Det er ikke uinteressant at beskæftige sig med, hvad der findes af dansk litteratur om ledelse. Meget af den ledelseslitteratur, vi har set i Danmark gennem de sidste år, har nemlig rod i det, vi kender som Nordisk Ledelse – også kendt som New Nordic Leadership – en tradition, som sætter temaer som tillid, retfærdighed og involvering i centrum for forskning og debat.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

Spørgsmålet om dialogbaserede processer, (med)inddragelse, co-creation og fairness står i dag så centralt i den skandinaviske ledelseslitteratur, at vi i øjeblikket kan spotte disse tilgange til ledelse i områder som disruption, innovation og tilmed lean. Men modsat de amerikanske kioskbaskere, vi ser repræsenteret i den internationale ledelseslitteratur – og for hvem det karikeret gælder, at alle påstår at have lige ret og derudover også de helt rigtige løsninger på alle organisationens problemer – så har den skandinaviske ledelseslitteratur et interessant og samlende grænsefelt, som ofte binder dens perspektiver sammen. Bag ledelseslitteraturen i Danmark er det nemlig muligt at finde de værdier, vi kender i Danmark, når det kommer til rettigheder, demokrati og høj grad af systemtillid og social sammenhængskraft.

 

Nordisk Ledelse får international opmærksomhed

Interessen for Nordisk Ledelse har især internationalt været stigende, siden The Globe Study i perioden 2004 – 2007* som kortlagde kendetegn ved ledelse i forskellige geografiske områder. Studiet fandt, at de nordiske lande var kendetegnet ved en ledelses- og organisationskultur med den markant laveste magtdistance og den højeste grad af kollektiv ressourcefordeling kombineret med relativt høje ligheds- og frihedsidealer. Studiet har skabt interesse, da det bl.a. har peget på, at denne tilgang til ledelse og organisering i arbejdet skaber effektive implementeringsprocesser og høj performance. Den opmærksomhed, som Nordisk Ledelse får i dag, skyldes bl.a., at den har rødder i en kendt skandinaviske arbejdsmiljøforskning med fokus på trivsel. Det gør den yderst interessant i en tid, hvor vi taler om at tildele medindflydelse, kommunikation og menneskelig autonomi en større plads i måden, hvorpå organisationer udvikler idéer, skaber nye løsninger og oparbejder trivsel.

På trods af, at den danske ledelseslitteratur er både interessant og samlende, når det kommer til en bæredygtig tilgang til mennesket og organisationer, kan det være ganske vanskeligt at få overblik over, hvor i junglen af ledelsesbøger, vi bør stille skarpt for at få et kvalificeret og overkommeligt bud på brugbare og nytænkende ledelsesperspektiver. Netop fordi arbejde i dag er så gennemgribende for mennesket, er også ledelseslitteraturen i Danmark sat på dagsordenen som allemandseje. Udgivelserne er steget de senere år, og ledelsesbøgerne synes næsten at overtage pladsen for skønlitteratur i både boghandlere og anmelderdebatten.

Skal man alligevel forsøge at komme med et bud på markante bøger, som er værd at læse i dette efterår, og som ikke (som en række af de ledelsesbøger, vi ser i Danmark) har stress som primært tema, så skiller tre bøger sig markant ud, når det kommer til bæredygtige perspektiver for ledelse og organisering af arbejdet. Der er tale om danske ledelsesbøger, som i deres faglige grundlag og ledelsesperspektiver rækker både højere og mere nytænkende op over den øvrige skov af ledelseslitteratur på markedet. I korte anmeldelser kan du her læse, hvorfor disse bøger placerer sig bemærkelsesværdigt i rækken af ledelseslitteratur dette efterår.

 

Der er er tale om danske ledelsesbøger, som i deres faglige grundlag og ledelsesperspektiver rækker både højere og mere nytænkende op over den øvrige skov af ledelseslitteratur på markedet

Bog 1: Ledelse – hele historien

I en accelererende og kompleks verden, hvor ledere, konsulenter, HR-folk og psykologer gør en indsats for at være up-to-date med nye ledelsesbegreber, -artikler, og -bøger, kan det hurtigt virke tidskrævende at skulle læse hele historien om ledelse i en 447 sider tyk bog skrevet af en professor, en topleder og tre management-eksperter. Men hvad enten bogen læses som opslagsværk til at få nuanceret udlægning af velkendte begreber som “motivation”, “modstand mod forandring”, “følelsesmæssig intelligens”, “kultur” eller “gruppedynamik” eller som fundament for at forstå ledelsesteoriers oprindelse og samfundsmæssige indlejring eller igen som refleksionsramme for at praktisere god ledelse, så er Ledelse – hele historien et skandinavisk mekka for sin læser.

Det kan lyde uhyre ambitiøst at ville skrive hele historien om ledelse. I en teoretisk loyal og retfærdig kronologisk opsætning lykkedes projektet imidlertid for Steen Hildebrandt og hans medskribenter Søren Brandi, Jesper Poulsen, Kasper Wittrup og Vicki Juel Isaksen. Den historisk opbyggede analyse af vigtige ledelsesstrømninger og samfundstendensers indvirkning på ledelsestemaer gennem tiden fremstilles med så høj akademisk klasse, at det er vanskeligt ikke at lade sig imponere. Og selv om den kritiske læser vil kunne pege på, at der er temaer og forskning inden for ledelse, som forfatterne ikke medinddrager, så jonglerer forfatterteamet præcist og afgrænset med vor tidsalders største og mest debatterede ledelseskoncepter og –teorier.

 

Ledelse er en del af samfundet – og historien

Gennem 7 skarpt strukturerede kapitler rekonstrueres den moderne ledelseshistorie og dens begreber i lyset af samfundsudviklingen: Startende fra ledelsens tilblivelse og rødder i antikken til en indføring i, hvordan industrisamfundet, før-og efterkrigstiden, oliekriser og dominerende samfundstendenser fra 1960’erne og frem til vor dages mere komplekse, åbne og globale verden, præger nu- og datidens videnproduktion over ledelse. Når læseren kan lade sig imponere, er det fordi forfatterne præciserer ledelseskoncepternes samfundsmæssige og historiske indlejring, deres tilblivelse og sammenhænge, deres begreber, definitioner og modsvar og deres metateoretiske placeringer. Der er tale om et akademisk gennemarbejdet værk, som har forudsat stor viden og overblik over samfundsudviklingen, ledelseshistorien og dens relation til ledelsestænkere og –forskning.

Selv om Steen Hildebrandt og hans team enkelte steder kommer til at fremstå en anelse partisk i relation til bestemte ledelsesmodeller – hvor bl.a. Teori U tildeles større plads end dens aktuelle gennemslagskraft i samfundet – så foregår analysen af ledelse gennem referencer til de tendenser og udfordringer i samtiden, som ledelsesmodellerne og –perspektiverne er indlejret i. Gennem bogen bliver vi på den måde mindet om, at “(..) ledelse udvikler sig i og påvirkes af sin samtid”, og at den historiske indlejring er betydningsfuld, når vi normativt reflekterer over ledelse. Vi mindes tillige om, at ledelsesdebat ikke handler om, hvilken ekspert som har mest ret, men om, at vi etisk må forholde os til, at ledelsesperspektiver kan reflekteres og betragtes som svar på herskende problematikker og udfordringer, som samfundet og organisationer søger at løse i en given tidsperiode.

 

Vi mindes om, at ledelsesdebat ikke handler om, hvilken ekspert som har mest ret, men om, at vi etisk må forholde os til, at ledelsesperspektiver kan reflekteres og betragtes som svar på herskende problematikker og udfordringer, som samfundet og organisationer søger at løse i en given tidsperiode.

 

Med hjælp fra fortiden er forfatterne tæt på at skrive nutidens historie om ledelse. Som hentet fra genealogien som metode nuancerer forfatterne nemlig noget helt centralt: Fortidens perspektiver på ledelse er ikke interessante i sig selv. De er interessante, fordi de påvirker, hvordan vi tænker om ledelse i dag, og hvordan vi bruger og forstår begreber som “lederevner”, “modstand mod forandring”, “motivation” og “bæredygtig ledelse”, og på den måde er den historiske præsentation yderst vigtig og relevant.

 

Demaskering af common sense-sandheder

Nogle af styrkerne ved Ledelse – hele historien er, at den netop kan anvendes til at problematisere vores opfattelser af eksisterende vidensformer over ledelse i dag, ligesom den tilbyder et bredt net af viden, hvorfra der kan ske en kvalificeret refleksion over ledelse. Bogen forbinder viden, som i praksis – om det er på kurser, i pressen eller på de sociale medier – bliver taget for givet i mange forskellige og løsrevede sammenhænge og sætter den ind i en ramme.

Som baggrundsviden hjælper bogen læseren til at se, hvordan aktuelle debatter om ledelse kan reflekteres ud fra andet end konsulenthuse, seneste forskningsartikler, store tænkere eller hippe ledelseseksperter og foredragsholdere. En relevant pointe, som både studerende, ledere, rådgivere og forskere kan have gavn af. Ledelse – hele historien er på den måde ét af årets “must read” for alle med interesse i ledelse. Hvad enten Steen Hildebrandt og hans team har haft den agenda eller ej, så får de belyst de aktuelle “sandheder” om ledelse, som hersker i samfundet. De bringer det usagte i spil i forhold til den common sense, som vi vurderer verden ud fra, og med hjælp fra den genealogiske analyse ender de med at udvide vores opfattelse af, hvad ledelse er, og hvor ledelse kommer. På den måde bidrager forfatterne til, at vi ser verden omkring ledelse på nye måder.

Bog 2: Oplagt – at lede adfærd

Hvad Hildebrandt et. al. ikke forholder sig uddybende til, er den betydning nudging har haft for forståelsen af vor tids største udfordringer, når det kommer til at anspore til sunde og bæredygtige valg på og uden for arbejdslivet. Et hul, bogen Oplagt – at lede adfærd udfylder i en videnbaseret, let læselig og overskuelig bog med direkte anvisninger for praksis.

Det er ganske vanskeligt ikke at få kaffen galt i halsen, når man læser den 123 siders korte bog skrevet af ledelseseksperterne Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald. For selv om bogen er udgivet på Jurist- og Økonomforbundets Forlag, så er der intet kedeligt, formelt eller tørt over den, dens implikationer for praksis og dens karikerede tegninger, som på grænseløs vis illustrerer arbejdslivet, som det udspiller sig i dag. I en hårfin balance mellem evidensbaseret argumentation, viden, humor og provokerende vinkler balancerer bogen sofistikeret inden for et nyere ledelsestema, som grundlæggende handler om, at lederen må tage ansvar for at designe omgivelser og arbejdsbetingelser på måder, som ansporer medarbejderen til frivilligt at vælge den adfærd, som får de ønskede ting i arbejdslivet til at ske.

 

Adfærdsledelse og nudging – nødvendige greb

Med afsæt i bl.a. hjerneforskning, biologi, psykologi, antropologi, spilteori og økonomisk teori stiller bogen skarpt på adfærdsledelse og nudging som et nødvendigt greb i en ny verden, hvor flere og flere mennesker bliver syge med stress, brænder ud og behandles med antidepressiv medicin. Forfatterne indleder bogen med at påpege, at vi står over for et paradigmeskift i en ny tidsalder med evige forandringstiltag, løbende projekter, utallige møder, livslang læring og dårligt designede arbejdsomgivelser. En tidsalder, som indeholder betingelser på arbejdsmarkedet, som står i skarp kontrast til måden, hvorpå vi som mennesker er designet fra naturens hånd. Bogen forsøger dels at oplyse, dels at anvise hvordan, og her hænger dens lette format fuldt ud sammen med dens budskab, som er at cementere, at vi ikke kan redde os ud af arbejdslivets problemer ved at fortsætte med at øge kompleksiteten gennem nye metoder, talrige kurser, fine modeller og stadig flere projekter i arbejdslivet. Snarere må vi, ifølge forfatterne, gøre arbejdsgange, budskaber og indhold i arbejdet langt mere enkle og tilpasse dem bedre til måden, hvorpå vi som mennesker træffer beslutninger, fungerer og agerer socialt.

Selv om forfatterne flere steder fremstå en anelse umyndiggørende, når det kommer til spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen overhovedet kan ret meget selv, og selv om bogen desværre flere steder kommer til at svæve let hen over den viden og forskning, som er på området inden for f.eks. beslutningstagning, viljestyrke og social kapital, så er bogens helt store styrke, at den opstiller nye og kvalificerede bud på, hvad vi som ledere stiller op, når vi skal forstå mennesket og foretage bæredygtige greb, som både har organisationens og menneskets overlevelse i sigte.

 

Et nyere ledelsestema, som grundlæggende handler om, at lederen må tage ansvar for at designe omgivelser og arbejdsbetingelser på måder, som ansporer medarbejderen til frivilligt at vælge den adfærd, som får de ønskede ting i arbejdslivet til at ske.

 

Bogen tager et tiltrængt og vigtigt skridt i ledelsesdebatten, som bl.a. går på, at ledere (og konsulenter på markedet) må tage sig sammen og gøre op med forestillingen om, at mennesker er rationelle og logisk tænkende i al den tid, vi er på arbejde. Lederen må forstå, at vi mennesker ikke repræsenterer uanede mænger af bevidsthed, viljestyrke og selvstændighed, og at kompleksitet og krav kan afstedkomme negative konsekvenser for mennesket. Bogen holder fast i sit snævre og relevante felt adfærdsledelse, som “er en ledelsesdiciplin med overordnet fokus på medarbejderens adfærd frem for noget andet”. Og det er netop, når det kommer til forståelse af menneskets biologi og psykologi, at bogen overhaler indenom. Sammen med bogen forlader vi nemlig et årelangt fokus på “mind-set”, “overbevisninger”, “passion” og “viljestyrke” og stiller i stedet menneskets adfærd og ageren først.

 

Tiltrængt opgør med traditionel forståelse af mennesket

Sammen med forfatterne rettes blikket på lederen som designer af adfærdskorrigerende indsatser og rutiner og som social forgangsmand. I bogen finder den interesserede læser en flygtig om end højrelevant og velvalgt henvisning til menneskets biologi, herunder perspektivering af at mennesket har en begrænset kapacitet, der betyder, at vi hverken kan tænke alt bevidst, koncentrere os længe ad gangen eller agere alene og afgrænset fra andre. Der gøres op med forestillingen om, at mennesket besidder et stort og uudnyttet potentiale, som lederen kan jagte i arbejdslivet. Faktisk står det helt centralt i bogen, at vi må gøre op med traditionelle forståelser af ledelse og mennesker, hvis vi skal have succes og skabe bæredygtighed i en stadig mere kompleks og uigennemskuelig verden. Der skal noget nyt til, og forfatterne kommer med flere tiltrængte bud på nye bæredygtige strategier i arbejdet med ledelse. Strategier og metoder som listes og beskrives, og som er til at forstå som simple og meget afgørende greb.

Debatten om nudging er ofte langhåret og indforstået. Hvis man dykker ned i nudging og dens forskningsområder, begreber og metoder (se bl.a. Pelle Guldborg fra INudgeYou, som har stået metodisk stærkt i spidsen for nudging i Skandinavien), kan det være både tidskrævende og svært at forstå dens metodiske grundlag, begrebsmæssige diskussioner og forskningsbaserede perspektiver. Én af bogens styrker er, at den gør det let og overkommeligt at forstå perspektiverne for nudging inden for ledelse og organisering af arbejdet. I et ledelsesperspektiv er Oplagt – at lede adfærd samtidig skrevet på et tidspunkt, hvor nudging virkelig har noget at tilbyde. Bogen er ikke den mest omfattende i ledelsesdebatten, ej heller den mest akademisk dybe, men den er måske nok den allermest tiltrængte.

 

Bog 3: Onboarding – flyvende fra start

2016 er året, hvor temaet onboarding for alvor er strøget ind på trend-listen over relevante HR- og ledelsestiltag, som har betydning for den samlede organisations performance og trivsel. I en sympatisk og psykologfaglig stærk bog, stiller Onboarding – Flyvende fra start af organisationspsykolog Christian Harpelund og medstifter af Moment, Morten T. Højberg, skarpt på et overset, men afgørende delelement i god ledelse, nemlig den planlægning og praksis, der er relateret til at påvirke og styre det, der sker, når en ny medarbejder introduceres på arbejdspladsen. En fase, som i lyset af virksomhedens omdømme, medarbejdernes trivsel og organisationens præstationskraft er helt afgørende.

Historisk har fasen omkring rekruttering på godt og ondt fyldt mest, når det kom til spørgsmålet om at have succes med nye medarbejdere. Bogens forfattere tager imidlertid skridtet videre og taler for onboarding-programmer som en ledelsespraksis, der er væsentlig, når vi skal lykkedes med at fastholde medarbejdere og styrke både performance og engagement i tiden efter ansættelsens indgåelse. Med afsæt i forskning argumenterer forfatterne for, at onboarding kan fremme medarbejderengagement, forkorte tiden inden fuld performance, reducere stress og øge tilfredshed og fastholdelsesgrad.

 

Tankpasser-modellen på pension

Historisk har det at modtage nye medarbejdere ofte bestået af et kort introforløb over 14 dage med udgangspunkt i en tankpassermodel. I denne model har introduktionsaktiviteter handlet om at fylde så meget viden på den nye medarbejder som muligt, inden at han eller hun blev sat i gang med egentlige arbejdsopgaver. Man har – ifølge forfatterne – ikke taget højde for, at det at starte på en ny arbejdsplads faktisk er en transition, hvor arbejdsgiveren har et ansvar for, at medarbejder og arbejdsgiver lykkes sammen. I den forbindelse skal ledere og HR ifølge forfatterne huske, at medarbejdere allerede fra start er topmotiverede, og at denne motivation daler, hvis ikke medarbejderen hurtigt får lov at bidrage fagligt, skabe mening og etablere relationer.

På baggrund af erfaringer med organisationer og psykologisk forskning anbefaler forfatterne tre vigtige spor, som medarbejdere i fremtiden bør onboardes igennem: “Formningens spor”, som handler om at blive en del af kultur, normer og regler,” Forbindelsens spor”, som handler om at oparbejde relationer til andre i organisationen og “Udfoldelsens spor”, som handler om, at medarbejderen hurtigt skal bidrage med kompetencer og færdigheder – dels som led i at sikre hurtig performance og dels som led i at fastholde og udvikle motivation og engagement.

Udover en grundig introduktion til en bred vifte af social- og udviklingspsykologiske begreber og teorier samt forskning inden for motivation og performance tilbyder bogen og dens erfarne forfattere en række cases og værktøjer at reflektere ind i, ligesom de ender med at præsentere en fuld onboarding-model. En model, som samler bogens tre transitionsspor og samtidig giver ledere og HR mulighed for at kortlægge, hvor organisationen hidtil har lagt sit fokus for onboarding, og hvor den fremadrettet kan styrke sin indsats.

 

Bogens forfattere taler for onboarding-programmer som en ledelsespraksis, der er væsentlig, når vi skal lykkedes med at fastholde medarbejdere og styrke både performance og engagement i tiden efter ansættelsens indgåelse

 

Bogens teori- og metodeperspektiver munder således ud i en anvendelig model, som er både fagligt gennemtænkt og stærk i relation til en fornyet onboarding-praksis. Hvad læseren imidlertid flere steder må trækkes tidsmæssigt igennem er en række gentagelser og mellemregninger, der giver en fornemmelse af, at onboardingmodellen først er blevet udviklet endeligt i skriveprocessen. Det rykker dog ikke ved, at bogens sidste kapitler tilbyder en konkret metode til at udbygge sin onboarding, hvad enten der er tale om små justeringer eller etablering af mere omfattende onboarding-programmer.

 

Overdådigt tag selv-bord af begreber og teori

Det er sund fornuft at beskæftige sig med onboading, og det samme gælder bogen Onboarding – flyvende fra start. Det repræsenterer god moral at se nærmere på området, og fra et psykologisk perspektiv er det sundt menneskeligt. Samtidig har onboarding en række økonomiske og omdømme-relaterede fordele, som gør bogen relevant for andre end HR-afdelingen. Onboarding – flyvende fra start tilbyder ikke alene en forståelse af, hvad onboarding er, og hvilke menneskelige og organisatoriske potentialer der er på spil i et indledende samarbejde mellem medarbejdere og organisationer. Bogen tilbyder også redskaber til helt konkret at tilrettelægge et onboarding-program, så performance, engagement og udbytte opnås. I sin lange form fremstår bogen dog en smule for ambitiøs, hvis ønsket er at ændre praksis. For på trods af, at forfatterne insisterer på at holde onboarding simpelt og realistisk at implementere, så er bogen et overdådigt tag-selv bord af psykologiske begreber, teorier, vinkler og anvisninger. Her kan den – for mennesker uden den store erfaring med organisationspsykologi – godt være omfattende at danne sig overblik over, hvis man alene er ude efter tips og værktøjer.

Bogen bør læses fra ende til anden, da den indledende psykologiske og organisatoriske viden hænger tæt sammen med modellen og de foreslåede anvisninger og råd. Det befriende ved den er imidlertid dens implicitte anerkendelse af, at “the devil is in the detail”, når det gælder ledelse. At områder, vi ikke tillægger så stor betydning eller har beskæftiget os indgående med, faktisk kan have store konsekvenser – menneskeligt såvel som økonomisk. Bogen giver således ikke blot indsigt i onboarding, men tilbyder en refleksionsramme for det at tilpasse processer for og sammen med nye medarbejdere. I en verden, hvor vi arbejder mere fleksibelt, på flere projekter af gangen og med større geografiske berøringsflader, er bogen derfor både oplysende og ledelsesudviklende.

 

* McKinsey The GLOBE Study artikler (2012): Managerial implications of the GLOBE project: A study of 62 and 25 societies in 2004 and 2007

Af Stina Grøn, Leder MOT Danmark

Danmark er ét af de lande, hvor store og små virksomheder er længst fremme i forhold til at tage ansvar både socialt og samfundsmæssigt. Børn og unges mentale sundhed og trivsel er noget, virksomhederne vælger at støtte gennem deres CSR-engagement. Man hvad skal man vælge at støtte?
I dag er CSR blevet relevant for alle, og der er en generel forventning om, at virksomheder forholder sig aktivt til den omverden, de er del af.

Rekrutteringsvirksomheden Hartmanns, har støttet NGO’en MOT i de 7 år, den har eksisteret i Danmark. Det vil de fortsætte med. MOT, betyder mod på norsk, og er et forløb til unge i skolen, der gør dem modige og robuste.

”Vi ledte med lys og lygte efter noget at støtte gennem vores CSR, som ikke var det, alle andre støtter. Vi ønskede at finde noget, vi kunne identificere os med som virksomhed, men også noget, der kom tæt på os alle i virksomheden. De fleste medarbejdere her i Hartmanns har børn eller kender nogen, der har børn. Og alle, uden undtagelse, ønsker jo for deres børn, at de får et godt liv” udtaler Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør, Hartmanns.

Hvad skal man støtte?

FN’s verdensmål 3 og 4, har været medvirkende til at sætte ekstra fokus på, at alle må bidrage til børn og unges sundhed, trivsel og uddannelse. Der er mange organisationer, der arbejder med netop dette og derfor kan det være svært for en virksomhed at vælge, hvor støtten skal hen.

”Vi har valgt at støtte MOT, fordi det er en organisation, der arbejder med ALLE unge. Vi mener, at alle unge har brug for øget selvværd, robusthed og ikke mindst værktøjer til at håndtere livets udfordringer. Og så har vi opdaget, at MOT’s 3 værdier giver rigtig god mening i vores egen virksomhed”, fortsætter Anne-Mette Ravn.

MOT bygger på 3 værdier. Mod til at leve, handler om at turde drømme og finde retning i livet, samt acceptere ikke altid at være god. Mod til omsorg, handler om at hjælpe andre, inkludere dem der er udenfor og respektere forskelligheder. Mod til at sige nej, handler om at sige fra og sætte grænser, og stå op for egne værdier.

Unge forbilleder

”Vi havde besøg af 2 MOT-elever, Hugo og Magnus, fra Hanssted Skole i Valby på vores årlige samling. De gik på scenen foran 120 Hartmanns-medarbejdere og fortalte om MOT. Dét i sig selv, er dæleme modigt! Det fik os til at grine, græde og så gav de os noget at tænke over” siger Martin Møller, Recruitment Manager i Hartmanns.

CSR handler ikke nødvendigvis om at få noget igen fra de organisationer, virksomhederne støtter. Hartmanns sætter dog stor pris på at få besøg af nogle af de unge mennesker, de bidrager til.

”Det er jo fantastisk at se med egne øjne, hvad de unge får ud af MOT! Hugo og Magnus er mine forbilleder. De er ikke 2 12-tals typer, men 2 helt almindelige knægte med godt og skidt i bagagen. Jeg kunne virkelig spejle mig i Hugo’s historie om at blive sendt på kontoret fordi, han forstyrrede og var klassens klovn. Sådan var jeg også. Men jeg havde aldrig turde at stille mig op foran 120 fremmede og fortælle min historie så åbenhjertigt og vise mod på den måde” fortsætter Martin Møller.

”Når jeg står over for noget i dag, jeg ikke lige har modet til, både privat og professionelt, tænker jeg på Hugo og Magnus. Hvis de kan, kan jeg også! Deres mod har inspireret mig så meget, at jeg nu har fået MOT på min datters skole” slutter Martin Møller.

Af Louise Dinesen, chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns

I en ny bog skyder ledelsesrådgiver Christian Ørsted tre årtiers forandringsledelse til hjørne. Han erklærer krig mod begreber som »modstand mod forandring« og viser os, at liv og værdighed står centralt i ledelse, skriver Louise Dinesen, chefpsykolog i kosnulenthuset Hartmanns.

Hvor vender ledere sig hen, når klima- og sundhedskriser og uforudsigelighed er hverdag? Og hvor vi tager vi hen, når traditionel ledelse ikke beskytter os? Ledere bør vende sig mod det, vi ikke taler om i ledelse.

I en tid, hvor truslerne i samfundet tager til, og hvor lokale handlinger kan få globale konsekvenser, bevidner vi lige nu, hvordan mennesker i organisationer står sammen om at beskytte liv. I det lys er ledelsesrådgiveren Christian Ørsteds bog »Fatale forandringer«, som udgives midt i en af vor tids største globale kriser, forud for sin tid.

Bogen minder os om det, som en forlystelsessyg ledelsesindustri og mere end 100 års tænkning over ledelse ikke har kunnet lære os. Nemlig at ledelse ikke handler om, at ledere taler med ledere om ledelse, der kan bringe os hen, hvor ledere har planlagt det statisk på forhånd.

De tavse stemmer

Under uforudsigelighed må ledelse findes i relationer og i værdighedsproducerende handlinger, der gør det muligt for flere at ytre sig fagligt, kritisk og trygt sammen. Lærer vi ikke at lytte til de tavse stemmer i organisationen, så kan vi hverken fange alvorlige kriser tidligt eller beskytte mennesket og forretningen, viser Christian Ørsted.

Med ét gør bogen op med tre årtiers tænkning om krise- og forandringsledelse. Én efter én dekonstruerer Ørsted bærende ledelsesmodeller, når blandt andet »brændende platforme«, »modstand mod forandring« og Kotters otte trin til forandring gøres til skamme.

Vi har taget fejl, siger Christian Ørsted i et forsvar for menneskeheden. Hans bog har været fem år undervejs og viser det samme, som covid-19 på brutal vis har slået fast for os: at ledelse – før andet – må forstås kollektivt, regenerativt og befordrende for liv.

En alvorlig påmindelse

Både covid-19 og Christian Ørsted giver os håb i en tid præget af trusler. Vi lærer, at værdighed og relationer ikke er noget, som bor gemt i menneskerettighedserklæringer, i HR-afdelinger, i en støvet arbejdsmiljøenhed eller til et arrangement, hvor ansatte skal udpege, hvilket dyr de ser sig selv som.

Relationer og menneskets grundlæggende værd er noget, som vi må gøre os umage med hver dag, hvis vi vil sikre levedygtige forandringer.

Med Christian Ørsted forbliver vi på forkant med ledelse. I sin første storsælgende bog, »Livsfarlig ledelse«, brød forfatteren da også lydmuren til direktionen, da han nærmest råbte: »De har ikke noget tøj på!«.

Ørsted befriede også her de tavse stemmer, som havde mærket det, som arbejdsmiljøforskningen havde forsøgt at bryde igennem med i årevis. Nemlig at vi bliver syge og dør af dårlig ledelse.

I sin nye bog råber Christian Ørsted igen ledere op. Med afsæt i en ny uforudsigelighed og med et blik for trygge stemmer i organisationen beder han os igen om at vende blikket mod det liv, vi ikke taler nok om i ledelse.

På jobbet er vi hinandens arbejdsmiljø. Vores sociale relationer på arbejdspladsen rummer både potentialer, gråzoner og risici når det handler om vores trivsel og ressourcer som organisation. Som leder, HR-medarbejder eller blot ansat bør du kende grænserne for de sunde og de usunde dynamikker i arbejdspladskulturer, og herunder hvad du og I som fællesskab kan gøre for at styrke relationer, trivsel og et socialt liv på arbejdspladsen.

Tirsdag den 2. april havde vi i Hartmanns besøg af kunder, samarbejdspartnere, selvstændige, studerende og andre nysgerrige sjæle til Go’ morgenmødet i Ballerup. Temaet for morgenen var ”Arbejdslivet på godt og ondt” med fokus på, hvad der skaber sunde dynamikker og trivsel på en arbejdsplads. Som autoriseret rådgiver indenfor det psykosociale arbejdsmiljø møder Hartmanns nemlig både organisationer i trivsel og mistrivsel. Nogle af fordelene ved et godt psykosocialt arbejdsmiljø er:

• Mindre sygefravær
• Mindre udskiftning blandt medarbejderne
• Øget arbejdsglæde, motivation og produktivitet

 

Høj trivsel kræver indsats

På mødet zoomede vi ind på kultur, ledelse og struktur som tre primære aspekter, der hver for sig og tilsammen har afgørende betydning for, om vores arbejdsmiljø er trygt og sundt eller det modsatte. De fleste af os kunne genkende situationer fra arbejdslivet, hvor enten uhensigtsmæssig kultur, ledelse eller struktur havde udfordret arbejdsmiljøet. Hartmanns erfaring er, at udvikling og fastholdelse af et sundt arbejdsmiljø med høj trivsel kræver, at vi både arbejder med arbejdsmiljøet gennem organisationers eksplicitte spilleregler og struktur, som fx APV, politikker og retningslinjer, og styrker sammenhængskraft og fælles tryghed i kulturen (sociale spilleregler). Endelig spiller ledelse og ledere en central rolle i denne balance. Tidligere undersøgelser viser, at ledelse af høj kvalitet både øger trivsel og reducerer risikoen for langvarigt sygefravær.

 

Kollektiv tryghed på arbejdspladsen

Igangværende forskning af bl.a. Mille Mortensen peger på, at kollektiv tryghed på arbejdspladsen bidrager positivt til trivsel. Fælles tryghed fører nemlig oftest til, at vi ikke er bange for at blive straffet, ydmyget eller tabe ansigt i fællesskabet, hvis vi siger til, fra eller deler vores fejl. På samme måde tør vi italesætte det, der ikke fungerer, herunder mistrivsel hos individer eller grupper, bidrage samt stille krav til løsninger, der gavner fællesskabet. Denne dynamik styrker vores sociale relationer yderligere. For nogle ledere er det helt naturligt at understøtte fælles tryghed, mens andre har brug for at tilegne sig denne kompetence i tråd med Stresspanelets anbefaling nummer 2 om træning af ledere i mental sundhed og stress.

Læs mere: Psykosocialt arbejdsmiljø

Af Ida Jiman, Marketing koordinator

Mød Mette- Marie vores ”nye” HR and sales Consultant i region vest. Mette-Marie er en af vores medarbejdere, der under vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” fik sat ord på, at hun i virkeligheden godt kunne tænke sig nye udfordringer karrieremæssigt.

Mette- Marie har i de sidste 3 år arbejdet som Account Manager i Hartmanns. Selvom hun har nydt sit job, vant til mange møder ud af huset og konstant være på landevejen, fik Corona og tiden med hjemmearbejde, hende til at tænke over sin arbejdssituation.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange i vores dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.

Mette- Marie drømte om at arbejde mere med kandidat siden. At være med til at finde det bedste match til de virksomheder, hun gennem sin tid som Account Manager har lært godt at kende.

Det kan det måske se ud til, at vi ud fra vores ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog” tryller drømmestillinger frem til de ansatte, der ønsker nye udfordringer. Som et af Danmarks største konsulenthuse har vi mulighed for at udvikle medarbejderne, vi har mulighed for at andre kollegaer lærer fra sig, så de kommer godt ind i nye opgaver. Det er ikke altid, at lige netop drømmestillingen er en mulighed, men vi lytter til medarbejderens ønsker og ser på, hvordan vi bedst kan nå i mål både til Hartmanns og medarbejderens bedste .

Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog som værktøj

Vores dialog værktøj er blevet udarbejdet efter mange års erfaring med ledelse og tilpasset situationen med Corona, hvor mange af os arbejder hjemmefra.

Vi har set, at de mange dage med hjemmearbejde krævede noget ekstra. For mange var dørtærsklen til den fysiske arbejdsplads blev uendelig høj. Arbejdet var for nogle blevet opgaver og der havde ikke været plads til fællesskab og udvikling. Som virksomhed, så vi et behov for at kigge indad. Mærke medarbejderne efter mange måneder på distancen.

Dialog værktøjet består af spørgsmål, der skal være med til at zoome ind på medarbejderens trivsel. Samtalen foregår med den nærmeste leder og den nærmeste leders leder. Efter 3 uger er der en opfølgende samtale. Måske har både leder og medarbejder reflekteret over nogle emner, der ikke blev nævnt.

Vi har som historien med Mette-Marie, hørt at nogle medarbejder har haft ønsker om andre opgaver, at der er nogle opgaver tiden med hjemmearbejde har fået dem til at indse, at det ikke er der deres passion ligger.

Vi har som virksomhed virkelig set en fordel ved dialogværktøjet og samtalen. Den erstatter ikke de daglige snakke mellem medarbejder og leder, men har vist sig at være et rigtig godt redskab, når virksomheden det sidste års tid, har bestået af hjemmekontoret. Vi kan se, at vores medarbejdere udvikler sig med nye opgaver. Opgaver som de brænder for.

Af Pia Sandengen, Head Of Marketing Communication og Ida Jiman, Marketing koordinator

Er der noget vi er stolte af i Hartmanns, så er det vores kultur. Kultur er jo svær at beskrive. Men forestil dig et åbent kontor, hvor du ofte hører grin og latter. Vi har det nemlig rigtig sjovt, imens vi arbejder. Vi kender hinanden godt. Vi stoler på hinanden og har tillid til at vores kollegaer vil os det bedste.

Fast forward til Coronatid i marts. Vi er rykket til hjemmekontoret. Humoren er dalet en anelse. For mange er det svært at grine med kollegaer, når børnene kravler på væggen og ingen af os ved, hvor længe krisen varer. Hjemmearbejde, delvist på kontoret og et land, der kun er ved at åbne forsigtigt op igen. Dette har en stor betydning for arbejdsmiljøet og indflydelse på kulturen i virksomhederne også hos os.

Hvad gør vi i Hartmanns?

For at bevare kulturen og ånden i fællesskabet har vi i Hartmanns besluttet at indføre et dialogværktøj som vi kalder ”Nærheds-, trivsels- og udviklingsdialog”.
Her taler vi med vores medarbejdere og ledere om nedlukningen, om indflydelsen af hjemmearbejde på deres dag, og hvilke karrieremål/drømme de har for fremtiden. På den måde kan vi være med til at støtte dem i deres arbejdsglæde, trivsel og til at nå de karrieremål de drømmer om Corona eller ej.

”Hvis du skulle tænke helt frit – hvad drømmer du så om i forhold til din jobsituation / karriere / jobindhold (Tænk helt frit fra øverste hylde – ingen begrænsninger)”? Dette spørgsmål er et blandt mange, vi lige nu stiller alle vores medarbejdere. Overordnet skal samtalen danne grundlag for øget trivsel og selvfølgelig også udviklingen i Hartmanns. Når vi ved, hvilken karrierevej vores medarbejdere ønsker, har vi mulighed for sammen at finde den bedste løsning.

Udvikling, HR og salg er en fantastisk kombination

Carina er et godt eksempel på, hvordan man kan udvikle sine medarbejdere fra en rolle til en anden.
I næsten 2 år har Carina haft en rolle som Senior Account Manager i Hartmanns. Da vi spurgte hende om hendes drømme for fremtiden, ønskede hun en rolle, der både inkluderer salg og HR.

Udvikling, HR og salg er for os en fantastisk kombination. Carina er derfor startet et karriereforløb, hvor hun vil blive certificeret i de forskellige personlighedstest, vi udbyder. Hun vil sideløbende lære alt inden for HR, rekruttering, og andre bemandingsløsninger med vores erfarne Driftschef Per Maymann som mentor. Hvis vi ikke havde haft dialogen, vil vi måske ikke have vidst, at dette var Carinas karrieremål. Et mål, der styrker Carina, men i høj grad også Hartmanns.

Så hvordan kan du bedst støtte dine medarbejdere i deres karriere? Start med at spørge dem, så har du et godt udgangspunkt, har vi erfaret.

af Lene Eriknauer, Psykologisk Chefkonsulent

Resiliens er et psykologisk begreb for evnen til at håndtere stress og kriser eller anden modgang. En resiliens kultur er hurtigt til at modstå eller tilpasse sig krisen og ”komme igen” – bounce back og forward – med fornyet kraft.

I en resiliens kultur er der klare formål i organisationen. Positive faktorer som tillid og ansvarlighed er afgørende. Det samme er netværk og vedvarende relationsopbygning på kryds og tværs i organisationen. Sammen skaber vi et bæredygtigt arbejdsfællesskab.

Styrk virksomhedens resiliens

Resiliens kan opbygges, forstået på den måde, at vi bliver mere modstandsdygtige, når vi går gennem svære ting sammen og lige akkurat klarer det. Vi har derfor grund til at antage at mange virksomheder og teams har et potentiale for at få styrket deres resiliens under en langvarig krise som corona.

En resiliens kultur er karakteriseret ved;

• Arbejdsfællesskaber, der kender deres “hvorfor”. Altså, hvad er virksomheden sat i verden for, og hvilken forskel gør vi som medarbejdere sammen. Det er vigtigt, at vision og målsætninger står klart for alle.
• Arbejdsfællesskaber, der tør se krisen lige i øjnene, men samtidig er i stand til at mobilisere håb og positive følelser. Håb, fordi det er en positiv mobiliserende kraft og positive følelser fordi, de gør os mere kreative og udvider vores handlingsrepertoire.
• Arbejdsfællesskaber, der rykker tæt sammen, klarer sig bedst. Vær kreativ i forhold til socialitet. To linjer i en mail er det samme som at smile til hinanden og hilse på gangen. Arbejdsfællesskaber, som føler fællesskab uanset, hvor man rent fysisk er, er de stærkeste. Husk, at hvor succes ofte opleves individuelt, oplever vi kriser kollektiv. Vi er alle i samme båd!
• Arbejdsfællesskaber, der har en inkluderende kultur, som ved at forskellighed er en styrke, og som har særligt øje for at inddrage kollegaer i udkanten fællesskabet eller nye tilkommende kollegaer.

En resiliens kultur er også karakteriseret ved;

• Ledere, der formår at løfte blikket fra driften og sætte ind for at styrke den sociale infrastruktur, klarer sig godt. Det handler om menneskeledelse. Sørg for, at I som arbejdsfællesskab er forbundet socialt. Forstå, at fysisk distancering ikke er det samme som kollegial eller social distancering.
• Ledere, der tør slippe kontrol, og acceptere, at der ikke findes en facitliste lige nu klarer sig godt. Ingen af os har nogen sinde stået i denne situation før, så vi må prøve os frem, evaluere og lære nyt i fællesskab. Det er ok at lave fejl, når vi skaber en læringsorienteret kultur.
• Ledere, der sørger for at distribuere ledelsen ud og som understøtter medarbejderes behov for autonomi, kompetence og samhørighed, skaber motiverede og engagerede medarbejdere. Blot kræver det en stærk struktur, at der er klare mål og rammer for arbejdet, så ingen er i tvivl om mål, værdier og målsætninger.
• Ledere og medarbejdere, som tænker som et team, uanset hvor de opholder sig. Resiliens centrerer sig om, at mennesker har et iboende behov for at høre til og være i fællesskaber.

God arbejdslyst.

8. maj 2020

Af Stephen Holst, lederudviklings-konsulent i IDA, Louise Dinesen, chefpsykolog i Hartmanns A/S, og Ann-Christina Matzen, forfatter og centerleder i JAC bragt i Ledelse i Morgen

Ingen kender opskriften på den gode ledelse. Og da slet ikke i en krisetid præget af et diffust trusselsbillede, hvor ledere lige nu skal beskytte medarbejdere, forretning og samfund. Som ledere bør vi vide, hvad vi kæmper for, og hvad vi søger at løse i en tid med genåbning og COVID-19 hensyn. Denne artikel giver gode råd til kriseledelse og en genåbning af de danske arbejdspladser. Intet menneske har i sit arbejdsliv stået, hvor vi står nu. Derfor åbnes der i denne artikel for værktøjskassen i etisk kriseledelse, og der deles erfaringer fra maskinrummet i en organisation, der har måttet gentænke sine mål under krisen.

Coronakrisen er en krise med mange facetter. Det viser sig i form af en indbygget trussel mod organisationen, men også ved en social frisættelse, hvor mennesker lige nu omorganiserer arbejdslivet på måder, vi ikke drømte om var muligt. Coronakrisen har således en indbygget spænding af fare og muligheder. For ledere kan det være vanskeligt at gennemskue, hvad der skal ledes efter og imod, når fremtiden og krisens udvikling er uvis og uigennemskuelig. For mange sniger angsten sig da også ind i forskellige dele af organisationen – fra bekymringer i direktionen til utryghed blandt medarbejdere.

Vi må forlade idéen om, at vi snart er igennem krisen

Coronakrisen er langt mere og andet end et traditionelt ledelsesproblem. Krisens diffuse karakter, hvor trusselsbilledet er langstrakt, kalder på en tilgang til ledelse, hvor ledere formår at zoome ind. Dels må der udvikles nye målbilleder, som organisationen kan arbejde henimod, og dels må der udvises respekt for, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor beslutninger, begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt.

Under COVID-19 kan vi ikke tale om ”at komme igennem krisen”. Coronakrisen er langstrakt, og vi ved ikke, om livet bliver, som det var før. Vi kan derfor heller ikke, når vi vender tilbage til arbejdspladsen, have skyklapper på og videreføre en oprindelig strategi ved at gå efter at ende der, hvor vi havde planlagt at ende. Verden har ændret sig, og strategien må gentænkes i den virkelighed, vi befinder os i.

Ledelse under langstrakte kriser handler om at kunne forholde sig åbent, så nye tiltag, forretningsmodeller, samarbejdsformer, arbejdsmetoder og organiseringer kan udvikles – som et svar på krisen. Men hvordan gør ledere det? Forholder sig åbent, samtidig med at de styrer imod noget?

Tag ansvar for læring og lad ikke, som om det ikke skete

Coronakrisen er blevet kaldt et ”wicked problem”. En betegnelse hentet fra den engelske ledelsesforsker Keith Grint (2007), der henviser til en sammenfiltret og kompleks problemsituation uden en simpel eller kendt løsning.

Der er tale om en situation, hvor tidligere løsningsmodeller ikke længere er tilstrækkelige. Vi ser det fx, når ledere skal håndtere udfordringer med hjemmearbejde, isolation, digitale samarbejder på tværs og nye reaktioner blandt ansatte, men også når ledere skal træffe beslutninger under ændrede markedsvilkår, samfundsmæssig ustabilitet og økonomisk og forretningsmæssig uvished.

Ledere kan ikke fjerne uigennemskueligheden og må derfor arbejde sammen med medarbejderne om at navigere i det åbne. Frem for at videreføre en styrende kriseledelse, hvor lederen søger at løse og fikse problemer for ansatte, bør ledere – når krisen er længerevarende – sørge for, at de ansatte inddrages. Medarbejderen må med andre ord opleve, at hans eller hendes idéer og løsningsforslag kan anvendes og benyttes som led i problemløsningen og som svar på de udfordringer, krisen bringer med sig. Lederen må således, når den akutte krisefase er overstået med beredskabsplaner og sikkerhedsstrukturer, arbejde med en mere eksplorativ tilgang til læring, herunder stille medarbejderne spørgsmål, som kan rumme krisens omfang og kaste lys over nye handlingsmuligheder og ny læring. At arbejde eksplorativt med læring kan bl.a. gøres ved en-til-en samtaler, i telefonen, på Skype, eller når grupper mødes med 2 meters afstand. Når I skal arbejde jer ind i fremtiden sammen, kan I fx løbende stille spørgsmål, der åbner
for perspektiver og dialog:

• Hvordan ser du de udfordringer og muligheder, vi møder lige nu?
• Hvad frygter du mest ved situationen, og hvor er du især håbefuld?
• Hvad mener du især, at vi bør have fokus på, og hvad vil især være godt at gøre?

Fordi krisen fortsat kalder på løsninger, og fordi den sætter sig i organisationens sjæl – i oplevelser og følelser og i vores relationer til hinanden og verden – er det nødvendigt, at ledere ser krisen i øjnene. Vi kan med andre ord ikke komme tilbage på jobbet og lade som om, at krisen aldrig har fundet sted. Vi må spørge ind og undersøge det, de ansatte oplever – og gøre det til en løbende undersøgelse.

Ledergruppen har en hel særlig opgave ved tilbagekomsten til arbejdspladsen. Når ansatte mødes igen i grupper, opstår der nemlig et naturligt skift i kontekst, hvor lederen kan stille både ledergruppen og de enkelte afdelinger centrale spørgsmål:

• Hvad har vi oplevet? Hvad skete for os?
• Hvor var/er vores energi, og hvornår blev/bliver vi afmattede?
• Hvad er vores styrker som organisation, og hvad er vores udfordringer?
• Hvad har vi lært, som vi ikke skal gøre mere af? Det, vi kan kaste ud med corona-badevandet?
• Hvad har vi lært, som er vigtigt at tage med videre?
• Hvad vil vi gerne være kendt for, at vi gjorde, under krisen?

Når ledelsen har modtaget svar på disse spørgsmål, er det muligt at lave et katelog over, hvad der kan gøres på organisatorisk niveau, ledelsesmæssigt niveau, enhedsniveau og individuelt niveau. På den måde kan ny læring, nye handlinger og det, der skal droppes, organiseres i en organisatorisk plan for indsatser. Ledelsesopgaven går ud på at skabe læring, men også sikre målbilleder, som kan bringe mennesker sammen og styrke sammenholdet. Vi har oplevet krisen sammen, vi er i krisen sammen. Vi er blevet hinandens livsvinde i en tid, der vil blive skrevet om i historiebøgerne.

Klare mål bringer mennesker sammen

Alvorlige kriser medfører, at ledere løbende må scanne, kortlægge og handle på nye forhold i organisationens interne og eksterne miljø. Af samme årsag er det både almindeligt og naturligt, at ledere kan blive frustrerede over, at de traditionelle målbilleder og strategier ikke kan videreføres. At lede under kriser er da også noget nær umuligt, hvis ikke man har et klart billede af, hvad ledelsen og organisationen navigerer efter. Krisesituationer medfører uklarheder, men skal organisationen stå sammen, må organisationen også navigere efter noget. Det skal med andre ord være klart, hvad der kæmpes for.

Inden COVID-19 var Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte i gang med at udvikle en 90 % ledelsesløs organisation inspireret af en kombination af distribueret ledelse og belgieren Frederic Laloux’ tanker om fremtidens organisation med selvstyrende teams, et formål frem for bundlinje og et arbejde med mere intuitive og emotionelle sider af arbejdslivet. Den høje involvering af alle ansatte i ledelsesdomænet betød, at ledergruppen på JAC måtte stoppe op, da COVID-19 ramte. Hvordan skulle JAC ledes nu, hvor medarbejdere og ledere var spredt, og hvor ledelsen skulle træffe hurtige sikkerhedsmæssige beslutninger – uden mulighed for fuld inddragelse af hele organisationen? Hvad stillede man op med den 90 % lederløse organisation?

På JAC valgte ledelsen tidligt under COVID-19 at etablere ledersparringsseancer via Skype med en ekstern erhvervspsykolog, hvor man diskuterede udfordringer og nye målbilleder, som kunne guide beslutninger og samtidig sikre organisationens værdier. For JAC betød lederseancerne, at to centrale målbilleder kunne videreføres, uagtet hvordan JAC skulle se ud i fremtiden. Det første mål handlede om troen på borgernes læringsmuligheder og om at mindske omfanget af smittekæder. Netop det at fastholde et perspektiv på borgernes læring var noget, som historisk havde knyttet sig til en stærk forretningsmodel. Det andet mål handlede om et fokus på medarbejderne, relationerne og et stærkt psykisk arbejdsmiljø, man ikke ønskede at gå på kompromis med. For JAC blev disse to områder noget, som ledergruppen og de øvrige ansatte kunne stå sammen om, uanset hvad der skete under krisen.

Et krisekompas med indbygget etik og forretning

Selvom vi nu er på vej tilbage på arbejdspladserne og skal starte samfundet op igen, vil coronakrisen præge ledelse længe endnu. Langstrakte kriser medfører netop, at truslen mod organisationen varer ved, at noget uforudset kan ske igen, at beslutningspresset er øget, og at organisationen må transformere sig, fordi de tidligere arbejdsmodeller ikke er tilstrækkelige. Som leder kan det, som i JAC, være vanskeligt at vide, hvordan man sikrer værdierne og målene under kriser. Særligt når krisens praktiske og akutte fase er forbi, og de mere psykologiske aspekter af krisen rammer i form af afmatning, belastning, forvirring og rådvildhed, kan det være vanskeligt at binde organisationen sammen.

Under krisen må ledere have et kompas at navigere efter – nogle pejlemærker eller orienteringspunkter, som alle ansatte kan orientere sig imod, når de træffer nye typer af beslutninger i en tid, hvor meget forandrer sig.

Med udgangspunkt i professor på Bergen Universitet Ståle Einarsens (2007) forskning har vi udviklet et Krisekompas, som ledere og organisationer kan orientere sig i, når de skal træffe beslutninger og finde nye handlemåder under kriser. Krisekompasset er en model, der både tager hensyn til etikken og det menneskelige – via den ene akse – og til forretningen – den anden akse (se figur 1). Krisekompasset er det, ansatte kan orientere sig efter, når de skal
træffe beslutninger og udvikle forretningen på nye måder. Hvor det etiske målbillede går på, hvad der er rigtigt at gøre i forhold til mennesker, værdighed og liv, går det forretningsmæssige på at sikre arbejdspladsens position i markedet.

Ved at koble etik og forretning sammen i samarbejdet under krisen og ved tilbagekomsten til arbejdspladsen sikrer vi, at organisationen ikke mister blikket for moralske handlinger eller for forretningens eksistensgrundlag. Ledere kan tage for stort et hensyn til de ansatte og glemme forretningen – fx når der sker en overinvolvering eller ligefrem et omsorgsovergreb, hvor lederen rydder bordet for alene at rumme, løse og løfte medarbejderens problemer. En sådan strategi er uhensigtsmæssig, da den kan give medarbejderen en oplevelse af inkompetence og afmægtighed, ligesom den kan producere empatisk stress hos lederen. På denne måde rammes organisationen negativt med en række ikke-intenderede konsekvenser til følge. Omvendt kan ledere også tage for stort et hensyn til forretningen – fx når ledere under kriser implementerer kontrol- og rapporteringssystemer, som underkender menneskets værdighed og selvbestemmelse.

Krisekompasset, som ses i figuren herunder, kan være værd at præsentere for ansatte under kriser. Kompasset indeholder pejlemærker for etik og forretning og giver et billede på, hvordan vi reagerer, når der er for meget fokus på hhv. mennesker eller forretning.

Vi bør befinde os i øverste højre hjørne af figuren. Det er her, vi finder den konstruktive organisation, der stiller sig selv et centralt spørgsmål, når de skal træffe beslutninger, eksperimentere med løsninger, lave vagtplaner, holde møder med kunder og interessenter mv. Nemlig: ”Er det, vi er ved at beslutte og gøre, forsvarligt i forhold til mennesker og samfund? Og er det forretningsmæssigt fordelagtigt?”

I sin kombination af etik og forretning er krisekompasset en vej ind i den bæredygtige ledelse under kriser. Her henviser bæredygtig ledelse netop til at tage ansvar for at lytte til og reagere på livsprocessers signaler, samtidig med at vi driver forretningen frem. I det forretningsmæssige rum kan vi spørge: ”Hvad kæmper vi for?” og i det etiske: ”Hvordan beskytter vi det levedygtige, og det, der understøtter menneskelig sundhed?”. Det er med denne tilgang muligt at forlade spørgsmålet: ”Hvordan vender vi tilbage til den samme strategi som før?” og i stedet fokusere på: ”Hvordan gentænker og genfinder vi os selv, der hvor vi er nu?”

Virksomheder i Danmark vil ikke komme tilbage til det, de var engang. Som vi har forsøgt at vise i artiklen, må ledere og øvrige ansatte gentænke  organisationen på nye måder og herunder besøge læringsperspektiver og nye vigtige mål. Ledelse under kriser som COVID-19 handler i et bæredygtigt perspektiv om, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor flere begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt. Krisekompasset tilbyder her en række pejlemærker for etik og forretning, som vi bør sammentænke. Det vigtigste, vi kan gøre, når vi vender tilbage, er netop at anerkende, at ledelse under kriser også handler om at etablere en etisk infrastruktur i organisationen, som stadig giver plads til at tænke forretningsudvikling og økonomi.

Litteratur

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207-216.

Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human Relations, 58(11), 1467-1494.

Af Anne-Mette Ravn, adm. direktør i Hartmanns

21. februar 2020

Hold fri, når du har fri. Det er en sætning, vi alle sammen kender, en sætning jeg tit har sagt til mine medarbejdere – men desværre også en sætning, jeg ofte har fået skudt i skoene af mine nærmeste. Vil du ikke lade være med at tjekke din mail og svare på opkald, når du har fri?

I dag er langt de fleste danskere vant til at have en meget rutinepræget arbejdsdag, hvor man møder kl. 8 og tjekker ud igen kl. 16. Freelancere er (endnu) ikke et særligt udbredt herhjemme. Men kigger vi på USA, arbejder op imod 60 procent som freelancere. En tendens, som er i gang med at skylle stille og roligt indover Europa – også Danmark.

Nøgleordet i fremtidens arbejdsmarked

Flere eksperterne spår, at 30-40 procent af arbejdsstyrken herhjemme kommer til at bestå af freelancere inden for en overskuelig fremtid. Fleksibilitet kommer til at være et af nøgleordene i fremtidens arbejdsmarked. Det handler for mange om fleksibilitet, om den frihed der følger med ved selv at kunne bestemme og tilrettelægge sin dagligdag.

I vores virksomhed havde vi f.eks. i en periode ansat en dygtig erhvervspsykolog, der var hos os tre dage om ugen, mens hun brugte de sidste to dage på at udleve drømmen som kunstmaler. Den fordeling betød, at hun havde ekstra mere energi og inspiration, de dage hun var hos os, og hun selv var rigtig tilfreds med sit alsidige liv med plads til det hele.

Et fleksibelt arbejdsmarked er fremtiden, både for arbejdspladsen- og medarbejderen. Vi rådgiver til dagligt om netop det fleksible arbejdsmarked, hvorfor vi selv har ansat tæt på 40 medarbejdere på freelancekontrakter. Dels for at vise vores medarbejdere, at vi er klar til at være fleksible – og give dem frihed under ansvar, dels for at teste fremtiden.

Både plusser og minusser

Hvad er der af fordele og ulemper med freelancere “ansat”? Jeg oplever både plusser og minusser, som giver os konkrete erfaringer til fremtidens fleksible arbejdsmarked. F.eks. har jeg nu mange kollegaer, der selv tilrettelægger deres tid, så de får de løse ender til at hænge sammen i hverdagen.

Men det hele er ikke bare en dans på roser. For selv om det måske lyder åndssvagt, så kan for meget frihed faktisk ende med at blive en stressfaktor. Hvornår har du egentlig fri, når din arbejdsdag ikke har nogen faste rammer, hvornår kan man tillade sig at lade være med at tage telefonen eller ignorere den mail fra chefen, når man nu selv har bedt om at bestemme over ens tid?

Hvis den ekstra frihed og fleksibilitet ikke skal ende med at blive en bjørnetjeneste for medarbejderne, kræver det, at man som virksomhed sætter nogle helt klare grænser, ellers – tro mig – ender det i stress.

Min opfordring til alle jer, der sidder med ledelse og personaleansvar er: Få klarlagt, hvor fleksible, I egentlig har tænkt jer at være, få styr på, hvor stor en grad af frihed, I vil acceptere. Få en plan gjort klar, så I har en holdning til medarbejdere, der ikke er så fast bundet som i dag. For freelancerne kommer. Så sørg for at være forberedt ellers er der ingen, der ender med at holde fri, når de har fri.

Publiceret i Nordjyske Stiftstidende og Fyens Stifstidende

Kun 44 procent tilbydes 1,5 dages efteruddannelse!

I en nylig undersøgelse, foretaget af hovedorganisationen FTF blandt næsten 4000 arbejdsmiljørepræsentanter i 16 af de største medlemsforbund, viser resultaterne, at kun 44 procent har fået tilbudt den lovpligtige halvanden-dags supplerende arbejdsmiljøuddannelse, som arbejdsmiljørepræsentanten skal tilbydes årene efter den obligatoriske to-dags uddannelse. Endnu værre står det til med den obligatoriske to-dags uddannelse, hvor 56 procent af de adspurgte arbejdsmiljørepræsentanter ikke er blevet tilbudt uddannelsen. Læs hele undersøgelsen her. Det er skræmmende tal, når man sammenholder dem med det faktum, at 17 procent flere lønmodtagere ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NF) er blevet psykisk belastede inden for seneste fem år.

Udfordringerne på den moderne arbejdsplads er nærmere psykiske end fysiske

I Hartmanns har vi specialiseret os i supplerende efteruddannelse og i at håndtere forhold og udfordringer, som knytter sig til arbejdsmiljøorganisationens arbejde. Vi kan se, at de problemstillinger, som opstår på arbejdsmiljøområdet i højere og højere grad er relateret til det psykiske arbejdsmiljø frem for sikkerhedsmæssige problemstillinger. Vi kan også se, at de typer af problemer som rejser sig på det moderne jobmarked er komplekse og ofte relateret til relationelle problemstillinger, hvor der ofte er svære dialoger og vanskelige emner, som skal håndteres mellem medarbejdere og ledelse såvel som af arbejdsmiljørepræsentanter.

De svære samtaler – kursus

Kurset varer halvanden dag, og indeholder følgende elementer:

• Ny viden på området psykisk arbejdsmiljø og ledelse
• Nyeste viden og opdatering på lovgivning inden for området psykisk arbejdsmiljø
• Hvad ser Arbejdstilsynet efter
• Betydningen af relationer i det forebyggende arbejde
• Hvordan håndteres ”den svære samtale” – med medarbejdere & med ledere

Kontakt for at høre, hvornår du kan komme på kursus.

Download mere kursusinformation her