarkedet – men også for de unges forældre, og dermed hele familien.

Arbejdsgivere skal tage aktivt stilling til trivsel

Arbejdspladserne har afgørende indflydelse på kvaliteten af medarbejderes levede liv. I en hverdag, hvor der er flere og flere konkurrerende krav, hvor arbejde og fritid flyder sammen og informationsstrømmene stiller krav til vores opmærksomhed, er det vigtigt arbejdsgivere tager aktiv stilling til trivsel. På bagkant af Coronakrisen og en ny-indledt krig i Europa, bliver behovet for at fremme tryghed og trivsel yderligere presserende.

Husk den menneskelige bundlinje

I Hartmanns ser vi gerne den tid aflivet, hvor far og mor har flade batterier og ikke har overskud til nærvær efter klokken 16. Livet og hverdagen skal ikke bare afvikles eller overleves! Hvis vi skal klare de udfordringer der er blevet præsenteret i den nationale sundhedsprofil, må vi trives os ud af dem. Arbejdspladserne bliver nødt til at være et sted, hvor vi alle oplever at lykkes både fagligt og socialt, så der er fornyet overskud at give videre til de nære relationer.

Som arbejdsgiver kan du stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er mine medarbejdere glade?
• Løser de opgaver de brænder for?
• Bruger vi nok tid og energi på at forbedre trivslen?
• Er mine ledere dygtige til at lytte og anerkende?

Så hvis du, ligesom vi mener, at den menneskelige bundlinje er lige så vigtig og spiller sammen med den økonomiske – så kontakt os og få et trivselstjek af din virksomhed.

Lad os sammen tage et ansvar for at løfte os udad den mentale sundhedskrise!

Af: Mikkel Kamp, journalist

Bragt først af BUPL Ledere skal yde omsorg: Sociale relationer er afgørende i en krisetid | BUPL

I en krisesituation skal ledere sørge for hyppig og stabil kommunikation med medarbejderne. De skal yde omsorg og huske sig selv, fortæller chefpsykolog Louise Dinesen.

Du har aldrig prøvet det før, og lige nu agerer du i en ny virkelighed, hvor de fleste medarbejdere på grund er corona-virussen er sendt hjem og andre er en del af nødpasningen. Det giver andre dilemmaer end i hverdagen, ikke mindst hos pædagoger, der ikke er vant til at arbejde hjemmefra og generelt har svært ved at bringe deres faglighed i spil hjemme fra stuen. Det kræver ledelse på en ny måde. Det fortæller Louise Dinesen, der er chefpsykolog hos Hartmanns, der er autoriserede arbejdsmiljørådgivere på det psykosociale område.

»Der er større stresspåvirkning end normalt. Der bliver talt om sygdom og død, og man er måske bekymret for slægtninge eller venner. Der er et trusselsbillede, og ingen ved, om det rammer dem, eller hvornår det sker. Samtidig er mange også socialt isolerede for tiden, og arbejdsbetingelserne er ændret med hjemmearbejde, eller hvor man skal afvente, hvad der sker. Det er alt sammen faktorer, der øger stressbelastningen,« siger hun

Lav sms-kæder

Den bedste beskyttelse mod, at stressfaktorerne bliver for altdominerende, er sociale relationer, forklarer psykologen. Derfor skal ledere fokusere på kommunikation.

»Først og fremmest skal de sikre en hyppig og tydelig kommunikation, som skaber tryghed for medarbejderne. Det kan man for eksempel gøre via sms-kæder, ved at sende små videoer eller måske via facebookgrupper, som nogen institutioner gør.«

Louise Dinesen understreger, at medarbejderne skal vide, hvornår den næste besked kommer, så kommunikationen skal enten foregå på et bestemt tidspunkt en eller to gange hver dag, eller bekeden skal slutte med, at lederen fortæller, hvornår den næste kommer. Beskederne skal sendes, uanset om der reelt er noget nyt at fortælle eller ej. Hvilken teknologi, man bruger, skal afhænge af medarbejderne. Grundreglen er, at den skal være så lille en forhindring som muligt.

»Medarbejderne – og os alle sammen – er udsat for store følelsesmæssige belastninger lige nu. Og pædagogerne skal kommunikere via teknologi. Det er naturligt for nogle, mens andre vil opleve en form for inkompetence, fordi det ikke lige fungerer. Derfor skal man heller ikke som leder introducere teknologi, der er svær at bruge. Brug det folk er trygge ved,« siger Louise Dinesen.

Se medarbejdernes ansigter

Louise Dinesen opfordrer til, at ledere opretter et støtteteam, som for eksempel kan involvere tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her kan nogle medarbejdere aflaste lederen ved at indsamle information om, hvordan medarbejdere på arbejde og hjemme skal forholde sig til både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Det kan give lederen overskud til at tage sig af medarbejderne, hvilket kæver mere end at sende sms’er.

»Det er en fordel, hvis man kan se hinandens ansigter. Det kan ske via Facetime eller Skype. Lederen kan aflæse medarbejderens ansigt, og medarbejderen kan se, at lederen er rolig – hvis det er tilfældet. Er det ikke muligt at se hinandens ansigter, kan man holde øje med signaler som, at nogen er mere fraværende end normalt eller for eksempel virker opkørte og buser ud med noget i telefonen, uden først at forklare, hvad det egentlig drejer sig om,« siger Louise Dinesen og understreger, at det er helt afgørende, at lederen formår at lytte.

»I en krisetid bliver de gode demokratiske principper sat lidt ud af kraft. Derfor er det vigtigt at have nogle uformelle diskussioner med medarbejderne, hvor lederen kan tage temperaturen på deres trivsel. De samtaler skal foregå løbende gennem de næste uger,« siger hun.

Søg støtte og sparring

Lederes vigtigste opgave i en krisetid er at skabe tryghed. Derfor skal de være rummelige og lytte endnu mere end normalt. Samtidigt er det vigtigt at have øje for sig selv.

»Vær opmærksom på egne belastningsreaktioner. Hvis man har svært ved at huske, koncentrere sig og kommer i følelsesmæssig ubalance, skal man være opmærksom,« siger Louise Dinesen.

Hun foreslår, at ledere søger støtte hos andre ledere, og forsøger at organisere sig på en måde, hvor det ind i mellem er muligt at melde sig ud af arbejdet og tænke på noget andet.

Ledere også være opmærksomme på, hvor meget de involverer sig i ansattes reaktioner.

»Man skal passe på, at man ikke overinvolverer sig, for lederen skal ikke rumme alt. Så selvom omsorg er vigtig, er det også vigtigt ikke at overtage følelser fra de ansatte. Man kan i stedet spørge undersøgende og for eksempel sige: ‘Jeg kan mærke, at du ændrer adfærd. Kan jeg gøre noget for at hjælpe dig« foreslår Louise Dinesen, der forudser, at udfordringerne i forhold til at håndtere personalet vil vokse de kommende uger.

»Lige i begyndelsen er der stor tolerance, og alle forsøger at få det til at fungere. Senere kan der opstå flere konflikter. Dem uden børn kan for eksempel begynde at spørge, hvorfor de skal være i nødberedskabet, mens andre ikke skal. Folk kan føle, at der er forskelsbehandling. Her må man forsøge at tage særlige hensyn og appellere til, at alle hjælper hinanden for at få det til at fungere i en meget speciel situation, som er midlertidig,« siger psykologen.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Værdighed og oplevelsen af fairness står centralt i forståelsen af vores arbejdsliv. I hvert fald, hvis vi spørger medarbejderne, ser ind i forskning på området eller beskæftiger os med negativ adfærd og omdømme.  Desværre taler vi også alt for lidt om retfærdighed og værdighed, når det kommer til ledelse og fællesskaber på arbejdspladsen.

Nanna står ved kaffemaskinen med Torben fra IT. Nanna er rystet, og forklarer hovedrystende, at der nu fire uger efter fyringsrunden og tabet af hendes to gode kollegaer, skal holdes en afdelingsseance med konsulenter ude fra. Temaet er ”Motivation”. Nanna forklarer Torben, at det er meningen, at hun skal forberede sig på, hvordan motivationen i afdelingen kan forbedres. Nanna er vred! ”Hvad tænker ledelsen dog på?”, hvisker hun forsigtigt til Torben. Nanna fortsætter: ”At vi skal sidde der og tale om begejstring, efter at Bo og Inge er stoppet for få uger siden?” Torben ryster på hovedet.. ”Ja, jeg er selv skuffet over, at min chef ikke en eneste gang har spurgt mig om, hvordan det gik med Bo”, ”Det var jo mig, som tog Bo’s computer og telefon fra ham på dagen, efter at han var blevet fyret – Bo fik ikke en gang lov at ringe til sin kone”

Organisatorisk retfærdighed

Historien oven for er bare en af de historier om retfærdighed, rimelighed og værdighed, vi møder som erhvervspsykologer på arbejdspladsen.

Organisatorisk retfærdighed er et fænomen, som de fleste af os kender fra vores arbejdsliv. Har vi ikke oplevelsen af retfærdighed eller oplever vi os selv eller andre uværdigt behandlet, så produceres det modsatte af det livgivende og levedygtige. Så produceres et menneskeligt underskud. Desværre er det ganske få ledere og medarbejdere, som sammen laver retfærdigheds-tjek. Og det til trods for, at retfærdighed kan siges at definere kvaliteten af sociale interaktioner på arbejdspladsen (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010). Retfærdighed er sammenvævet med oplevelsen af ’fairness’, hvilket blandt andet kan handle om hvor fair beslutningsprocesser i organisationen opleves. Hvor fair resultaterne af beslutninger i organisationen anses eller hvor fair ansatte oplever at ledelsen behandler dem. (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010).

Vi vrider os!

Fordi vi mennesker er udstyret med en stærk fornemmelse for socialitet, og fordi vi er dybt afhængige af at høre til i et fællesskab, så reagerer vi også stærkt på oplevelsen af urimelighed, uværdige tiltag eller manglende mellemmenneskelige hensyn. Det gælder derfor også, at vi mennesker vrider os, hvis strategiske, instrumentelle eller økonomiske dagsordener overtager i en sådan grad, at de for alvor kompromitterer vores oplevelse af værdighed eller retfærdighed (Semmer, 2009).

Er en organisation ikke opmærksom på at skabe værdighedsproducerende ledelse, så finder vi ofte et væld af ’Nanna og Torben – dialoger’ på gangene, ligesom at vi ser hvordan ledergrupper må løse en række problemer relateret til belastning, konflikter og kontraproduktiv adfærd i organisationen. Det er da også, når organisationer fejler på ’rimeligheds-kontoen’ at vi ser, at opsagte eller tidligere medarbejdere, skaber dårlig omtale af ledere og virksomheder i organisationens netværk – ind imellem via shit storms på de sociale medier. I dag er det blevet mere naturligt at en Bo uden mobiltelefon og computer tager hjem efter en fyring, og ‘poster’ det forkastelige i måden hvorpå hans fyring blev håndteret af ledelsen. Ud over de menneskelige konsekvenser, er det derfor også i situationer som disse, at organisationer over tid får problemer med at tiltrække opbakning fra ansatte og omverden.

Etik og ledelse

Ifølge forskning på området, beskæftiger vi os for lidt med emner som etik og retfærdighed i arbejdslivet. Forskningen på området peger på, at en manglende oplevelse af retfærdighed og fairness på arbejdspladsen kan have både menneskelige og økonomiske konsekvenser i form af mistrivsel, stress, aggression, dårlig omtale af ledere og organisation, lavere commitment og sygefravær.

At fastholde og udvikle konstruktiv ledelse og værdighedsproducerende fællesskaber på arbejdspladsen kræver en fælles dagsorden og etisk indstilling på arbejdspladsen. Det kan ikke skabes af en alene. Der er tale om en dagsorden hvor betydningen af relationer og værdighed, sidestilles med de mere økonomiske dagsordener. Der er tale om fællesskaber hvor oplevelsen af retfærdighed og fairness undersøges, og hvor den enkelte oplever at være mål i sig selv, og altså ikke bare middel i en strategisk dagsorden. Vi kalder området: Det bæredygtige arbejdsliv.

Af Benedicte Borelli

Bragt først af Magisterbladet: https://www.magisterbladet.dk/magasinet/2020/magisterbladet-nr-3-2020/erhvervspsykolog-louise-dinesens-raad-til-arbejdslivet

Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns A/S og har speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Vi har spurgt hende, hvordan ledere såvel som medarbejdere bedst håndterer ændringerne i vores arbejdsliv.

Hvordan kan man som ledelse sørge for, at medarbejderne forbliver motiverede, selvom alle er isolerede og arbejder fra deres private hjem?

“Det værste, man som leder kan gøre, er at antage, at medarbejderne ikke ved, hvad de skal gøre, og betragte dem som mindreværdige til at løse problemer. Det skader motivationen, hvis lederne som en tankpasser hælder information ned over medarbejderne derhjemme. Den form for kontrolrumstankegang ødelægger de ansattes følelse af mestring og tillid, som netop er vigtig, når vi som nu er ramt af krise og udsat for et gigantisk kontroltab over vores liv og hverdag.

Det er også vigtigt, at man som leder giver sine medarbejdere plads og autonomi til at organisere deres arbejdsdag på nye måder. Situationen skal håndteres, så det giver mening for deres arbejdsliv, men også deres privatliv, som lige nu ændrer sig med hjemmearbejde, børn, som er hjemme, bekymringer for pårørende mv.”.

Hvad så med det sociale arbejdsmiljø? Kan man vedligeholde det, mens lockdownen står på?

“Det er ekstremt vigtigt, at man som leder sikrer, at der stadig er et fællesskab på arbejdspladsen. Det kan man for eksempel gøre ved at oprette sms-kæder, faste videomøder om morgenen og eftermiddagen, hvor man tjekker ind og hører, hvordan alle har det. I det hele taget bør man tænke på, at man skal kommunikere inkluderende og hyppigere, end man plejer, fordi det skaber en følelse af at være forbundet. Det er noget af det mest beskyttende, ledere kan gøre: at sikre et trygt miljø i en utryg situation.

Ledelsen kan også med fordel inddrage de tillidsvalgte, som er vant til at mærke følelser og stemninger på arbejdspladsen. Tjek ind hos hinanden og hør, hvordan folk har det med deres nye arbejdsformer. Lad eventuelt de tillidsvalgte ringe til ansatte og få på den måde en status på arbejdsmiljøet, og hvor der skal sættes ind”.

 

Hvordan sørger man så for, at man får et godt møde elektronisk?

“Indgå nogle klare aftaler om rammerne for mødet, inden I begynder. Hvad er forventningerne? Hvordan gør vi det? På den måde har I allerede indgået nogle psykologiske kontrakter for, hvordan det vil blive, og kan således forhåbentlig undgå uoverensstemmelser. Derudover er det vigtigt, at I også taler om andet end arbejde. Man skal ikke undervurdere fordelen ved pauser og det uformelle i vores arbejdsliv, og derfor er det også en god idé, at man lige vender noget andet end arbejdet, når man taler sammen over telefon eller videokonference”.

Hvad så med konflikter? Hvordan håndterer man dem, når man ikke ser sin chef og sine kollegaer face to face?

“Der er ingen tvivl om, at konfliktniveauerne stiger i situationer som denne. Det skyldes, at man bliver mere dømmende og mindre nysgerrig, når man er presset og bange. Vi ved fra forskning, at konflikter kan opstå, når der er uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, og når vi er socialt isolerede. Teknologi, vi ikke er vant til at bruge, kan også være en stressfaktor for oplevelsen af kompetence.

Først og fremmest skal både de ansatte og ledelsen være bevidste om, at konfliktniveauet stiger. Tal om, hvad I godt kunne tænke jer var anderledes, og gå ind i et løsningsfokuseret sprog, hvor I snakker om, hvad I kunne gøre, frem for hvad I ikke bryder jer om”.

Lige nu ved ingen, hvornår det slutter. Har du et råd til, hvordan vi kan bevare vores optimisme og arbejdsglæde?

“Jeg tror, det er vigtigt, at vi ikke tror, vi ved alt – både som medarbejdere og som ledelse. Denne her konflikt er meget sammenvævet og kompleks, så vi må opgive vores gamle løsningsmønstre og forstå, at lige nu må vi tage en dag eller arbejdsopgave ad gangen. Det vigtigste er, at vi passer på hinanden og holder øje med hinandens reaktioner på

Armene er helt oppe over hovedet – batterierne er ladet op, familien er plejet og du er klar til kamp. Men kaster du dig hovedkulds ud i arbejdet med møder, overarbejde og alenlange to do-lister er kræfterne hurtigt brugt op. Det er hyper vigtigt at komme godt fra start med en blød landing.      

En god start kræver en god afslutning

Det er det mest hensigtsmæssige ikke at gå hæsblæsende på ferie. I ugen op til din ferie bør du geare stille og roligt ned med at få afsluttet opgaver og to-do’s. Få overleveret til en kollega og lagt en god plan for de første dage, du er tilbage fra ferie. Book gerne et langt møde med dig selv den sidste dag inden ferien og den første dag, du er tilbage fra ferie.

På den måde skaber du rum for en blød landing. Der er også mange, der oplever, at de har glemt, hvad de var i færd med op til ferien, det viser kun endnu mere, hvor godt det er at få afsluttet, overleveret og have en plan allerede inden ferien er gået i gang.

Fem praktiske råd til den gode landing

Denne praksis kender vores CEO, Anne-Mette Ravn, rigtig godt til. Hun har udviklet et koncept, som hun selv og hele Hartmanns efterlever for at få det bedste udgangspunkt for et solidt og effektivt efterår – særligt også oven på Covid-19 lockdown.

Her får du helt eksklusivt hendes gode råd for at komme godt tilbage fra ferie.

1. Læg et møde i kalenderen med dig selv allerede inden du går på ferie. Det giver ro og rum til at få styr på din inbox og planlægge resten af ugen.
2. Send et tydeligt signal til dine kollegaer om, at du lige er vendt retur fra ferie. Således undgår du at blive ”overrumplet”. Det kan være en god ide at bruge et for virksomheden kendt symbol, så kollegaerne ved, at du mentalt stadig står ved bagagebåndet.
3. Sørg for ikke at tømme batterierne allerede de første dage – ja faktisk bør du gå tidligt hjem og ikke kaste dig ud i komplekse opgaver de første dage. Læg ud med de nemme opgaver, så sættes der også hurtigt nogle flueben.
4. Det kan også være en god ide at starte op igen midt på ugen, fx en onsdag eller torsdag, så er den første uge tilbage dejlig kort.
5. Det er en god ide at få den næste ferie eller forlængede weekend i kalenderen, det giver et indtryk af rytme og overskud til at komme godt op i gear, da det venter et nyt åndehul forude.

Udover at du selv følger rådene, er det også god stil at udvise samme hensyn over for dine kollegaer og i øvrigt også tale om det, så det bliver en del af kulturen på arbejdspladsen, fortsætter Anne-Mette Ravn.

 

Bær over med mig – skab et synligt ”helle”

Som en lille ekstra gimmick i Hartmanns, har vi indført en ”feriehat”. Feriehatten tager form som en ”bøllehat” og er et symbol på ”helle”. Hatten placeres på folks skriveborde, den dag vores kollega kommer retur fra ferie. På hatten står der ”bær over med mig”. Det skal symbolisere, at man kan være ferieramt. Sammen med hatten er der en hilsen fra den nærmeste leder, der minder om de gode råd og en opfordring til at bære hatten eller hænge den på bordlampen.

Det sender et klart signal til kollagerne om, at man kan have ”feriehjerne” og derfor ikke bør bombarderes, og at man som kollega gerne må være lidt ekstra overbærende.

I et større perspektiv kan konceptet være stressforebyggende

Anne-Mette Ravn fortæller, hvordan en sådan tilgang faktisk kan være stressforebyggende. ”Det at opildne til at geare ned inden ferien oplever vi i Hartmanns har en positiv effekt både for den enkelte men også for forretningen. Der bliver skabt nogle gode afleveringer og en god fælles forventningsafstemning, så folk ikke går på ferie med tusind tanker, om alt det de ikke nåede, eller alt det, de skal skynde sig at nå, når de kommer retur fra ferie. Så en god og blød start er med andre bestemt en god investering – både for individet og for forretningen.”

Her er overleveringer og planer med til at skabe et godt overblik for den enkelte og sikrer samtidig, at der ikke er noget forretning, der ikke bliver taget hånd om. Medarbejderen kan altså med ro sindet tage på en velfortjent ferie, og ved, hvad der skal ske den første dag personen kommer tilbage.

Så er der kun at overveje, hvad jeres symbol skal være i jeres virksomheden? God ferie og god tilbagekomst!