Skrevet af Louise Dinesen & Lene Eriknauer

En ny undersøgelse foretaget af analyseinstituttet Voxmeter A/S viser, at mere end 50% af lønmodtagerne oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads er gode til at kriselede medarbejderne igennem COVID19. Undersøgelsen viser imidlertid også, at mere end  20% af lønmodtagerne er uenige i, at ledelsen har været gode til at kriselede.

I den kommende tid, hvor vi står overfor genåbning af de danske arbejdspladser, bliver det afgørende, at ledere undersøger og tager ansvar for medarbejdernes oplevelser, og herunder sikrer sunde betingelser i arbejdsmiljøet. Organisationer har lige nu en unik mulighed for at skabe læring i det psykosociale arbejdsmiljø, og herunder undersøge og handle på, hvad arbejdspladen skal tage med videre efter en vild tid.

Stor forskel på danskernes oplevelse af ledernes evne til at kriselede

Hvordan har ansatte på Jeres arbejdsplads oplevet krisen? Det spørgsmål har vi talt med mange ledere og medarbejdere om i de seneste uger. Den dugfriske undersøgelse fra analyseinstituttet Voxmeter A/S – foretaget blandt de danske lønmodtagere – viser, at der er stor forskel på, om ansatte oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads, er gode til at kriselede medarbejderne igennem COVID19. Og selvom vi ikke kan sige noget om, hvad den enkelte forbinder med kriseledelse, stemmer tallene overnes med vores erfaringer i Hartmanns A/S. Vi kan lige nu se, at der er stor forskel på, hvordan ansatte på forskellige arbejdspladser oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads har tacklet krisen. Blandt andet er der forskel på, i hvor høj grad de ansatte har oplevet at være informeret, blive beskyttet og har været inddraget i løsninger på krisen. Det er også forskelligt, i hvor høj grad medarbejderne har haft adgang til faglig og personlig støtte, og om medarbejderne har oplevet råderum, fleksibilitet og autonomi til at tilrettelægge arbejde og hjemmeliv.

Som en del af tilbagekomsten til de danske arbejdspladser, bliver det afgørende at undersøge de ansattes oplevelse af den særlige periode, vi har været igennem. Neden for finder du bud på, hvad der bliver vigtigt i en bearbejdning- og læringsproces.

Tilbagekomst til arbejdspladsen – vi må ikke lade som om, at det ikke skete

Under COVID19 har vi været vidende til en historisk omorganisering af arbejde og liv. Vi har gennemlevet en voldsom ændring i vores arbejdsbetingelser, vi har mødt nye krav i arbejdet, og vi har været underlagt en diffus trussel. Alligevel fortæller mange os samtidig om oplevelsen af en social frisættelse og kollektiv udskejelse, hvor vi har eksperimenteret konstruktivt med nye måder at arbejde og leve på. Fordi krisen har været dyb og langstrakt, vil den have påvirket vores måde at tænke, handle og være sammen på. Vi kan derfor heller ikke lade som om, at krisen ikke skete f.eks. ved at fortsætte de samme strategier og arbejdsmiljøindsatser som tidligere. Vi må med andre ord stoppe op og undersøge, hvad der kan beskytte os, hvad som belaster – og ikke mindst, hvad vi kan lære, at det, som er sket. Når vi kommer tilbage til en ny virkelighed på arbejdspladsen, har vi en unik mulighed for at lære af det, vi har været igennem som organisation og herunder, hvad der fremadrettet kan styrke vores fællesskab, forretning og arbejdsmiljø. En sådan læringsproces, må imidlertid også indeholde et blik på den belastning mange har været under.

Arbejdsgivere i Danmark er forpligtede til at sikre sunde betingelser i arbejdsmiljøet – også under kriser

Efter en krise skal vi som arbejdsplads være særligt opmærksomme på forsinkede belastningsreaktioner som konsekvens af krisen. I Danmark har arbejdsgivere via Arbejdsmiljøloven et ansvar for at sikre sunde arbejdsbetingelser, og det gælder også under forandring. Vi må ikke blive syge af at gå på arbejde, heller ikke under kriser. For at kunne bearbejde, og samle op på en tid med isolation, høje følelsesmæssige krav, uklarheder og omorganisering af (arbejds)livet, bør ledere fortage en form for debriefing med ansatte på arbejdspladsen. En debriefing er en delvist struktureret gruppesamtale f.eks. i afdelinger, hvor ansatte, som har været involveret i noget alvorligt, deler tanker, oplevelser og indtryk med henblik på at danne fælles overblik over en krise, en voldsom tid eller hændelse. Debriefing kan sikre, at:

• ansatte ikke står tilbage med uafklarede oplevelser
• gruppen finder sammen i et fællesskab
• der beskyttes mod og reageres på belastningsreaktioner
• ansatte træder sammen om at fremme læring og beskyttende faktorer i arbejdsmiljøet

 

Sådan kan I bearbejde oplevelser, forebygge belastninger og sikre læring

Uanset om ansatte oplever, at ledelsen på deres arbejdsplads har tacklet krisen konstruktivt eller ej, er det afgørende, at ledere tager de ansattes oplevelser alvorligt og herunder etablerer seancer, hvor de ansatte kan bearbejde det, som er sket, og det som skal komme.  Lige nu er der en enestående mulighed for at skabe ny læring og arbejde kollektivt med arbejdsmiljøet. Det er begge dele noget, som kan generere håb og perspektiv for fremtiden. At blive taget alvorligt under og efter en krise, er helt afgørende for at sikre motivation og trivsel – og også for at forebygge forsinkede belastningsreaktioner.

I Hartmanns efterspørger vores samarbejdspartnere lige nu seancer og metoder til at sikre debriefing- og læringsproceser under COVID19. Vi tilbyder blandt andet:

• Faciliterede debriefings- og læringprocesser i grupper, gennemført af krise- og erhvervspsykologiske facilitatorer og rådgivere. Denne proces opsamles med en mini-rapport på væsentligste læringspointer samt en oversigt over beskyttende- og belastende faktorer i Jeres arbejdsmiljø.
• En mini-guide til ledere i, hvordan I selv faciliterer en debriefing- og læringsseance med lederteamet og afdelinger. I modtager en times indledende sparring i, hvordan I faciliterer seancerne bedst.
• Et webinar: ”Vi er hinandens arbejdsmiljø – også under kriser”, hvor ansatte i fællesskab får redskaber til at øge de beskyttende faktorer i arbejdsmiljøet ved tilbagekomst til arbejdspladsen.

Kontakt os og sammen finder får vi jeres organisatione godt ud på den anden side af corona-krisen.

Af Louise Hartmann Dinesen i samarbejde med Væksthus for Ledelse. 

Også bragt på Lederweb.dk: https://www.lederweb.dk/artikler/spot-og-haandter-krisereaktioner-i-faellesskab/

Mange oplever lige nu en krisetilstand præget af usikkerhed, uklare krav i arbejdet, social isolation, hjemmearbejde og høje følelsesmæssige krav, hvor vi hele tiden skal rumme egne og andres følelser.

Noget vil du selv kunne gøre under kriser, og noget vil der være brug for professionel hjælp til at håndtere.

Hvorfor COVID-19 kan indebære krisereaktioner 

En krisesituation er karakteriseret ved et komplekst og diffust trusselsbillede, hvor der er fare for tab og det at miste. Det farlige ved krisesituationer er, at de kan ende i en krisereaktion, hvor vores vante psykologiske ressourcer og problemløsningsstrategier ikke er tilstrækkeligt til at løse det problem, vi møder. Under COVID-19 er trusselsbilledet privat og på arbejdspladsen eskaleret.

Vi har at gøre med en usynlig fjende, som bor imellem os, og som vi ikke kan bekæmpe alene. Situationen kan minde om en katastrofesituation, og det mennesker oplever under naturkatastrofer og i krig. Der er ganske enkelt flere, som rammes hårdt, end vi reelt kan hjælpe i forhold til trusselsbilledet. Krisesituationen er derfor også kendetegnet ved et øget kontroltab, som vi mennesker reagerer på.

Krise- og belastningsreaktioner er udtryk for, at der opstår en ubalance mellem de krav og udfordringer, vi møder, og de ressourcer, vi har til rådighed som mennesker. Når vi kommer under massivt pres, kommer kroppen i alarmberedskab. Kroppen reagerer på fare, og der udløses en række naturlige kropslige og psykologiske reaktioner, som kan sikre vores overlevelse. Under COVID-19 kan ændrede udfordringer og krav bl.a. være social isolation, uklare krav i arbejdet, høje følelsesmæssige krav forbundet med bekymringer og ændrede betingelser for arbejdet med mennesker, teknologi og hjemmearbejde. Heroverfor er det, som beskytter os mod belastning som fx social støtte, oplevelse af kompetence i arbejdet, autonomi, og klare mål og forventninger under pres.

Hvordan reagerer mennesker under kriser

Når kriser rammer os, indtræder vi i en akut fase, hvor vi skal sikre vores overlevelse. Vores stressniveau øges, og til at starte med aktiveres et praktisk beredskab. Vi bliver handlekraftige, strategisk tænkende og vores problemløsningsevner øges. Vi bliver mere målrettede, og vi handler effektivt. Når krisen udvikler sig, varer ved eller tager til i styrke, så begynder de psykologiske stressreaktioner at fylde mere end det praktiske beredskab. I denne fase opstår krisens psykologiske ansigt. Her kan en række alvorlige belastnings- og stressreaktioner vise sig.

Det kan være, at vi oplever fysiske symptomer som hjertebanken, søvnløshed, trykken for brystet, mavesmerter eller ændrede spisemønstre. Belastning kan også sætte sig igennem i psykiske symptomer som indre uro, ængstelse, skift i følelser, lavere tolerance, koncentrationsbesvær, problemer med at huske, angst og samtidig give en oplevelse af håb og håbløshed.

Er krisen meget alvorlig, eller varer den ved, kan der ske det, at vi mennesker indtræder i en mere alvorlig krisereaktion. I denne situation bryder vores traditionelle problemløsningsstrategier sammen, og tidligere erfaringer og reaktionsmåder er ikke tilstrækkelige, til at hjælpe os igennem krisen. Der opstår en form for chok, kaos og en oplevelse af magtesløshed og kontroltab. I denne situation lammes vores følelsessystem. Under en krisereaktion har mennesker brug for hjælp og støtte, og gerne fra en professionel.

Sådan spotter og håndterer du krise- og belastningsreaktioner på arbejdspladsen

Det er en leders ansvar at sikre sunde betingelser i arbejdet, og herunder håndtere og forebygge for belastning. Vi må ikke blive syge af at gå på arbejde, heller ikke selvom verden forandrer sig omkring os. Ledere skal tage ansvar for betingelser i arbejdet som kommunikation, ledelse, organisering af arbejdet, realistiske mål og forventninger, betingelser for samarbejde og dialog mellem medarbejdere. I tiden under kriser, skal du som leder fortsat tage ansvar for det psykiske arbejdsmiljø. Også selvom der arbejdes hjemme.

Hvis du oplever, at dine medarbejdere pludselig ændrer reaktions- og kontaktmønster, skal du reagere. Det kan være, at din medarbejder pludselig ikke er tilstede på samme måde på de digitale platforme, eller at vedkommende trækker sig, har vanskeligt ved at koncentrere sig, eller ligefrem begynder at glemme jeres aftaler eller opgaver.

Under COVID-19, hvor mange arbejder langt fra hinanden, kan du bl.a. holde øje med:

• Hurtigere vejrtrækning ved samtaler
• Mails uden intro eller afslutning
• Social tilbagetrækning eller isolation (digitalt)
• Hektiske telefonopkald hvor vedkommende kaster sig over et emne
• Fejl i arbejdet
• Ængstelighed
• Lavere tolerance og vredesudbrud
• Kritik overfor andre
• Om vedkommende har fået sovet, spist, drukket og taget pauser

Ovenstående kan godt være naturlige reaktioner i en situation, som er helt unaturlig for os. Varer disse reaktioner og mønstre imidlertid ved, er det vigtigt at reagere ved at undersøge situationen og eventuelt hente hjælp og støtte ude fra.

Noget af det, som beskytter os mennesker i krisesituationer på arbejdspladsen er:

• Tydelig kommunikation, nærværende ledelse og klare forventninger i arbejdet som er til at indfri
• Pauser og tilbagetrækning fra arbejdet i perioder
• Social støtte og trygge fællesskaber, hvor det er muligt at hente faglig og social støtte
• Uformelle dialoger uden agenda
• At opleve det at blive mødt og forstået
• Praktisk hjælp og nedbrydning af noget større og komplekst til noget mindre ’nu gør vi det her, og så gør vi det…’
• Kontinuitet i hverdagen med faste holdepunkter
• Søvn, mad, drikke, lys og bevægelse

Forsøger du at hjælpe en medarbejder eller kollega, så pas på med at yde omsorgsovergreb i en form for overinvolvering. Spørg i stedet roligt ind til det, du oplever, og undersøg situationen ved at være mere opmærksom på reaktioner. Hvis du oplever, at vedkommende ikke er i stand til at håndtere situationen selv, og bliver reaktionsmønsteret for kaotisk eller tilbagetrukket, skal du reagere. Det mest beskyttende for mennesker, er vores sociale relationer. Det kan derfor være afgørende, at vi også under en krise passer godt på hinanden.

Danske arbejdspladser forbereder sig lige nu på genåbning af Danmark. I lyset af COVID19 oplever mange ledere imidlertid et dilemma: Bør jeg tage ”ja-hatten” på og kommunikere i positive vendinger om fremtiden og det håbefulde, der sker i organisationen? Eller skal vi tale om det, der er og har været hårdt, belastende og problematisk? Læs her, hvordan du som leder kommunikerer i krisetider.

Af Michala Schnoor, Ann-Christina Matzen Andreasen & Josefsen & Louise Dinesen 

Bragt først på Lederweb: https://www.lederweb.dk/artikler/kommunikation-skal-du-tale-krisen-op-eller-ned/

Ledere står lige nu med en dobbelt udfordring, hvor tilbagekomst til arbejdspladserne er en realitet efter en tid med nedlukning, hjemmearbejde og kriseberedskab. På den ene side bør ledere give plads til de svære følelser og belastninger, som har været del af COVID19, og på den anden side bør ledere italesætte og give betydning til den energi, kreativitet, holdånd og læring, som mange har oplevet under krisen.

Og det er dilemmafyldt. For hvis du får talt krisen for meget ned og de dominerende fortællinger i organisationen bliver præget af ”stor optimisme over den hurtige omstilling” eller ”glæden over, at alle hænger i”, så er der fare for at marginalisere medarbejdere, som af gode grunde, kan være belastede af krisen. Hvis du omvendt får talt krisen for meget op ved fx at understrege, ”hvor hårdt krisen tager på kræfterne” eller ”hvor store konsekvenser krisen har”, så kan medarbejderne blive fanget i problemfortællinger, der svækker modet og handlekraften i arbejdsfællesskabet.

Hos Job-Aktivitets og kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune, har ledergruppen forsøgt aktivt at arbejde med at gøre plads til flere fortællinger under COVID19 – både om det, der er svært, og det, som giver energi. En videohilsen, som sendes en gang om dagen på samme tidspunkt til alle medarbejderne, er et godt eksempel på denne nuancerede kommunikation:

Videohilsen fra ledere til medarbejdere hos JAC i Gentofte Kommune

En gang om dagen udsender ledelsen på JAC en videohilsen til medarbejderne. Videohilsnen indeholder både ”håbefulde” og ”hårde” oplevelser fra en tid, hvor meget er anderledes. Medarbejdernes stemmer bliver husket og genfortalt. Fx ”Vi har haft den fedeste arbejdsdag, det er sjovt at være sammen med kollegaer, som man ikke plejer at arbejde sammen med”.

Videohilsnen indeholder også mere svære oplevelser. Centerchef Ann-Christina Matzen siger blandt andet i hendes seneste videohilsen på vegne af hele ledergruppen: ”Jeg vil godt være helt ærlig og sige, jeg synes det begynder at trække tænder ud. Vi har netop holdt ledermøde, og jeg skulle hilse fra hele ledergruppen. Vi savner jer uendelig meget, også at være sammen fysisk. Det er svært. Når vi en dag må åbne op igen, vil vi mødes på nye måder, og helt sikkert i nye sociale fællesskaber med færre mennesker og færre knus. Vi må sammen bruge vores kreativitet og gøre vores bedste for, at det alligevel bliver et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø for både borgere og medarbejdere”.

 

Du kan påvirke meningsskabelsen – ikke styre den

Fra den narrative psykologi ved man, at vi som mennesker er meningsskabende væsener, der skaber mening og sammenhæng i vores oplevelser i sprog og kommunikation (Schnoor, 2015). Det er gennem fortællinger i det sociale fællesskab, at vi finder ud af, hvordan vi skal forstå det, der er gang i, og hvad vi skal mene, sige og gøre.

Særligt i krisetider er historiefortællingen vigtig, fordi den medvirker til at gøre det ubegribelige begribeligt. Når verden bliver vendt op og ned, bruger vi vores sprog til at skabe mening i galskaben. En krise er altså ikke bare en krise. Vi kan gøre kriser større eller mindre og mere eller mindre håndterbare i måden, vi forstår og taler om krisen på. Sprog skaber virkelighed. En central ledelsesopgave er derfor at være opmærksom på, hvilke fortællinger der bliver dominerende i krisetider. Hvad taler vi om? Hvordan taler vi om det? Og hvordan virker det?

Fordi kommunikation er en social proces, kan du ikke styre og kontrollere, hvilke fortællinger, der skal have forrang frem for andre. Men du kan påvirke de meningsskabende processer ved at gå i dialog med medarbejderne og tilbyde versioner af virkeligheden, som kan skabe fælles orientering og koordineret handling.

 

5 anbefalinger til et trygt arbejdsmiljø

Jeg skal skabe plads til flere fortællinger – men hvordan? I det følgende får du fem anbefalinger til, hvordan du kan medvirke til at skabe et trygt og inkluderende arbejdsmiljø, som giver plads til forskellige perspektiver, oplevelser og reaktioner.

1. Opløs dilemmaet om enten-eller

Kommunikation er ikke et enten-eller. Enten skal vi ”se fremad og fokusere på alt det gode”, eller også skal vi ”bearbejde følelser og reaktioner i en svær tid”. Mennesker vil opleve situationen forskelligt, og der vil være flere samtidige og konkurrerende fortællinger i organisationen. Det er derfor vigtigt at give slip på ideen om, at du som leder skal skabe ”én rigtig” eller ”den mest nyttige” fortælling om krisen.

Vær i stedet nysgerrig, og opsøg medarbejdernes forskellige perspektiver. Brug medarbejdernes egne stemmer, når du kommunikerer, fx ved at sige:  ”jeg ved, at nogle af Jer oplever…”, ”andre fortæller at…”, ”jeg ved, at nogle af jer omvendt synes…”. Vis I dit sprog, at du hører og kender til nuancerne og forskellighederne i organisationen.

2. Styrk oplevelsen af en fælles identitet

Men skal jeg som leder så bare give frit løb for alle slags fortællinger? Nej, nogle typer af fortællinger er bedre end andre. Særligt fortællinger, der formidler oplevelsen af en fælles identitet (et ”vi” med fælles formål og mål), og som synliggør medarbejdere og lederes kompetencer, viden, erfaring, ansvarlighed, mv. er velegnede til at styrke samhørigheden og samspillet i organisationen – også på tværs af afdelinger og enheder.

Styr derfor udenom ”os-dem”-kommunikation, og undgå at igangsætte initiativer, som skaber intern konkurrence eller positionering. Gå uden om opgørelser og rapportering, som demonstrerer, hvem som klarer sig godt, og hvem som hænger efter, og medvirk aktivt til at omforme fortællinger, der placerer skyld og skam hos andre.

3. Opsøg de tavse stemmer

Nogle medarbejdere er gode til at tilbyde sine perspektiver, mens andre gemmer på dem. Nogle ting er sværere at sætte ord på end andre, og nogle perspektiver opfattes som mere legitime at bringe frem end andre. De dominerende fortællinger i organisationen er med til at in- og ekskludere forskellige ytringsmuligheder. Vær derfor løbende opmærksom på det, som er uartikuleret.

Spørg jer selv i ledergruppen: Hvilke andre stemmer – end de mest synlige – har vi hørt? Hvad er de vigtige budskaber i dem? Hvem har vi ikke hørt fra? Og hvordan får vi undersøgt, hvad der optager dem? Opsøg proaktivt de medarbejdere, som ikke selv deler deres perspektiver. Spørg nænsomt ind på møder, i telefonen, eller via videoseancer. Her er fire spørgsmål, som kan hjælpe dig med at starte samtalen og give sprog til det, medarbejderne oplever:

 

• Hvad synes du især er vigtigt, at vi får talt om eller får fokuseret på i denne periode?
• Hvad er du mest glad for, at du og/eller vi har fået gjort indtil nu?
• Hvad kan du være mest bekymret for lige nu?
• Hvad håber du på, at vi gør mere af i ledelsen i den næste tid?

 

4. Grib øjeblikket – og spørg til det, du ikke forstår

Du skal ikke være bange for de kritiske stemmer i organisationen. Taler du fx med en medarbejder – som efter, at du har været i dialog – stadig siger, at ”ledelsen bør kommunikere tydeligere”, så undersøg sagen med det samme. Spørg ind til hendes/hans ønsker og intentioner. Fx: Hvad betyder ”tydelig” for dig? Hvad kunne du ønske dig mere af? Hvad kunne jeg/vi gøre anderledes? Hvilken effekt ville det have? Bed om gode råd. Fortæl medarbejderen, hvad du især hæfter dig ved, at hun/han siger og del, hvad du selv tænker på den baggrund. Del også gerne, hvilke ideer du får til, hvordan du kan bruge hendes/hans perspektiver, og hvad du måske vil tænke videre over.

Kritiske stemmer er en oplagt mulighed for at blive klogere på, hvad der er vigtigt og betyder noget for medarbejderne. Måske er ”indpakningen” ikke så indbydende, men hvis du lytter med et anerkendende tredje øre, kan kritiske stemmer vise sig at være en hjælp til at bedrive god ledelse i en svær tid.

5. Tal om det, der var, er og kommer

Under forhold, som er præget af et øget og diffust trusselsbillede, og hvor der også samtidig er positive fortællinger og energi, kan det være vanskeligt at strukturere sin kommunikation som leder. Skal vi se frem eller tilbage? Hvad skal jeg lægge vægt på?

Det er ikke et enten-eller. Et vigtigt led i at skabe mening i galskaben er at kunne skabe sammenhængende fortællinger, der binder fortid, nutid og fremtid sammen. Ban fx vejen for at kunne tale om, hvad der er sket indtil nu, og hvad I kan tage med videre af vigtige erfaringer og læringer. Eller italesæt de konkrete aktiviteter, som I arbejder på lige nu, og hvad de vil betyde for borgerne nu og i fremtiden. Det behøver ikke tage mere end 5 minutter på et morgenmøde at dele en lille historie med hinanden.

Du skal sammen med medarbejderne fremme dialoger, som både rummer fortællinger om det som var og er sket (fortid), det som er og sker lige nu (nutid), og det som kommer og som (vi tror) vil ske (fremtid).

Læs mere:

Michala Schnoor (2015): ”Narrativ organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling”. Dansk psykologisk forlag.

Ann-Christina Matzen Andreasen & Josefsen  (2018): ”Ledelse i virkeligheden”

Louise Dinesen: https://www.lederweb.dk/artikler/8-raad-om-ledelse-i-en-coronakrise/

Af Anne-Mette Ranvn, adm. dir. i Hartmanns

Som direktør i et konsulenthus, der blandt andet leverer fleksibel arbejdskraft til virksomheder, bliver jeg ofte mødt med spørgsmålet, om det overhovedet er rentabelt for en virksomhed at have vikarer og ansatte i tidbegrænsede perioder? Hos mange virksomhedsledere hører jeg ofte fordommen, at de tidsbegrænsede ansatte ikke kan nå at få virksomhedens DNA, kultur og vision ind under huden og derfor leverer et dårligere stykke arbejde end de faste medarbejdere. Ydermere hører jeg også, at virksomhedslederne tror, at de fleksible ansættelser ikke er attraktive for dygtige medarbejdere.

Jeg vil vove den påstand, at det ikke passer.

Når jeg husker tilbage på dengang, jeg selv trådte ind på arbejdsmarkedet, er der en verden til forskel fra det arbejdsmarked, mange skal ind på i dag. Dengang var det ikke atypisk, at man blev i den samme virksomhed, man startede i som nyuddannet til man gik på pension. I dag er der i langt højere grad tradition for, at arbejdstagere kommer forbi mange jobs igennem et arbejdsliv. Den udtalte loyalitet og gensidige tilknytning til én arbejdsplads er derfor ikke et lige så vigtigt parameter, som det har været, når danskerne vælger jobs.

 

For mange af de unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet nu, er friheden og muligheden for hele tiden at blive udfordret og bruge sine kompetencer en faktor, der vægter højt, når de vælger arbejde. Måske endda højere end visheden om, at der kommer det samme beløb ind på kontoen hver måned de næste mange år. Derfor er den højtkvalificerede arbejdskraft ikke nødvendigvis interesseret i at blive bundet i et fast ansættelsesforhold.

Specialister får hjulene til at dreje

Men det er ikke kun fra arbejdstagerens synspunkt, at de fleksible ansættelser er fordelagtige. For i takt med at forandringshastigheden i virksomhederne accelereres, øges også behovet for at kunne forandre sammensætningen af arbejdskraft også. Fleksible ansættelser, hvor man i kortere perioder får adgang til netop det speciale, man har behov for, øger derfor virksomhedens konkurrencekraft og forandringsevne. Man taler om ”the extended workforce”, oversat til dansk: ”den forlængede arbejdsstyrke”, som stiller virksomheden i stand til at agere proaktivt på forandringer.

 

Medarbejdere, der kommer ind i en tidsbegrænset periode, er både værdifuld arbejdskraft og en stor støtte for de faste medarbejdere i virksomheden. Den fleksible arbejdskraft tager fra i spidsbelastningsperioder og sørger for, at de faste medarbejdere lettere kan nå igennem deres to-do-lister. Som virksomhedsleder får du derfor højtkvalificerede specialister, der kan løfte en specifik opgave i det tidsrum, der skal til for at løse den – og glade, faste medarbejdere, der nyder godt af assistancen. Særligt i sommerferie-perioden oplever vi, at den fleksible arbejdskraft i form af en sommerferievikar, kan gøre en stor forskel for at opretholde driften trods de mange feriedage.

 

Igennem de tidsbegrænsede ansættelser bliver dit netværk af kompetent arbejdskraft, som du kan trække på senere, også udvidet betydeligt. I et arbejdsmarked, der kan betragtes mere som cirkulært end lineært, er der en stor sandsynlighed for, at dine og tidligere medarbejderes veje krydses igen på et eller andet tidspunkt. Der er det guld værd at have en god relation fra tidligere.

Det fleksible tog kører nu

Alt i alt kan de fleksible ansættelser, hvis de håndteres med rette, skabe fordele og udbytte for både arbejdsgiver og -tager. Og tendensen med fleksibel arbejdskraft er kommet for at blive. Hvis du som virksomhedsleder hugger bremserne i og ikke vil med på den fleksible vogn, risikerer du at sakke agterud fra dine konkurrenter. For den fleksible arbejdskraft rummer et stort potentiale og kan skabe værdi for din virksomhed, hvis blot du tør lade potentialet forløses.

 

Så ja, fleksibel arbejdskraft skaber sorte tal på bundlinjen – og glade medarbejdere, et større netværk og stærke kompetencer på deltid, der kan gøre din virksomheds position på markedet endnu stærkere.

Af Mette Gyde Møller, Lene Eriknauer & Louise Dinesen  

 

I Hartmanns hjælper og rådgiver vi i disse dage ledere og tillidsvalgte, som er i tvivl om, hvordan de skal håndtere ledelse, kommunikation og psykosocialt arbejdsmiljø under Corona-krisen.

 

Den situation hele Danmark er i, har store indgreb i vores hverdag, og ingen kender alle svar og alle konsekvenser af situationen. Vi skal sikre mennesker, men også arbejdspladser og fremtidens arbejdsmarked.

Ansatte reagerer

Frustrationer omkring forandringer som digitalisering, nye arbejdsprocesser, mv. er for mange pludseligt afløst af langt mere konkrete bekymringer om de personlige konsekvenser af, at vi må sende medarbejdere hjem med beskeden om, at det er alvorligt, og at det vil koste arbejdspladser.

 

Vi ved og har erfaring med, at kriser i organisationer og samfund udløser jobusikkerhed, øget kompleksitet, etiske dilemmaer, koncentrationsbesvær, belastning, handletrang, øget konfliktniveau i grupper og reduceret refleksion i de organisatoriske beslutningsrum.

Vildt problem kræver vild tænkning

Coronakrisen er karakteriseret ved at være mere end blot et komplekst problem. I Coronakrisen står vi med et komplekst problem karakteriseret ved grænseløshed og sammenfiltring af målsætninger om økonomi, mennesker og samfund, der kalder på alternativer til traditionelle løsnings- og ledelsesmetoder for at komme videre.

 

Det betyder, at ledere skal handle på nye måder, der kalder på vildere tænkning og plads til at vælte væggen til kontrolrummet og invitere nye parter ind til ny tænkning og løsninger i organisationen.

Fra vores arbejde med kriserådgivning og som autoriserede rådgivere indenfor det psykosociale arbejdsmiljø er det vores erfaring i Hartmanns, at vi ofte overser vigtige ressourcer og viden i kriser:

• Der kan være mennesker i organisationen, som allerede har arbejdet med alvorlige krisesituationer før. Træk på dem med det samme.
• Vi har tillidsvalgte, som kan skabe social støtte, og bidrage i forandringer og ny viden. Brug dem.
• Vi bør kommunikere hyppigere end vi plejer, og skabe dialog ad flere kanaler for at reducere bekymringer. Gør det.
• Undgå envejskommunikation med kommandoer, men inviter flere stemmer ind – nedsæt grupper som arbejder sammen og nedbryd de traditionelle hierarkier, der begrænser den “vilde” tænkning og handlekraft.
• Pauser og uformel dialog i løbet af dagen behøver ikke at være et produktivitetstab, men kan være beskyttende for mennesker og organisationen på sigt. Prioriter dem.
• Jeres medarbejdere kan have vigtig viden om, hvad der kan gøres og handles på i organisationen – også forretningsmæssigt. Sørg for at de ved, hvor de kan henvende sig med viden, ideer og forslag.

Som ledere kan vi ikke vide, hvem der er mest bekymrede – og for hvad. Så spørg og tal sammen. Pas på hinanden på distancen. Flere opkald og samtaler via skype kan være beskyttende i en tid præget af uvished.

 

Lad viden og input fra organisationen og netværk komme ind i beslutningsrummene, så I ikke kører på autopilot. Tænk ansvarlighed, moral og forretning sammen – på grundlag af den viden, I skaber løbende – frem for den viden, I tænker, I har som ledelse.

 

Er du som leder i tvivl eller har brug for sparringspartner, så brug vores erhvervspsykologiske hotline under coronakrisen.

Vi sidder klar til at rådgive jer inden for 24 timer – klik her

Af Chefpsykolog Louise Dinesen, erhvervspsykologisk rådgiver Lene Eriknauer,  og Udviklingsdirektør Mette Gyde Møller  

Ingen havde forudset, at vi i Danmark skulle håndtere en Corona-krise. Lige nu kæmper arbejdspladser med at sikre sine ansatte og organisationens fremtid. Selv under alvorlige forandringer, skal ledere sikre det psykosociale arbejdsmiljø for ansatte. Ledere kan lige nu reducere risikoen for belastninger og sikre, at vi øger forhold i det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø, som kan beskytte ansatte på de Danske Arbejdspladser. Det kan have alvorlige konsekvenser, hvis vi giver den enkelte medarbejder ansvaret for at håndtere den nye virkelig i arbejdsmiljøet.

De tillidsvalgte har en central funktion, idet de har viden og erfaringer med at skabe trygge, sunde og ansvarlige forhold på arbejdspladsen.  De er vant til at lytte til og mærke organisationens sociale rytmer, og har ofte erfaringer med psykosociale arbejdsmiljøforhold.

Vi vil opfordre ledere til at inddrage de tillidsvalgte i arbejdet med at håndtere Corona-krisen og herunder skabe et samarbejde, hvor både ledelse og tillidsvalgte sikrer sunde betingelser i de sociale- og organisatoriske betingelser, som med ét har ændret sig på de danske arbejdspladser.

 

Hvad bør du som leder fokusere på lige nu:

• Husk på, at arbejdsgivere har ansvaret for at sikre sunde arbejdsbetingelser på arbejdspladsen
• Beskyt mennesker, når vi ændrer rammer og struktur for arbejdet, frem for alene at se på det enkelte menneskes egen håndtering af situationen
• Sæt fokus på arbejdspladsen som arena for indsatser og forebyggelse
• (Online)fællesskaber på arbejdspladsen kan udrette mere end den enkelte
• Ledelseskvalitet og hyppig kommunikation er vigtig i en forandringstid

Sådan inddrager I Jeres tillidsvalgte i en krisetid

• Nedsæt et akutteam med tillidsvalgte, som løbende er i dialog med ledelsen om det sociale og organisatoriske arbejdsmiljø
• Skab erfaringer på tværs af afdelinger via de tillidsvalgte
• Lad de tillidsvalgte foretage løbende interviews med medarbejdere, så I hele tiden danner Jer et overblik over risikoforhold, og det som kan beskytte medarbejdere
• Lad tillidsvalgte afdække risikofaktorer som f.eks. ”uklare krav i arbejdet”, ”høje følelsesmæssige krav”, ”arbejdsmængde og tidspres”, og lad dem undersøge medarbejdernes behov for information, social støtte, autonomi og klarhed
• Tillidsvalgte kan indgå i en hotline-funktion for ansatte, som er særligt berørte af krisen. Sørg for, at der samles overordnede erfaringer om henvendelser og inddrag disse i ledelsesbeslutninger. Sørg også for, at de tillidsvalgte har adgang til supervision og ved, hvor de skal henvise til, hvis ansatte har det rigtig dårligt
• Lad de tillidsvalgte indgå i overvejelser og beslutninger som vedrører intern kommunikation
• Lad de tillidsvalgte deltage i at opstille retningslinjer for hjemmearbejde, samarbejde på tværs, sikkerhed og beredskab
• Brug de tillidsvalgte til at tryk-teste de ledelsesbeslutninger, som tages ud mod organisationen

 

Autoriseret af Arbejdstilsynet

Hartmanns er autoriseret af Arbejdstilsynet til at rådgive på området Psykisk Arbejdsmiljø. Lige nu skal vi reducere belastninger og sikre sunde betingelser under en alvorlig krise.

Under Corona-krisen står vores erhvervspsykologiske rådgivere  klar til at samarbejde med Jer. I kan trække på vores ekspertise og rådgivning – også ud mod medarbejdere og medlemmer.

Vi har solid erfaring med kriseledelse, krisereaktioner og opretholdelse af et sundt arbejdsmiljø under komplekse forandringer.

Vi har blandt andet erfaring med:

• Kriseledelse, kriseberedskab, krisereaktioner
• Distanceledelseogarbejdsmiljø v. hjemmearbejde
• Psykosociale arbejdsmiljøindsatser under forandringer
•  Psykosocialt arbejdsmiljø i en digital verden

For Hartmanns handler det bæredygtige arbejdsliv grundlæggende om at skabe et arbejdsmiljø, der styrker menneskelig, organisatorisk, økonomisk og samfundsmæssig levedygtighed.

Mere end to uger er nu gået, hvor børnene kravler på væggene, alt imens vi i hærdigt forsøger at holde styr på vores Outlook og online-møder. Måske er kadencen ved at falde lidt, måske er motivation også på nedtur og måske begynder en tomhed at sætte ind for såvel ledere som medarbejdere.

Vi kan som ledere bruge kriser som et vendepunkt for noget nyt, og derigennem sikre fortsat motivation. Vi må ikke spilde krise-tiden, vi må bruge tiden på at planlægge fremtiden og blive gode til fremtiden! Men hvordan holder vi motivationen oppe?

Hav den grundlæggende kommunikation og interaktion på plads

Som leder er det centralt at sørge for at opretholde fællesskabet, tilhørsforhold og tillid i teamet. Det kan gøres på mange måder. I en online-tid anbefaler vi:

Når motivation er katalysatoren for succes og stabilitet

Når der er en klar retning, og vi oplever at være på rette spor med de rette opgaver og de rette kompetencer, så øger vi motivationen. Oplevelsen af kompetence er afgørende for oplevelsen af motivation, og vi må derfor sikre, at vi kan løfte og mestre de opgaver og mål, vi sætter for hinanden. Vi vil i højere grad være i stand til at opleve flow og mening i en krise, når arbejdsopgaven matcher vores kompetencer. At skulle stå lidt på tær, kan være motiverende, mens for høje og komplekse krav svækker mestringsoplevelsen. Når vi er i flow, er vi som en fisk i vandet, og vi kan ligefrem opleve, at vi absorberes ind i de aktiviteter vi har. Det er derfor altid centralt at sikre, at de opgaver, vi skal udføre også er nogle vi har kompetencerne til.

Netop dét kan blive udfordret i en krisetid.

Måske skal ens opgaver nu løses på en anden (virtuel) måde, der kan være et fald i egne opgaver, hvorfor man skal varetage nogle andres opgaver, eller der kan være nogle, der har for mange opgaver, som man skal hjælpe med.

Som leder er det en vigtig opgave at matche opgaver med kompetencer. Som medarbejder er det vigtigt, at være bevidst om egne evner, og give sin leder den feedback, da det kan være direkte demotiverende at skulle udføre arbejdsopgaver, som man ikke har de fornødne kompetencer til.

Det kan i denne tid være hensigtsmæssigt at opkvalificere digitale kompetencer, hvis dét er en udfordring for den enkelte.

Her kan teamet også  være beskyttende og hjælpende. Team eksempelvis to op og lad dem få kollegial kontakt samtidig med, at de lærer noget og styrker deres relation i online-land.

For nogle vil ”befrielsen” for storrumskontorerne opleves som en øget grad af tillid, mulighed for indflydelse og autonomi i jobbet, det kan i sig selv være motiverende. Selvom det for nogle kan opleves positivt i begyndelsen, så kan det på den lange bane være skadeligt, da mennesket i sin natur er flokdyr. Så leder vær opmærksom på disse typer. Samtidig er det centralt at have det grundlæggende på plads, genlæs evt. bullets oven for ?

Der kan være andre, der hungrer efter at komme tilbage på kontoret, det er demotiverende for dem at sidde hjemme. Man kan have oplevelsen af at være langt væk fra beslutningerne og måske uden for indflydelse. Også her skal vi være opmærksomme og forsøge at skabe så normal en arbejdsdag som muligt og demonstrer, hvordan de stadig har indflydelse og er en del af et fællesskab. Vær transparent og tydelig i din kommunikation – og kommunikér ofte, det er med til at skabe tryghed.

Virtuel forbundethed

Fællesnævneren for begge typer er forbundethed. Vi har, uanset profil, brug for hinanden, nærværet og anerkendelsen for at opretholde motivationen. Det er den helt svære balancegang lige nu. Men vi kan det sammen. Har du brug for sparring, så tøv ikke med at kontakte vores erhvervspsykologer. Læs mere om vores hotline – klik her

Hvad kan vi selv gøre – såvel leder som medarbejder

• Fokusér på det positive (det er da altid noget, at solen skinner, i stedet for at det siler ned)
• Sikre overensstemmelse mellem opgaver og kompetencer
• Husk pauser
• Sørg for at anerkende dig selv og andre for det du har gjort, og ikke kun det du skal gøre
• Stuktur. Gennemfør samme rutiner, som vanligt (bad, tøj, morgenmad, start kl. X og slut kl. X – det er som udgangspunkt ikke meningen, at du skal arbejde flere timer end du plejer)
• Inden du lukker ned for dagen, så læg en plan for morgendagen, så ved du, når du er i mål og kan lukke ned med god samvittighed – og fået sat en masse flueben.
• Frisk luft og bevægelse på afstand – evt. fra morgenstunden
• Brug dit netværk – online rødvinsdate eller et spil
• Følg Anders Hemmingsen på Instagram ?

 

Op med humøret og tro på fremtiden.

Med ønsket om en snarlig lys fremtid for os alle i hele verden. ​

Vikar- og rekrutteringsbureauet Teknik Bureauet bliver nu del af konsulenthuset Hartmanns, som dermed fortsætter sin vækst og udbygger positionen på det danske jobmarked.

Teknik Bureauet har gennem 15 år opbygget en anerkendt virksomhed, som tilbyder offentlige og private virksomheder services inden for tekniske rekrutteringer, konsulent- og vikarløsninger.

Når Teknik Bureauet og Hartmanns teamer op styrkes den samlede position markant i et jobmarked, som i stigende grad efterspørger specialister og teknologiske talenter til både faste og midlertidige positioner.

Teknik Bureauet er flyttet ind i Hartmanns’ lokaler i Ballerup og fortsætter som selvstændigt datterselskab.

Med købet af Teknik Bureauet, som er kendt for dybe tekniske kompetencer, langvarige relationer og stor troværdighed, styrker vi vores forretning inden for specialistområdet. Vi oplever, at erhvervslivet i stigende grad mangler medarbejdere med teknologiske kompetencer, og samlet vil Hartmanns og Teknik Bureauet nu formentligt være den største og stærkeste partner i Danmark til rekrutteringer og interim løsninger i teknologiske brancher”,siger Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns.

Adm. Dir. i Teknik Bureauet, Bill René, supplerer:

Ved at blive en del af noget større, vil vi i Teknik Bureauet kunne forsætte væksten inden for vikar og rekrutteringsløsninger af ingeniører, indkøbere og tekniske medarbejdere. Vi oplever, at der en god synergi med Hartmanns og ser frem til samarbejdet. Et samarbejde, som samtidig vil gøre Teknik Bureauet ApS landsdækkende og styrke muligheden for at hjælpe vores kunder i Jylland og på Fyn. Det vil give et større udvalg af ydelser til Teknik Bureauets nuværende kunder, og samtidig vil Hartmanns’ kunder kunne få løsninger inden for det tekniske fagområde. Jeg ser frem til et stærkt og spændende samarbejde med Hartmanns A/S.”

Samlet forventer Hartmanns og Teknik Bureauet at omsætte for knap 400 mio. DKK i 2020 og man forventer at vækste betydeligt i de kommende år.

Om Teknik Bureauet

Teknik Bureauet er et vikar- og rekrutteringsfirma. De repræsenterer stor erfaring inden for bemandingsløsninger af ingeniører og andre teknikere, enten i form af en vikarløsning eller som en rekruttering. De har arbejdet med rekruttering og vikarassistance til dansk industri de seneste 27 år, så de kender industrien, og den kender dem.

Deres centrale menneskelige værdier er deres åbenhed og ærlighed. Det er de bærende elementer i alt, hvad de foretager sig i arbejdet og som mennesker. Det de siger, er det, de gør.

Udover de mange års daglige arbejdserfaringer er deres vigtigste karakteristika deres tekniske uddannelse og faglighed, som er den bedste garanti for, at de møder kunder og kandidater i øjenhøjde, når der tales om faglige emner.

Om Hartmanns

Konsulenthuset Hartmanns er blandt Danmarks og Nordens førende konsulenthuse inden for kompetencerne: «Ansættelser», «Udvikling» og «Opsigelser». Deriblandt har Hartmanns gennem snart 25 år leveret vikarassistance og rekruttering til dansk erhvervsliv. Hvert år løser Hartmanns 20.000 vikarordrer, 1.000 rekrutteringer til faste jobs samt cirka 2.000 outplacements.

I Danmark har Hartmanns ca. 80 faste medarbejdere, fordelt på 12 kontorer landsdækkende.

Nordisk er Hartmanns etableret i Norge, og servicerer kunder i både Norge, Sverige, Grønland og Island.

Der sættes ofte fokus på konflikter på arbejdspladsen – med mindre konflikten udspiller sig på ledelsesgangen. Interne problemer mellem ledere er nemlig ikke noget, vi taler højt om, selvom de kan få omfattende konsekvenser, forklarer erhvervspsykolog Louise Dinesen.

Konflikthåndtering på jobbet er efterhånden en gammel kending i kurser, workshops og ledelseslitteratur. Fokus ligger oftest på enten sammenstød mellem chefen og den ansatte eller på en stridighed mellem to medarbejdere, men sjældent på konflikter mellem ledere. Det vurderer Louise Dinesen, der er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns.

”Det er et felt, der er tabuiseret, og vi ser også en tendens til, at konflikterne foregår i det skjulte. De former for konflikter, der opstår mellem ledere, er ret sofistikerede og subtile. Det kan eksempelvis handle om tilbageholdelse af informationer, strategisk positionering, eller at man ignorerer eller holder hinanden udenfor, fremfor at man råber ad hinanden og kalder hinanden navne. Af samme grund kan det også være meget vanskeligt at gøre op med”, forklarer hun.

Louise Dinesen rådgiver organisationer inden for psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse, og selvom der ikke er det store fokus på lederkonflikter, så er det ifølge hende ikke ensbetydende med, at de ikke finder sted. Tværtimod.

”Konflikter mellem ledere er ligeså hyppige som konflikter mellem medarbejdere eller konflikter mellem medarbejdere og ledere. Det er hverdag på mange danske arbejdspladser – særligt i organisationer, som har udviklet usunde dynamikker og strukturer i arbejdsmiljøet,” siger hun og forklarer, at hun personligt oplever flere og flere konflikter mellem ledere, og at de ofte kan spores tilbage til den kultur og det arbejdsmiljø, der hersker på arbejdspladsen.

”Der kan hurtigt opstå rivalisering mellem ledere, hvor der kæmpes om en særlig position i forhold til sin egen ledelse, men en sådan rivalisering knytter sig til en særlig kultur i organisationen, hvor der sandsynligvis hersker endnu dårligere ledelse helt oppefra”, siger hun og forklarer, at lederkonflikter kan være vanskelige at tage hånd om.

”I modsætning til en medarbejderkonflikt kan det nogle gange være sværere at løse en konflikt mellem to ledere, da mange lederne ikke viser, hvordan de har det. De har en særlig form for selvkontrol og selvregulering, som kan have betydning for, hvordan de arbejder med relationen og dialogen til andre under en konflikt”, lyder det.

Den pressede superhelt

Ifølge Louise Dinesen er der flere forklaringer på, hvorfor vi ikke italesætter konflikter mellem ledere, men som udgangspunkt er det lederne selv, der ikke ønsker stridighederne belyst af frygt for at vise sårbarhed eller stå overfor et magttab.

”I et arbejdsklima, der ikke er sundt, bliver ledere enormt bange for at vise usikkerhed og sårbarhed af frygt for at tabe ansigt. Hvis man positioneres som sårbar, er der meget på spil i forhold til magt og til et tabt råderum. Samtidig oplever jeg, at nogle ledere er tilbøjelige til at blive dominante, når konflikter så spidser til, og det er en uheldig strategi, da det netop kan øge konfliktniveauet”, fortæller hun og kalder det manglende ønske om at anerkende de mange lederkonflikter for et misforstået svaghedstegn blandt ledere.

Udover frygten for et magttab er sårbarhed et nøgleord, da mange ledere i dag fremstilles som et fyrtårn af stålsathed.

”I forhold til vækstmål, effektivitetskrav og produktivitetskrav kan det være svært at vise sårbarhed som leder. I vores samfund er der skabt en fælles konstruktion om, at lederen er en slags superhelt. Der hersker en forestilling om, at ledere skal kunne det hele – både værdibaseret ledelse, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, systemisk ledelse, forandringsledelse mv. Der er ikke den ting, som han eller hun ikke skal mestre, og samtidig skal lederen fremstå som en, som skal kunne det hele på egen hånd”, siger Louise Dinesen og fortsætter:

”Men sådan forholder virkeligheden sig jo ikke. Som mennesker er vi sårbare og har brug for tryghed og tillid for at kunne være dygtige, og det glemmer vi at fokusere på”, forklarer hun og slår fast, at den isolerede leder lettere havner i konflikter.

Når trappevasken fejler

Lederes ønske om at usynliggøre konflikter på topniveau kan også være et forsøg på at opretholde en medarbejder-illusion om, at alt fungerer upåklageligt rundt om i chefstolene, men ifølge Louise Dinesen kan medarbejderne ikke blot mærke konflikter mellem deres ledere – de bliver også selv ramt af dem.

”Trapper vaskes bedst oppefra, og er der rod i toppen af organisationen, vil det sive ned og skabe konflikter – ikke kun blandt lederne, men også blandt medarbejderne”, forklarer hun og understreger, at grus i ledelsesmaskineriet kan få mærkbare konsekvenser for hele virksomheden.

”Konflikter i arbejdslivet har to dimensioner: En menneskelig konsekvens og en organisatorisk, og især konflikter blandt ledere kan have store organisatoriske konsekvenser. Er der konflikter i toppen, så er der formentlig også konflikter mellem medarbejderne, og pludselig har man opbygget en særlig negativ omgangsform og omgangstone i virksomheden, som er legitimeret, og som ingen gør op med”, fortæller hun.

Louise Dinesen forklarer, at interne stridigheder i en virksomhed ikke kun forringer de ansattes muligheder for at være kreative og innovative, men at det formentlig også vil resultere i øget sygefravær og flere bekymringer blandt medarbejderne. Denne påstand matcher en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation, der i 2016 fandt frem til, at konflikter på jobbet giver mere sygefravær. God ledelse giver derimod markant færre konflikter og færre sygedage.

Samtale og aldrig omtale

Konflikt mellem to ledere er ifølge Louise Dinesen ikke en gordisk knude, men det kræver, at man arbejder målrettet for at løse den. Først og fremmest bør man se på, hvorvidt konflikten er en del af en større problematik i virksomheden, hvilket – ifølge Louise Dinesen – typisk er tilfældet i ledergrupperne. Et sådant tilfælde kræver i sidste ende en gennemgribende ændring af hele organisationskulturen og kan ikke løses to ledere imellem.

Dog bør man fortsat forsøge at dæmme op for konflikten mellem de to stridende parter, og her anbefaler Louise Dinesen at være særligt opmærksom på trekantsmodellen, der fokuserer på begreberne: Samtale, tiltale og omtale.

Man bør altid bestræbe sig på at forblive i samtalen, hvor man forsøger at skabe en åben dialog, bevarer relationen og holder sig til den konkrete konflikt. Bevæger man sig over i tiltale, vil konflikten blive skærpet, da man typisk retter kritik direkte af den anden part. Ved omtale eskalerer konflikten ofte, når man bringer en tredjepart i spil og omtaler sin ledelses-kollega i negativ form – ofte for at søge sympati.

”Angsten for at tabe magt eller ansigt og vise sårbarhed kræver, at man får skabt et trygt rum, når man enten skal mægle eller skabe en udredning af konflikten. Samtidig bør man skabe et systemisk blik på konflikten og eksperimentere med nye dialoger. Det er ofte der, det hele er låst fast, fordi man ikke tør gøre noget nyt og måske er for vred og for ked af det til at turde at gøre tingene på en anderledes måde”, forklarer hun.

Artiklen er skrevet af Nils Würtzenfeld og publiceret af F5

Hartmanns foretog i første kvartal en rundspørge blandt  887 respondenter i vores netværk. Vi ville afdække aktuelle tendenser omkring jobsøgning og tiltrækning af kandidater. Mere end halvdelen af respondenterne var jobsøgende.

På spørgsmålet om hvad der har størst betydning for, om den enkelte vil søge et job hos en virksomhed, svarer 60,2% ”Et godt arbejdsmiljø”, mens 23,1% prioriterer ”God ledelse” højest. Både fra forskning og vores praktiske arbejde med at forebygge og løse udfordringer for organisationer indenfor psykosocialt arbejdsmiljø ved vi i Hartmanns, at ”et godt arbejdsmiljø” og ”god ledelse”  er afgørende for, at vi som medarbejdere føler os trygge på vores arbejdsplads. Trygheden giver os motivation og evne til at sige til og fra uden frygt for at blive straffet eller ekskluderet, og det understøtter udviklingen af en sund kultur med færre risici for både fejl og krænkende handlinger. Her er det værd at bemærke, at næsten 20% af alle respondenterne fremhæver ’evnen til at lytte’, når de skal beskrive, hvad en god leder er for dem.

Vi ved, at organisationer, der lykkes med at skabe tryghed og tillid, er mere forandringsparate. Ifølge Mette Gyde Møller, Direktør for Sustainable Worklife i Hartmanns skyldes dette, at enkeltpersoner og grupper fra organisationer med kollektiv tryghed har større tillid til, at de vil kunne trække på hinanden trods forandringer som fx introduktion af ny teknologi, tilpasning til ny lovgivning, fusioner eller lignende. Mette fortsætter: ”Det er interessant, at kandidaterne er så entydige i deres prioritering af arbejdsmiljø og ledelse, mens vi ikke oplever så stor entydighed blandt organisationers prioritering. Hvis organisationerne arbejdede mere målrettet og strategisk med netop arbejdsmiljø og ledelse, kunne de sandsynligvis løse udfordringer med at rekruttere de rette og samtidig lykkes bedre med at implementere forandringer”.

 

Hartmanns er autoriseret arbejdsmiljørådgiver og arbejder med bæredygtige transformationer, herunder det psykosociale arbejdsmiljø, trivsel, stress-reduktion, adfærdsændringer.