Dygtige ledere har indsigt i medarbejderes dagligdag og forstår de udfordringer og frustrationer, som de står over for. Den indsigt og forståelse for medarbejderens hverdag kan blive større, når ledere kommer ud af hjørnekontoret og deltager i den daglige drift på lige fod med medarbejderne. Det at opleve det på egen krop er noget, der kan sætte gang i forandringer og tilpasning af strategi.

CEO går over-cover

De fleste har nok på et eller andet tidspunkt i deres liv set TV-udsendelsen ”Under-Cover-boss”, hvor topchefer tager ud ”under-cover” og arbejder som ny medarbejder i virksomheden. I konsulenthuset Hartmanns har de siden 2010 haft et lignende initiativ. Her går cheferne ikke ”under-cover” men ”over-cover”, da det sker i fuld åbenhed, hvilket er med til at skabe gennemsigtighed for såvel ledere som for medarbejdere.

Hartmanns har en flad organisationsstruktur med stort fokus på tværgående kommunikation, transparens, gensidig respekt og læring.  Derfor er de fuldt ud bevidste om behovet for, at organisationens ledere forstår medarbejdernes udfordringer ved selv at prøve de forskellige arbejdsopgaver, som driften dagligt udfører.

Konceptet er, at lederen indtager en rolle uden ledelsesansvar og læres op af fagpersoner, som er på hjemmebane, og hvor lederen er på udebane. Det er med til at skabe ydmyge, lyttende og empatiske ledere, der ikke undervurderer kompleksiteten i medarbejdernes udfordringer.

I uge 8 træder Hartmanns’ CEO, Anne-Mette Ravn, ud af rampelyset og lederrollen for en stund og bliver en integreret del af driften. Det betyder, at hun er praktik og får dermed indsigt i konkrete opgaver og problemstillinger.

Når det kommer til, hvordan vi som ledere opnår indsigt i driften og oplever pulsen i de forskellige teams på tværs af landet, viser al erfaring, at man skal have fingrene dybt ned i materien for at forstå præcist, hvilken hverdag medarbejderne sidder i. Jeg nyder at lære af de dygtige fagfolk, der er i de forskellige teams og være dén, som er på glatis. Det burde være noget, der på lige fod med MUS, er et fast element af en organisations årshjul, siger Anne-Mette Ravn, der er CEO i Hartmanns.

Hvordan gør praktikantrollen så ledere skarpere?

Det er det helt rette spørgsmål, for hvorfor gøre det, hvis ikke det fører et udbytte med sig. Det er evidensbaseret at:

• Lederne opnår et stærkt indblik i hverdagen hos den enkelte.
• Lederne går forrest og understreger, med en insisteren, ønsket om den flade organisation, hvor åben kommunikation på tværs af fagområder og lokationer er kernen.
• Lederne viser respekt for det arbejde, som udføres hver dag rundt om i organisationen.
• Medarbejderne lærer lederne om håndtering af jobbet, opgaver og hvorfor medarbejderne agerer, som de gør.

Ved at indtage den mere ydmyge rolle som praktikant på tværs af forretningen, kommer lederne i endnu højere grad i øjenhøjde med medarbejderne, hvilket er med til at afmystificere ledelsen. Eksempelvis hjælper det ledere og medarbejdere til bedre at forstå hinandens roller og opgaver. Under praktikken finder medarbejderne oftest også ud af, at lederne ”kun er mennesker”.

Lederpraktik gør medarbejdere handlekraftige

For at lederen kan få succes som praktikant, skal han eller hun derfor være i stand til ikke kun at lytte, men også forstå kollegaerne. Lykkes det, vil det gøre det lettere for medarbejderen at føle, at han eller hun bliver hørt og anerkendt af en empatisk leder – såvel under praktikken, som i den efterfølgende dagligdag.

Dette fordrer en åben og transparent kommunikation samt dialog på tværs af hele organisationen. Det styrker handlekraften, da medarbejderne ikke bliver bange for selv at træffe kvalificerede beslutninger og tør konfrontere lederne med udfordringer, der bør løses.

Af Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Opsigelsesprocesser er ofte tabubelagte og kalder på, at ledelsen fortæller håbet for noget bedre frem. Men hvordan fortæller man noget skidt, godt – uden at tabe ansigt og autoritet?

“Hvordan bevarer jeg min troværdighed over for mine medarbejdere?” Spørgsmålet opstod til et møde, hvor en gruppe ledere skulle diskutere en udlægning og kommende opsigelsesrunde. Spørgsmålet ramte plet og dilemmaerne stod i kø: Hvordan kan man opsige dedikerede medarbejdere og samtidig tale om at dyrke holdånd og “fokusere på kerneopgaven”? Hvordan kan man motivere sine medarbejdere til fortsat at skabe værdi, selvom vi måske skal sige farvel lige om lidt? Hvor meget og hvor lidt bør jeg som leder fortælle sine medarbejdere før under og efter kriser?

I denne artikel fokuseres på betydningen af ledelsesmæssig storytelling i forbindelse med kriser i organisationer. For der lever mange fortællinger i organisationer. Det kan være både formelle eller uformelle fortællinger om problemer, krænkelser og ansigtstab – men også fortællinger om succes, drømme og håb. Fælles for dem er, at de udgør mulighedsrum for forandring. Men fortællinger er også farezoner – de skaber konsekvenser for alle involverede og påvirker den enkeltes arbejdsliv og selvfølelse. Derudover påvirker fortællinger en organisations image både indadtil og udadtil. Især de dårlige kan have alvorlige konsekvenser for både organisationer og mennesker.

 

Opsigelsen som fortælling

Opsigelser kan forstås som en særlig slags fortællinger. Spørgsmålet er, hvad der kendetegner en “ordentlig” fortælling om at X ikke skal arbejde her længere? Er det nok at historien bliver fortalt godt? Spørgsmålet er vigtigt – især fordi opsigelser har konsekvenser for mennesker. For organisationen bliver fortællingen afgørende fordi organisationen skal leve videre. Bare det at vi lever i en tid hvor de sociale medier accellererer shitstorme, gør organisationen sårbar i forbindelse med kriser og håndtering af svære samtaler. Ofte ser vi, at den måde en leder og organisation har forvaltet opsigelser på, ender som nye fortællinger i menneskers private netværk – f.eks. på Facebook. Og fra den psykologiske forskning ved vi, at kommunikation både før, under og efter kriser, er afgørende for, hvor stor en skade transitioner som f.eks. opsigelser medfører for en organisations omdømme, medarbejderengagement og fremadrettede produktivitet.

Med andre ord: Når ledere ikke håndterer opsigelsesprocesser med respekt og værdighed, går det ud over virksomhedens fremadrettede omdømmekapital, produktivitet og (økonomiske) resultater. Det betyder også, at den dygtige leder må anspore sine medarbejdere til håb, når kriser kradser.

 

(Tro)værdighed på spil – mødet mellem PR & HR

En opsigelse kan ses som en særlig slags historie – og i den sammenhæng er lederen ofte den afgørende “story builder”. En leders kommunikative evner kan aldrig blive for gode – slet ikke, når det kommer til de rigtig svære samtaler. Her er det blandt andet kommunikationen under selve opsigelsessamtalen, der er afgørende for, hvordan den opsagte oplever situationen.

Men spørgsmålet er, hvordan du som “story builder”, leder eller HR ansvarlig kan arbejde strategisk med respekt og værdighed i forbindelse med svære fortællinger som f.eks. opsigelser?

Hvis der er noget, der til stadighed skal kæmpes for og værnes om, når man er en moderne virksomhed anno 2018, så er det troværdighed! Det betyder også, at PR-funktionen ikke længere bare er noget, der handler om at lave succesfulde reklamekampagner, men nærmere kan betragtes som en ledelsesfunktion. Nogle eksperter taler ligefrem om, at en virksomhed bør opfatte sig selv som et medie, hvor lederen er chefredaktør, kommunikationschefen er den daglige redaktør, kommunikationsafdelingens medarbejdere er journalister og øvrige medarbejdere er både læsere og kilder. Pointen er, at det er nødvendigt at have en forståelse for at alle organisationsmedlemmer i princippet kan ses som medproducenter af “tekster” og fortællinger om organisationen – både de gode og de dårlige – og det er derfor vitalt for en organisations eller virksomheds omdømme og troværdighed, at der produceres ‘gode’ tekster. Men hvordan sikrer man sig at historien bliver god, når den handler om noget dårligt – f.eks. når opsigelsesrunden er på vej?

 

(Tro)værdig story building – hvad hvorfor og hvordan?

Nogle eksperter mener, at (tro)værdig krisekommunikation spejler sig i en “etisk beslutnings trekant” – en slags checkliste med nogle spørgsmål, enhver leder bør stille sig selv, for at undgå at krænke medarbejdere. Disse spørgsmål handler om, hvilke intentioner der ligger bag beslutningen om at opsige særlige medarbejdere? Hvorfor det er, det rigtige at gøre? Og hvordan du som leder sikrer sig, at opsigelsen foregår med respekt over for den enkeltes værdighed?

Det handler kort sagt om, at stille spørgsmålstegn ved sine hensigter: Er de moralsk forsvarlige? Gør du det rigtige uden at skade andre? Behandler du dine kollegaer med respekt og værdighed?

I forbindelse med fyringer er et vigtigt spørgsmål, hvad den umiddelbare konsekvens af afskedigelser for de resterende medarbejderes produktivitet/arbejdsglæde og organisationens samlede omdømmekapital er?

 

At praktisere håb: Story building som ledelsesværktøj

At anspore mennesker til håb er ikke blot vigtigt for at kunne bearbejde en opsigelse – det er vigtigt for at kunne handle proaktivt og styrke organisationen efter en krise. Begreber som visioner, håb og værdighed kan med fordel tænkes ind her, hvis du som leder ønsker at arbejde proaktivt med kriser og transitioner. For det er vigtigt, at kommunikationen før, under og efter krisen sender nogle kraftige signaler om rationalet bag opsigelsen er ok, og at der er en plan for fremtiden.

Hvis du som leder ikke får skabt en ny fortælling i forbindelse med kriser, risikerer du at “sporet” af frustration og usikkerhed efter opsigelser og transitionsprocesser bliver gravet dybere. Oplevelsen af retfærdighed, ærlighed og åbenhed er væsentlige elementer i en sådan proces.

For større organisationstilpasninger skaber altid en oplevelse af ustabilitet, kaos og tab samtidig med et øget krav om højere produktivitet. De fleste tilbageblevne er måske på sin vis lettede over, at de ikke blev trukket med i faldet, men samtidig er utrygge og tilliden til ledelsen er ikke så stor som dagen før.

Transitioner i arbejdslivet SKAL give mening. Det gælder også opsigelser. Hvis ikke man formår at skabe et meningsfuldt univers for de tilbageblevne medarbejdere, tager det meget lang tid for organisationens sår at hele. Man risikerer at skabe en uengageret medarbejdergruppe og en undergravende praksis blandt de virkelig utilfredse.

Kriser er sammen med netværkssamfundet blevet mere komplekse og diffuse, og virksomheder bør derfor også medtænke krisekommunikation i det daglige strategiske arbejde og ikke først når krisen for alvor kradser.
Håb frigiver “psykisk” energi og er noget, man kan læne sig op af, når (arbejds)livet er svært. Det fungerer som en retningsgiver i kaos – som ledestjerne for en ønsket fremtid. Og det er den fremtid, en leder skal tale ind i.

 

Det mentale landkort

Historiefortælling er ikke bare for børn, men er blevet fremhævet som en optimal måde at involvere og engagere medarbejdere på – gennem historiefortællinger er det muligt at opnå en indbyrdes forståelse og et fælles “mentalt landskort” alle kan navigere efter og koordinere handlinger ud fra. Story building – eller historiefortælling er altså blevet moderne et ledelsesværktøj. De senere år er især virksomheders interesse for narrative fortællinger vokset – for historiefortælling passer til de åbne, moderne organisationsformer, hvor ny mening og udvikling konstant skabes gennem relationer mellem ledere og medarbejdere.

Story building i organisationer handler om at skabe fortællinger, der kan bidrage til at skabe læring, udvikling og handlemuligheder. Det er mere end en teknik eller metode, men er et særligt syn på verden om, hvordan ledere kan medvirke til at skabe bevægelse i den rigtige retning.

Hvad angår opsigelseshistorier, så er det at “anspore til håb” i sin kommunikation måske ikke blot en virksom teknik for at hjælpe hele organisationen og den eller de opsagte med at bearbejde det, der er sket, men også en nødvendighed for at kunne handle proaktivt og styrke organisationen fremadrettet. Der er altid håb. Men det er afgørende at opsigelsesfortællinger erfares som gyldige og (tro)værdige.

 

Fakta

5 gode råd om kommunikation under opsigelser

Helt konkret kræver en god opsigelse af lederen, at han/hun udøver god ledelse.

Dette betyder:

1. Forbered forløbets “før – under – og efter” og fokuser på de fortællinger, der skal komme efter krisen.
2. En klar og åben kommunikation under og efter krisen.
3. Praktisk styring af forløbet, herunder tilbud til den opsagte.
4. Efterfølgende opfølgning blandt tilbageværende medarbejdere og ledere
5. Lad ledelse og arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter rykke tættere sammen om den etiske trekant. Så bliver det mere håndgribeligt.

Opsigelser kan være en vanskelig proces for både den opsagte og organisationen. Som leder spiller du en afgørende rolle i at sikre, at opsigelsessamtalen forløber professionelt, samtidig med at du opretholder motivation og engagement i teamet. En god håndtering af opsigelser er afgørende for at sikre stabilitet og fremdrift i organisationen.

Hvad er outplacement, og hvorfor er det vigtigt?

Med over 20 års erfaring og 1000 årlige outplacement-forløb, har vi stor ekspertise i at guide både opsagte og organisationer gennem opsigelsesprocessen. Uanset om der er tale om enkeltstående opsigelser eller masseafskedigelser, er det afgørende at have en klar exit-strategi. Tilbud om outplacement-forløb til de opsagte bidrager til en mere glidende overgang for både medarbejderne og virksomheden.

Opsigelser påvirker organisationen – før, under og efter

Opsigelser har ikke kun konsekvenser for den opsagte medarbejder, men kan også påvirke den tilbageværende organisation negativt. Derfor er det vigtigt at forberede sig grundigt og sikre, at processen forløber værdigt for alle parter.

Før opsigelsen

Forberedelse er nøglen. Vi rådgiver om planlægning, intern og ekstern kommunikation, forhandlinger med fagforeninger og træning af ledere og HR. Dette sikrer en bedre oplevelse for alle involverede.

Under opsigelsen

På selve dagen tilbyder vi psykologisk kriseberedskab og debriefing for medarbejdere og ledere, så opsigelserne forløber så værdigt som muligt.

Efter opsigelsen

Vi afholder informationsmøder for de opsagte og tilbyder skræddersyede outplacement-forløb, psykologisk hotline, ledertræning i krisehåndtering og aktiviteter til genopbygning af tillid og motivation i organisationen.

Hvorfor er efter-fasen afgørende?

Opsigelser kan påvirke motivationen og arbejdsmiljøet i en organisation, hvis de ikke håndteres korrekt. Vi hjælper med at minimere disse negative konsekvenser ved at tilbyde professionel rådgivning og træning, så organisationen hurtigt kan genvinde momentum. De skjulte omkostninger ved opsigelser kan sammenlignes med et isbjerg – meget af skaden ligger under overfladen.

Opsigelser i en krisetid

Inden opsigelser er det en god ide, som ledelse at stille sig selv følgende spørgsmål:
Hvordan vil vi gerne opfattes af følgende efter opsigelsen?:

• De tilbageværende medarbejdere
• Vores ledere, som har udført opsigelserne
• De opsagte medarbejdere
• Samfundet udenfor, omverden og presse
• Virksomhedens bestyrelse/kommunens politikere

Svarene på disse spørgsmål bliver rammesættende for jeres forløb og påvirker i den grad jeres employer brand. Det bliver vigtigere end nogensinde før at være en attraktiv arbejdsplads for jeres fremtidige medarbejdere.

Undgå at blive klædt af og lade os klæde dig godt på til den skinbarlige virkelighed, når du skal opsige og gennemføre forandringer. Læs mere HER om, hvordan vi kan rådgive og bistå dig.

Guide til den gode opsigelse

Vi har lavet en lille guide til, hvordan du gennemfører gode og værdige opsigelser. Du kan downloade den gratis HER

Eller kontakt vores ekspert på området, Lars Pelch.

De erfarne vil i fremtiden udgøre en stigende andel af befolkningen, og på sigt vil der derfor komme til at mangle arbejdskraft. En måde hvorpå vi kan øge størrelsen på arbejdsstyrken, er ved at få de ældre til at blive længere tid på arbejdsmarkedet. Men hvilke barrierer findes der, i forhold til at få flere til at ”forlænge” deres arbejdsliv?

I mange europæiske lande forventes det i 2030, at de ældre udgør omkring en tredjedel af arbejdsstyrken, hvilket har været medvirkende til, at mange lande allerede har hævet pensionsalderen (European Agency for Safe and Health at Work).

En undersøgelse fra 2011 udarbejdet af Mona Larsen, Henning Bjerregaard Bach og Lise Sand Ellerbæk viser, at der er grund til at have særligt fokus på lavtuddannede, kvinder, offentligt ansatte, og personer, der har nedsat arbejdstid, da disse grupper er blandt dem, der forventer at forlade arbejdsmarkedet tidligt. Tidlig tilbagetrækning sker ofte på baggrund af skrevne eller uskrevne regler for tidlig tilbagetrækning på arbejdspladsen, eller hvis ledelsen signalerer, at man skal forlade arbejdspladsen tidligt. Dårligt helbred er også en betydelig årsag til at flere trækker sig tilbage tidligt, da udførelsen af arbejdet kan være hindret på grund af fysiske problemer. Det er rent faktisk hver sjette, der går på efterløn på grund af dårligt helbred.

Den største barriere for at få flere til at blive længere på arbejdsmarkedet er ønsket om at opprioritere familie og fritid. Hver tredje person på efterløn (i undersøgelsen af Larsen, Bach og Ellerbæk) anfører udelukkende familie og/eller fritid som årsag til at gå på efterløn, mens hver fjerde angiver årsager knyttet til arbejdsmarkedet og arbejdspladsen.

 

En indsats på arbejdspladsen kan gøre en forskel

Den enkeltes overvejelser om hvor længe han eller hun vil blive på arbejdsmarkedet, afhænger af forholdet mellem god løn, god ledelse, veltilpassede arbejdsvilkår og et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø sammenlignet med helbredet, familien og fritiden. En indsats på arbejdspladsen kan altså påvirke den ældres overvejelser om at blive længere, hvis arbejdsmiljø og -vilkår tilpasses, mulighed for udvikling øges og ikke mindst hvis ledelsen signalerer, at de ønsker at beholde den erfarne. Desuden kan arbejdspladsen sørge for at tilbyde mere fleksibilitet, og en rummelig arbejdsplads kan bidrage til at gøre det muligt at forene arbejdsliv med en opprioritering af familie og fritid.

 

5 dimensioner for jobtilfredshed

Der er fem indholdsdimensioner, som i særlig grad har indflydelse på motivationen i arbejdslivet. Det viser arbejdspsykologisk forskning af Oldham et al. i ”Arbejdslivets psykologi” (Graversen, 2004).

• Variation:De muligheder, jobbet giver for at anvende og udvikle forskellige færdigheder, ikke mindst de færdigheder der afspejler medarbejderens erfaring
• Opgaveidentitet: Muligheden for at udføre hele og afsluttende opgaver fra start til færdigt produkt, ikke mindst muligheden for at se sig selv i resultatet
• Opgavesignifikans: Jobbets betydning i en større samfundsmæssig sammenhæng
• Autonomi: De muligheder, jobbet giver for selvbestemmelse. Det er ikke mindst vigtigt at fokusere på, hvordan medarbejderen personligt, kan gøre en forskel.
• Jobfeedback: Graden af information om og kendskab til egne præstationer i jobbet. Givet at ældre har en tendens til at underkende betydningen af egne erfaringer, er det vigtigt, at der er fokus på, hvordan nye kompetencer er forbundet med de der forudgående er etableret. Det handler om respekt for erfaringen.

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Men feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen.

Historien om den røde skjorte.

”I min familie henviser vi til den røde skjorte, når vi taler om vigtigheden af at sige ens ærlige mening” fortalte min kollega en dag, vi talte om, hvorfor feedback kan være svært både at give og modtage. For hvorfor er feedback så svært?

Feedback og den røde skjorte.

Feedback og den røde skjorte hænger som sådan ikke sammen. Min kollega fortalte, at han engang havde kigget på en rød skjorte i en butik. Han spurgte sin kone om hendes mening. I bedste hensigt sagde hun; ”den er super flot og vil klæde dig”. Han købte skjorten og har i virkeligheden aldrig kunne lide den. Senere sagde hans kone, at hun også kun havde sagt det fordi hun troede, at det var det han virkelig gerne ville høre. ”Så lad ikke din feedback på en arbejdsopgave være en rød skjorte” afsluttede min kollega vores samtale om feedback.

Feedback kan for mange være rigtig svært.

Feedback kan for mange være rigtig svært at modtage og at give. Rigtig mange af os identificerer os med vores arbejde. Vi lægger måske ikke blod, sved og tårer, men følelser som stolthed, ærekærhed og passion i vores arbejde. Kritik eller blot rettelser af vores arbejde rammer derfor ned i præcis de samme følelser. Og det ved vi godt, når vi skal give feedback. Vi ved, at vi lige nu måske kommer til at ramme vores kollega på både stolthed, ærekærheden og i værste tilfælde passionen. Men feedback på arbejdspladsen er yderst vigtig også for din virksomheds bundlinje.

Feedback kan ses på bundlinjen.

Feedback kan ses på bundlinjen. Forskning viser, at feedback er en af de stærkeste kommunikationsfaktorer, der påvirker tilfredsheden med jobbet. Feedback udvikler os, gør os endnu bedre og bidrager til refleksion over opgaveløsningen. En åben feedbackkultur i virksomheder, i et arbejdsmiljø, hvor vi føler os trygge, kan være med til at minimerer fejl, fremme trivslen og forstærke ideerne og udviklingen pointerer Commercial Director Consulting i Actief Hartmanns; Anders Kinnerup. Alt sammen faktorer, der er med til at påvirke din økonomiske (og menneskelige) bundlinje i en positiv retning.

Dyrk en positiv feedbackkultur.

Dyrk en positiv feedbackkultur og frem læring og udvikling i organisationen. Tal åbent om, hvordan vi har det med at give og modtage feedback og husk god feedback formidler den positive hensigt.

Mange af os har nok hørt om ”sandwichmodellen /burgermetoden” i forbindelse med god feedback. Kort fortalt starter du ud med at fortælle noget positivt, så kommer du ind til den konstruktive feedback, for derefter at slutte af med noget positivt. Sandwichmodellen har dog dens faldgruber. Selv om den er flittigt brugt på mange arbejdspladser, er den nu hos mange ledere blevet så brugt, at de fleste bare kan høre, at nu går sandwichmodellen i gang, og kritikken skal pakkes ind i ros.

”Sandwich eller ej. Det vigtigste i forhold til feedback er, at din feedback er ærlig, fair og konstruktiv og formidler den positive hensigt ”understreger Commercial Director Consulting & Major Accounts Anders Kinnerup.

Intet arbejdsfællesskab kan etableres og bevares uden kommunikation. Vi er sociale væsner og afhængige af at kommunikere og interagere med hinanden for at fungere godt i fællesskabet.

Kommunikation og feedback er grundsten i forhold til at skabe en velfungerende organisation.

En god feedbackkultur understøtter personlig og faglig udvikling og et godt samarbejde i et tillidsfuldt og trygt miljø. For når kommunikationen fungerer, så øges effektiviteten, engagementet og trivslen i organisationen.

Kontakt Anders Kinnerup og hør mere om, hvordan du skaber en stærk feedbackkultur på din arbejdsplads.

En norsk forsker har gennem en undersøgelse af forskningsstudier og praksis fundet frem til 10 årsager til fejlrekruttering.

Alle ved at det er dyrt at fejlrekruttere. Selv erfarne kan lave fejl. Man skulle tro at erfarne ledere og HR-folk, der har mange års erfaring med at rekruttere, er de bedste til at finde den rigtige. Men det er ikke altid tilfældet lyder det fra Ole I. Iversen seniorforsker på Handelshøyskolen i Oslo.

Hvis du vil blive bedre til at foretage træfsikre ansættelser, er det vigtigt, at du kender de typiske fejl, der fører til fejlrekruttering, og hvordan du undgår dem.

 

10 typiske fejl du bør undgå:

1. Dårlig forberedelse

Det virker nok åbenlyst, men sørg for at læse kandidaternes ansøgninger og CV grundigt igennem før jobsamtalen. Udarbejd interviewmanualer, der kan bruges efter samtalen til at sætte kandidatens kompetencer på en skala. I tilfælde af, at der skal deltage flere interviewere under jobsamtalen, er det vigtigt, at rollefordelingen er aftalt på forhånd. Det at være godt forberedt er også at tage kandidaten alvorligt.

 

2. En urealistisk og upræcis jobbeskrivelse

Godt rekrutteringsarbejde starter med en god stillings- og kravbeskrivelse, hvor stillingens ansvar og arbejdsopgaver fremstår tydeligt. Kompetencekravene skal være tilpasset arbejdsopgaverne. Du bør desuden benytte en anerkendt kompetencemodel, når du fastsætter krav til personlige egenskaber. Det sikrer, at du har gode definitioner at de egenskaber du er på jagt efter.

 

3. Du lader førstehåndsindtrykket afgøre resten af samtalen

Førstehåndsindtrykket danner sig i løbet af få minutter. Men lader du det styre resten af jobsamtalen, og kun søger efter at få bekræftet dit førstehåndsindtryk, kan det gå galt. Forsøg at lægge førstehåndsindtrykket til side. Stil de samme spørgsmål til alle kandidater, og beslut dig først efter samtalen er afsluttet.

 

4. Du overvurderer negativ information

Under en ansættelsesproces forsøger vi at afdække både positiv og negativ information om kandidaten. Det kan være vanskeligt at finde frem til de negativer informationer, fordi ansøgeren helst gemmer på dem. Nogle gange kan der fremkomme negativ information om en kandidat under et referenceinterview. Denne viden er fristende at tillægge mere vægt end nødvendigt.

Du kan være nok så sikker på, at de fleste af de øvrige kandidater også har sine svagheder. Overvej derfor nøje, om de negative oplysninger rent faktisk er relevant for stillingen.

 

5. Kontrasteffekten

Vi begynder let at sammenligne kandidaterne med hinanden i stedet for at holde dem op mod kriterierne i jobbeskrivelsen. Hvis der er store forskelle mellem to kandidater, som er til samtale lige efter hinanden, kan de komme til at fremstå enten bedre eller svagere, end de egentlig er. Sørg for at kandidaterne vurderes op mod de kompetencekrav som er angivet.

 

6. Lighedseffekten

Der er en tendens til, at vi synes bedst om mennesker, som ligner os selv, f.eks. kandidater med samme baggrund, samme interesser eller måske samme humor. Der er selvfølgelig ikke noget i vejen med, at vi kan lide en kandidat, men det er vigtigt ikke at lade dette påvirke vores vurdering af kandidaterne. Det er ikke sikkert, at dén vi bedst kan lide, er den bedst egnede til jobbet. Vær opmærksom på at vælge den ansøger, som lever bedst op til kompetencekravene.

 

7. Den fundamentale attributionsfejl

Vi har en tilbøjelighed til at give en person æren for et godt resultat, mens vi giver situationen skylden, når noget går galt. At en kandidat har opnået gode resultater i et job, betyder det ikke nødvendigvis, at han eller hun kan gøre det samme i en anden stilling.

Hav i mente at det kan være muligt, at resultaterne havde været succesfulde på trods af denne kandidat. De gode resultater kan f.eks. også skyldes mange dygtige medarbejdere, som på trods af dårlig ledelse klarede et fremragende job.

Når resultater ikke opnås, forklares dette typisk med ydre faktorer, som f.eks. et vanskeligt marked, høj kronekurs etc. Vi bør altså være varsomme med at lægge afgørende vægt på kandidatens tidligere succes eller manglende resultater.

 

8. Glorieeffekten

Glorieeffekten indebærer, at man lader ét positivt kendetegn ved en person smitte af på alle andre områder. At en kandidat er god på ét område, betyder ikke automatisk, at hun er lige så god på andre områder. Husk at hvert af kompetencekravene skal vurderes uafhængigt af hinanden.

 

9. God kemi

God kemi bliver ofte brugt som argument for at indkalde ansøgere til anden jobsamtale. Men hvad er god kemi egentlig? Er det lighedseffekten, som spiller os et puds? Eller er det måske den sociale og udadvendte kandidat, som er tryg i mødet med nye mennesker, og som har let ved at tale om sig selv?

Fra naturens side er nogle mennesker mere beskedne og tilbageholdne. Her er der måske behov for mere end et kort førstegangsinterview for at lære dem at kende. Det betyder, at udadvendte kandidater let bliver en fejlkilde i rekrutteringsprocessen, hvis det ikke eksplicit er sådan en type, der søges. Undgå derfor god kemi som grund til ansættelse, men læg vægt på kompetencekravene, der er udarbejdet.

 

10. Intervieweren taler for meget

Nogle gange taler intervieweren så meget, at kandidaten får for lidt tid til at fortælle om sig selv. Husk at det er kandidaten, der skal tale hovedparten af tiden.

 

Kilde: Audun Farbrot, fagchef i forskningskommunikation, Handelshøyskolen BI. Læs artiklen her: forskning.no.

Af Ida Maria Jiman, Marketing Koordinator

(Arbejds-)livet er foranderligt, og selvom det at blive opsagt måske ikke ligefrem kan kaldes ”the new normal”, så har tiden med livstidsansættelser haft sin tid. I Danmark er outplacement og exit strategier ikke nye begreber indenfor HR. Alligevel er der stadigvæk virksomheder, der ikke lige har taget stilling til, hvordan de forholder sig som virksomhed, når de en dag skal sige farvel til dygtige kollegaer. 

Skal du fyre eller hyre?

Vi har et arbejdsmarked som er i konstant forandring. Nogle virksomheder råber stadigvæk højt efter manglen på de rette kompetencer, andre er begyndt at skære i budgettet for at holde på deres nuværende medarbejdere selvom ordrerne er nedadgående. Og så er der også virksomheder, der lige nu er nødsaget til at sige farvel og sende gode medarbejdere på et ufrivilligt næste skridt i deres karriere.

Opsigelser- the new normal.

(Arbejds-)livet er foranderligt, og selvom det at blive opsagt måske ikke ligefrem kan kaldes ”the new normal”, så har tiden med livstidsansættelser haft sin tid. Alligevel ser vi ikke en egentlig kultur for opsigelser her i Danmark.  På tysk har de begrebet ”Trennungskultur” af Laurens Andrzejewski, som i mere end 10 år har forsket i ”adskillelseskultur” og i Sverige; ”Outplacement-fonde” a la barselsfonde.

I Danmark er outplacement og exit strategier ikke nye begreber indenfor HR. Alligevel er der stadigvæk virksomheder, der ikke lige har taget stilling til, hvordan de forholder sig som virksomhed, når de en dag skal sige farvel til dygtige kollegaer.

Tag stilling til opsigelsesprocessen

Lars Pelch har rådgivet virksomheder om exitstrategier og outplacemenforløb de sidste 15 år. Han opfordrer virksomheder til at se opsigelsesprocessen med alvor og ansvarlighed.

”Det er en kunst at skabe tryghed i organisationen i en verden af usikkerhed og forandring. Det kræver fuld transparens for at undgår rygter, mytedannelser, illoyalitet, svækket tillid og motivation”.

”Når du som leder skal opsige medarbejdere, er det vigtigt ikke at undervurdere de komplikationer og bivirkninger en opsigelsesrunde kan medføre. Alle faktorer skal medregnes. Det handler ikke kun om selve processen, men også om holdninger og handlinger – noget vi udmærket kan kalde kultur”.

”Virksomheder bør derfor tage stilling til, hvordan en evt. adskillelse ville skulle forme sig på lige fod med en ansættelsespolitik” anbefaler Lars Pelch.

Forbered opsigelsen.

Forberedelse, forberedelse og atter forberedelse. Opsigelser, uanset om det er mange eller enkeltstående, er en stor indgriben i menneskers liv og virksomhedens kultur.

Forbered forløbets “før – under – og efter” og fokuser på de fortællinger, der skal komme efter krisen. En klar og åben kommunikation under og efter krisen skaber gennemsigtighed og kan være med til at minimerer usikkerheden hos de tilbageblivende medarbejdere.

”Jo bedre forberedt, du som leder er på opgaven, jo mere værdigt forløber det for alle – og jo bedre kommer både virksomhed, tilbageværende kollegaer samt berørte medarbejdere videre og frem mod det nye” understreger Lars Pelch.

Af Henriette Curtz Jansen

De unge mistrives – men hvad har det med din arbejdsplads at gøre?

Det sidste døgn er reaktionerne, på den nationale sundhedsprofil 2021, begyndt at fylde på flere medieflader.
Alarmklokkerne ringer – igen. For allerede ved sidste måling, for fire år siden, var forskere og fagpersoner dybt bekymrede. Særligt for de unges mentale helbred.

De alvorlige tendenser er yderligere accelereret: Over halvdelen af de 16-24 årige kvinder scorer højt på stress-skalaen, og det samme gør næsten en tredjedel af de unge mænd. Ligeledes blæser ensomhedsindikatorer opad i tabellerne for alle målgrupper-  men niveau og acceleration er værst for de unge.

Men hvad kan vi gøre ved det – hvem kan gøre noget – og hvor kan vi sætte ind for at beskytte unges mentale sundhed? Og hvad kan du som arbejdsgiver gøre?

Her i Hartmanns er vi ikke i tvivl om, at arbejdspladserne spiller en stor rolle – både for de unge, der er på arbejdsmarkedet – men også for de unges forældre, og dermed hele familien.

Arbejdsgivere skal tage aktivt stilling til trivsel

Arbejdspladserne har afgørende indflydelse på kvaliteten af medarbejderes levede liv. I en hverdag, hvor der er flere og flere konkurrerende krav, hvor arbejde og fritid flyder sammen og informationsstrømmene stiller krav til vores opmærksomhed, er det vigtigt arbejdsgivere tager aktiv stilling til trivsel. På bagkant af Coronakrisen og en ny-indledt krig i Europa, bliver behovet for at fremme tryghed og trivsel yderligere presserende.

Husk den menneskelige bundlinje

I Hartmanns ser vi gerne den tid aflivet, hvor far og mor har flade batterier og ikke har overskud til nærvær efter klokken 16. Livet og hverdagen skal ikke bare afvikles eller overleves! Hvis vi skal klare de udfordringer der er blevet præsenteret i den nationale sundhedsprofil, må vi trives os ud af dem. Arbejdspladserne bliver nødt til at være et sted, hvor vi alle oplever at lykkes både fagligt og socialt, så der er fornyet overskud at give videre til de nære relationer.

Som arbejdsgiver kan du stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er mine medarbejdere glade?
• Løser de opgaver de brænder for?
• Bruger vi nok tid og energi på at forbedre trivslen?
• Er mine ledere dygtige til at lytte og anerkende?

Så hvis du, ligesom vi mener, at den menneskelige bundlinje er lige så vigtig og spiller sammen med den økonomiske – så kontakt os og få et trivselstjek af din virksomhed.

Lad os sammen tage et ansvar for at løfte os udad den mentale sundhedskrise!

Af Hanne Thaulov, Job Rådgivningsspecialist & Signe Frost, Projekt- og Udviklingskonsulent

I en tid, hvor stressbarometeret stødt bevæger sig mod kogepunktet og vi i knapt så imponerende fart ikke bliver klogere, så kunne noget tyde på, at det er, fordi stress har sit faste tabugreb godt rundt om det danske samfund: Et tegn på menneskets sårbarhed og fejlbarlighed – og det er et stort nej tak i vores kultur, som journalist Susanne Sayers beskriver det.

Susannes historie står ikke alene. Der tegner sig et bredt billede af en performancekultur, hvor vi i en eller anden grad alle er med til at fremme en ’survival of the fittest’-mentalitet, der ikke nødvendigvis giver plads til det sårbare menneske på arbejdsmarkedet, hvad end det er en fysisk eller psykisk sårbarhed. Det kan vi se hos os i Hartmanns, hvor vi vejleder ledige godt tilbage på arbejdsmarkedet. Men hvad sker der egentlig i os mennesker, der i en periode af vores liv har afstand til arbejdsmarkedet? Hvordan reagerer vi (naturligvis), når jobbet som vi ønsker os ikke dukker op?

Ledighed fører til stress

Det er ikke en dans på roser at være ledig, særligt ikke over længere tid, fordi ledighed ligesom stress er tabu på ar-bejdsmarkedet. Og minus gange minus giver kun dobbeltminus, hvis jobbet lader vente på sig. Det kan virke paradoksalt, at du eller jeg kan få stress af ikke at lave noget. Mange af os går jo rundt og ønsker os mere tid, så hvordan kan man have FOR meget tid? Det er kontraintuitivt, men det gør det ikke mindre sandt. Det er faktisk så sandt, at vi fra Den Nationale Sundhedsprofil 2017 ved, at 47% oplever stress i forbindelse med at være ledig, og det er stigende. Omsat til kroner og ører blev det ifølge Finansministeriet til en regning på svimlende 330.000 kr. per ledig om året i tabte skatte-indtægter og udgifter til dagpenge i 2013. Og så bliver det først rigtig dyrt, at det er et tabu, at ledighed medfører stress. Vi oplever det ofte i Hartmanns, når vi eksempelvis arbejder med at bringe ledige ind på arbejdsmarkedet: Det er hårdt for den menneskelige psyke ikke at have noget at tage sig til.

Den ulmende identitetskrise

Gode råd bliver dyre, når vi både er uønskede på arbejdsmarkedet på grund af ledighed og uønskede på grund af stress, som følge af vores ledighed. På mange måder kan vi se ledighedsstressen som et udtryk for en ulmende identitetskrise. Det er en periode, der er fyldt af uklarhed, usikkerhed og manglende retning, hvor vi skal gøre os attraktive overfor kommende arbejdsgivere samtidig med, at vi oplever, at vores egen værdi er forringet. Det er veldokumenteret, at ledighed avler lavt selvværd, og at selv kort tids ledighed påvirker identitetsfølelsen; det vil sige den enkeltes opfattelse af egne evner, muligheder og værdier. Hvad vi glemmer at snakke om er, at de indre mekanismer, der er forbundet med at have mistet sit job, er fuldstændig normale: chok, accept, overlevelsesinstinkt og resignation.

 

SELVFØLGELIG føles det ikke godt og det udløser på mest naturlige vis stressreaktioner. Hos ledige er visse stresssymptomer endda mere fremherskende end hos folk i arbejde. Det bunder i tre helt universelle psykologiske behov:

• Autonomi: Oplevelsen af autonomi bliver forringet, når man ikke handler af egen fri vilje ud fra egne interesser og værdier. Det er langt fra de fleste vi møder, der selv vælger at være ledig.
• Samhørighed: Man oplever at blive sat uden for fællesskabet, så den sociale tryghed daler. Vi er ekskluderet.
• Kompetence: Vi mister pludseligt ved manglen på arbejde følelsen af at mestre opgaver, hvor vi virkelig kan sætte vores kompetencer i spil og bidrage.

Det kan mildest talt være op ad bakke at blive slået tilbage til start på den måde, men det er både naturligt og normalt at blive stresset af ikke at have et job. Og her har vi alle sammen et medansvar, ledig eller ej, for at normalisere tabuet ved at synliggøre det og italesætte det som naturligt.

 

Til den fortvivlede: Skynd dig langsomt

Når vi har en forståelse for, at ledighedsstress og perioder med ledighed er normalt og anerkender det, så åbner det også for et nyt handlerum i stedet for handlingslammelse hos den ledige. Hos Hartmanns tager vores jobrådgivning til kandidater afsæt i psykologien jf. modellen nedenfor og derfor siger vi ”Skynd dig langsomt”. Er du den fortvivlede, så skal du først og fremmest vende dig til din nye situation, hvis du slet ikke føler dig klar. Det kalder vi Førovervejelsesfasen og det tager tid, særligt hvis man oplever at være stresset af sin ledighed, men der er råd at hente:

1. Sig det højt og tal om det, hvis du oplever at være stresset over at være ledig. Det er både okay og normalt.
2. Fasthold troen på egne evner ved at gøre det, som du er god til og giver dig energi.
3. Find støtte i dit netværk og fokusér på det, som du kan mestre, læn dig evt. op ad rollemodeller for inspiration.
4. Find den tilpasse udfordring for dig, så du kan samle bevis på, at ”det kan jeg klare”.
5. Prøv dig selv af: Benyt dig af vikarbureauer og praktikker, hvor du afprøver nye muligheder, idéer og veje til jobs, som du ikke tidligere har søgt eller afprøvet.
6. Husk på, at hyppigheden for, hvor ofte vi gennemsnitligt skifter job er nede på 2,5 år. Det vil sige, at du IKKE er alene, og at din kommende arbejdsgiver muligvis selv har oplevet ledighed og ikke anser din ledighedsperiode som usædvanlig.
7. Overvej, at ledighed kan være en åbning til en helt anden karriere, som du ikke har fået øje på endnu.
8. Skynd dig langsomt og hurtigt på samme tid. Overvej den nye gode mulighed, vær nysgerrig og åben – og vend det til handling.

 

Derved vil du oftest igen opleve at være motiveret og mindre stresset over din ledighed:

• Autonomi = Du oplever frihed til selv at handle med motivationen i behold.
• Samhørighed = Du oplever støtte og at høre til.
• Kompetence = Du oplever at mestre de udfordringer, der opstår.

 

LEDELSE Vi skal tage de følelsesmæssige reaktioner efter mange måneders nedlukning alvorligt. Med inspiration fra parforholdet er der en række erkendelser og øvelser, som kan gøre en forskel, skriver erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen.

Af Louise Dinesen Erhvervs- og krisepsykolog

Bragt i mandagmorgen

Som krisepsykologer ser vi lige nu, at både ledere og medarbejdere må håndtere konsekvenserne af en langstrakt krise med nedlukning og isolation.

På tværs af sektorer og brancher fortæller ledere og medarbejdere os om indre skiftende følelser af ensomhed, afmagt, frustration, ugidelighed, kedsomhed og ’kortere lunter’.

De fortæller om, hvordan gamle konflikter blusser op igen, hvordan afmatning fører til social tilbagetrækning, og om hvordan dalende motivation skjules på onlinemøder og over aftensmaden.

Det kan ramme os alle. Som krisepsykolog Rikke Høgsted skriver i bogen ’Grundbog i belastningspsykologi’: ”Ingen mennesker kan holde til hvad som helst. Alle har et ’breaking point’ – et punkt hvor man ikke kan holde til mere”.

De stærke reaktioner og følelser er naturlige, men også ofte tabuiserede på arbejdspladsen. Derfor kommer de følelsesmæssige reaktioner også ofte til at munde ud i forsøg på håndtering af vores egen indre uro, frem for det, vi kan lære sammen. Og det er ikke hensigtsmæssigt.

Det, vi bør huske, er, at oplevelser med kriser, savn og afmagt ikke er fremmede for os. Det er oplevelser, vi også kender fra livet med kærlighed og parforhold.

Coronakrisen er alvorlig

Når vi krisepsykologer undersøger, hvordan vi kan beskytte mennesker i krise, ser vi altid på, hvordan ydre forhold i omgivelserne påvirker den enkelte og organisationen.

Særligt er der tre forhold, som skal medregnes, når vi skal forstå menneskelige reaktioner på alvorlige situationer og kriser:

• Hændelsernes varighed
• Hændelsens karakter
• Risikoen for gentagelse

Jo længere tid, en krise varer ved, jo mere kritisk, en hændelse er, og jo flere gentagelser med oplevet kritisk påvirkning, des større er risikoen for belastningsreaktioner og menneskeligt sammenbrud, alt andet lige.

Ser vi på coronakrisen, slår den ud på alle parametre:

• Månedsvis og vedvarende oplevelser med nedlukning, hjemmearbejde og isolation er en alvorlig ydre påvirkning, som fører til reaktioner og belastning, vi må håndtere.
• Coronakrisens karakter har ydermere været alvorlig. Hele samfundet har været under pres som resultat af trusler om tab af liv, økonomisk ustabilitet og reduceret social kontakt.
• Endelig er risikoen for gentagelse aktuel, blandet andet med nye mutationer.

Alt andet lige er der øget risiko for psykologiske belastnings- og efterreaktioner. Det er da også det, vi møder, når ansatte på tværs af faggrupper, niveauer og brancher fortæller os, at de er urolige og drænede af nedlukningen.

Undgå at bagatellisere det

Når vores parforhold er under pres over tid i en varig konflikt, og når det ene skænderi tager det andet, så ved vi, at det er alvorligt, og at vi bliver for afmattede, hvis vi ikke ændrer situationen. Varige perioder, hvor vi ikke bliver forstået, eller hvor vi måske ligefrem skal leve med hyppige og varige afsavn af vores elskede, svækker også.

På samme måde ved vi instinktivt, at voldsomme hændelser som utroskab, død og uforudsete ønsker om et brud, kan udløse alvorlige reaktioner, stress og meningstab. Endelig ved vi også intuitivt, at alene risikoen for, at vores partner måske svigter os, er rigeligt til at skabe desillusionering og belastning.

På helt samme måde, som at mennesket ved, at det er alvorligt, når parforholdet er under pres over tid, må vi på samme måde rumme og møde de aktuelle reaktioner, vi ser i arbejdslivet lige nu.

Hvad enten der er tale om kropslige, følelsesmæssige, tankemæssige reaktioner eller sociale reaktioner i forholdet til andre, må vi forstå, at disse udtryk udgør naturlige signaler på, at noget helt unaturligt er i gang i vores sociale verden.

Kommer vi til at bagatellisere oplevelser på arbejdspladsen igennem udtryk som ’der er jo ikke sket noget alvorligt endnu’ eller ’det går over’, så risikerer vi på samme måde som i parforholdet, at vores relationer svækkes.

Samtale og forståelse er vejen frem

Krisepsykologisk forskninghar vist, at disse udsagn under kriser, hvor mennesker ikke bliver forstået, er uheldige fordi alene oplevelsen af, at noget er alvorligt galt, kan føre til belastning.

Her er huskereglen, at jo voldsommere en trussel eller risiko for tab opleves, jo større er risikoen for at udvikle belastningsreaktioner som følge af kritiske hændelser.

Ledelse under kriser handler om at være opmærksom på, at der findes en tæt sammenhæng mellem karakteren og varigheden af en ydre begivenhed og de reaktioner og symptomer, som mennesker udviser.

Skal vi rumme krisereaktioner i organisationer lige nu, kan vi – som i parforholdet – tale om, hvordan vi oplevede varigheden og karakteren af de belastende omstændigheder. Og her undlade at dømme, eller tale noget ned, men rent faktisk rumme de oplevelser, der er.

Ofte er det en dyb forståelse af den andens oplevelse der kan løfte os ud af kriser i parforholdet, og ofte er det også denne nære samtale, som kan reducere de følelsesmæssige krav på arbejdspladsen.

Hold kommunikationen kørende

I psykologien har forskere længe kunne påvise, at sociale relationer og tilknytning er afgørende for vores udvikling, sundhed, trivsel og levetid. Og ligesom at en enkelt kort samtale mellem elskende under en langstrakt konflikt sjældent kan dulme smerten af at være splittet ad, så kan onlinemøder og telefonopkald heller ikke kompensere for alt lige nu.

I kriseledelse af mere langstrakte kriser handler det, på samme måde som i parforholdet, om at forstå, at reaktioner og følelser har et formål. De er nemlig vigtige vejvisere i vores relationer og kommunikation. De kan beskytte os ved at bearbejde indtryk, sikre restitution, øge fælles viden og forståelse, sikre mestring og beskytte os mod sammenbrud.

De reaktioner, vi ser nu, som er præget af ensomhed og længsel, er således ikke modstandere eller noget vi skal tale ned, men derimod et felt af signaler, som bør rummes og tages alvorligt.

Det værste punkt i et parforhold er netop, når kommunikationen bryder sammen. Når parterne ikke kan lytte, og samtaler ikke kan opretholdes. Det er her, at parterapeuter giver op, og her afmagten sætter sig igennem som brud.

Det samme gør sig gældende på arbejdspladsen. Også her må vi under kriser stimulere organisationens evne til at forblive forbundet igennem dialog og aktiviteter, som giver kollektiv energi og spontan følelse af samhørighed.

Kriseledelse handler da også om at opøve en relationel sensitivitet i organisationen, sådan at ansatte tager egne og andres signaler og reaktioner alvorligt.

Lær af krisen og arbejd med svaghederne

På samme måde som i parforholdet blotlægger kriser vores styrker og svagheder, og hvad vi er i stand til sammen. Organisationer som har opbygget en tillidsbaseret kultur præget af trygge relationer, lader lige nu til at være bedre rustet under krisen end de organisationer, som i årevis har kæmpet med relationelle udfordringer i det psykosociale arbejdsmiljø.

Hos det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og på coronatrivsel.dk, hvor psykologer har forsket i medarbejderes trivsel under coronakrisen, findes der da også studier, der viser, at særligt betydningen og kvaliteten af relationer i organisationen havde en stærk sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af trivsel i de første måneder af coronakrisen.

Ifølge ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted er en tryg kultur, hvor mennesker naturligt udveksler erfaringer, bekymringer, viden og støtte, da også et stærkt værn under kriser. Det er, når mennesker kan dele deres bekymringer og ideer, og udtrykke behov for nærhed og støtte, at muligheder øges, siger han.

I lighed med Ørsteds pointer mener jeg, at parforholdet kan tilbyde os et vindue til en vigtig social og tryghedsskabende disciplin, som vi har erfaring med fra privatlivet og hårdt brug for lige nu.
Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns med speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.