Af Henriette Curtz Jansen

De unge mistrives – men hvad har det med din arbejdsplads at gøre?

Det sidste døgn er reaktionerne, på den nationale sundhedsprofil 2021, begyndt at fylde på flere medieflader.
Alarmklokkerne ringer – igen. For allerede ved sidste måling, for fire år siden, var forskere og fagpersoner dybt bekymrede. Særligt for de unges mentale helbred.

De alvorlige tendenser er yderligere accelereret: Over halvdelen af de 16-24 årige kvinder scorer højt på stress-skalaen, og det samme gør næsten en tredjedel af de unge mænd. Ligeledes blæser ensomhedsindikatorer opad i tabellerne for alle målgrupper-  men niveau og acceleration er værst for de unge.

Men hvad kan vi gøre ved det – hvem kan gøre noget – og hvor kan vi sætte ind for at beskytte unges mentale sundhed? Og hvad kan du som arbejdsgiver gøre?

Her i Hartmanns er vi ikke i tvivl om, at arbejdspladserne spiller en stor rolle – både for de unge, der er på arbejdsmarkedet – men også for de unges forældre, og dermed hele familien.

Arbejdsgivere skal tage aktivt stilling til trivsel

Arbejdspladserne har afgørende indflydelse på kvaliteten af medarbejderes levede liv. I en hverdag, hvor der er flere og flere konkurrerende krav, hvor arbejde og fritid flyder sammen og informationsstrømmene stiller krav til vores opmærksomhed, er det vigtigt arbejdsgivere tager aktiv stilling til trivsel. På bagkant af Coronakrisen og en ny-indledt krig i Europa, bliver behovet for at fremme tryghed og trivsel yderligere presserende.

Husk den menneskelige bundlinje

I Hartmanns ser vi gerne den tid aflivet, hvor far og mor har flade batterier og ikke har overskud til nærvær efter klokken 16. Livet og hverdagen skal ikke bare afvikles eller overleves! Hvis vi skal klare de udfordringer der er blevet præsenteret i den nationale sundhedsprofil, må vi trives os ud af dem. Arbejdspladserne bliver nødt til at være et sted, hvor vi alle oplever at lykkes både fagligt og socialt, så der er fornyet overskud at give videre til de nære relationer.

Som arbejdsgiver kan du stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er mine medarbejdere glade?
• Løser de opgaver de brænder for?
• Bruger vi nok tid og energi på at forbedre trivslen?
• Er mine ledere dygtige til at lytte og anerkende?

Så hvis du, ligesom vi mener, at den menneskelige bundlinje er lige så vigtig og spiller sammen med den økonomiske – så kontakt os og få et trivselstjek af din virksomhed.

Lad os sammen tage et ansvar for at løfte os udad den mentale sundhedskrise!

Af Hanne Thaulov, Job Rådgivningsspecialist & Signe Frost, Projekt- og Udviklingskonsulent

I en tid, hvor stressbarometeret stødt bevæger sig mod kogepunktet og vi i knapt så imponerende fart ikke bliver klogere, så kunne noget tyde på, at det er, fordi stress har sit faste tabugreb godt rundt om det danske samfund: Et tegn på menneskets sårbarhed og fejlbarlighed – og det er et stort nej tak i vores kultur, som journalist Susanne Sayers beskriver det.

Susannes historie står ikke alene. Der tegner sig et bredt billede af en performancekultur, hvor vi i en eller anden grad alle er med til at fremme en ’survival of the fittest’-mentalitet, der ikke nødvendigvis giver plads til det sårbare menneske på arbejdsmarkedet, hvad end det er en fysisk eller psykisk sårbarhed. Det kan vi se hos os i Hartmanns, hvor vi vejleder ledige godt tilbage på arbejdsmarkedet. Men hvad sker der egentlig i os mennesker, der i en periode af vores liv har afstand til arbejdsmarkedet? Hvordan reagerer vi (naturligvis), når jobbet som vi ønsker os ikke dukker op?

Ledighed fører til stress

Det er ikke en dans på roser at være ledig, særligt ikke over længere tid, fordi ledighed ligesom stress er tabu på ar-bejdsmarkedet. Og minus gange minus giver kun dobbeltminus, hvis jobbet lader vente på sig. Det kan virke paradoksalt, at du eller jeg kan få stress af ikke at lave noget. Mange af os går jo rundt og ønsker os mere tid, så hvordan kan man have FOR meget tid? Det er kontraintuitivt, men det gør det ikke mindre sandt. Det er faktisk så sandt, at vi fra Den Nationale Sundhedsprofil 2017 ved, at 47% oplever stress i forbindelse med at være ledig, og det er stigende. Omsat til kroner og ører blev det ifølge Finansministeriet til en regning på svimlende 330.000 kr. per ledig om året i tabte skatte-indtægter og udgifter til dagpenge i 2013. Og så bliver det først rigtig dyrt, at det er et tabu, at ledighed medfører stress. Vi oplever det ofte i Hartmanns, når vi eksempelvis arbejder med at bringe ledige ind på arbejdsmarkedet: Det er hårdt for den menneskelige psyke ikke at have noget at tage sig til.

Den ulmende identitetskrise

Gode råd bliver dyre, når vi både er uønskede på arbejdsmarkedet på grund af ledighed og uønskede på grund af stress, som følge af vores ledighed. På mange måder kan vi se ledighedsstressen som et udtryk for en ulmende identitetskrise. Det er en periode, der er fyldt af uklarhed, usikkerhed og manglende retning, hvor vi skal gøre os attraktive overfor kommende arbejdsgivere samtidig med, at vi oplever, at vores egen værdi er forringet. Det er veldokumenteret, at ledighed avler lavt selvværd, og at selv kort tids ledighed påvirker identitetsfølelsen; det vil sige den enkeltes opfattelse af egne evner, muligheder og værdier. Hvad vi glemmer at snakke om er, at de indre mekanismer, der er forbundet med at have mistet sit job, er fuldstændig normale: chok, accept, overlevelsesinstinkt og resignation.

 

SELVFØLGELIG føles det ikke godt og det udløser på mest naturlige vis stressreaktioner. Hos ledige er visse stresssymptomer endda mere fremherskende end hos folk i arbejde. Det bunder i tre helt universelle psykologiske behov:

• Autonomi: Oplevelsen af autonomi bliver forringet, når man ikke handler af egen fri vilje ud fra egne interesser og værdier. Det er langt fra de fleste vi møder, der selv vælger at være ledig.
• Samhørighed: Man oplever at blive sat uden for fællesskabet, så den sociale tryghed daler. Vi er ekskluderet.
• Kompetence: Vi mister pludseligt ved manglen på arbejde følelsen af at mestre opgaver, hvor vi virkelig kan sætte vores kompetencer i spil og bidrage.

Det kan mildest talt være op ad bakke at blive slået tilbage til start på den måde, men det er både naturligt og normalt at blive stresset af ikke at have et job. Og her har vi alle sammen et medansvar, ledig eller ej, for at normalisere tabuet ved at synliggøre det og italesætte det som naturligt.

 

Til den fortvivlede: Skynd dig langsomt

Når vi har en forståelse for, at ledighedsstress og perioder med ledighed er normalt og anerkender det, så åbner det også for et nyt handlerum i stedet for handlingslammelse hos den ledige. Hos Hartmanns tager vores jobrådgivning til kandidater afsæt i psykologien jf. modellen nedenfor og derfor siger vi ”Skynd dig langsomt”. Er du den fortvivlede, så skal du først og fremmest vende dig til din nye situation, hvis du slet ikke føler dig klar. Det kalder vi Førovervejelsesfasen og det tager tid, særligt hvis man oplever at være stresset af sin ledighed, men der er råd at hente:

1. Sig det højt og tal om det, hvis du oplever at være stresset over at være ledig. Det er både okay og normalt.
2. Fasthold troen på egne evner ved at gøre det, som du er god til og giver dig energi.
3. Find støtte i dit netværk og fokusér på det, som du kan mestre, læn dig evt. op ad rollemodeller for inspiration.
4. Find den tilpasse udfordring for dig, så du kan samle bevis på, at ”det kan jeg klare”.
5. Prøv dig selv af: Benyt dig af vikarbureauer og praktikker, hvor du afprøver nye muligheder, idéer og veje til jobs, som du ikke tidligere har søgt eller afprøvet.
6. Husk på, at hyppigheden for, hvor ofte vi gennemsnitligt skifter job er nede på 2,5 år. Det vil sige, at du IKKE er alene, og at din kommende arbejdsgiver muligvis selv har oplevet ledighed og ikke anser din ledighedsperiode som usædvanlig.
7. Overvej, at ledighed kan være en åbning til en helt anden karriere, som du ikke har fået øje på endnu.
8. Skynd dig langsomt og hurtigt på samme tid. Overvej den nye gode mulighed, vær nysgerrig og åben – og vend det til handling.

 

Derved vil du oftest igen opleve at være motiveret og mindre stresset over din ledighed:

• Autonomi = Du oplever frihed til selv at handle med motivationen i behold.
• Samhørighed = Du oplever støtte og at høre til.
• Kompetence = Du oplever at mestre de udfordringer, der opstår.

 

LEDELSE Vi skal tage de følelsesmæssige reaktioner efter mange måneders nedlukning alvorligt. Med inspiration fra parforholdet er der en række erkendelser og øvelser, som kan gøre en forskel, skriver erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen.

Af Louise Dinesen Erhvervs- og krisepsykolog

Bragt i mandagmorgen

Som krisepsykologer ser vi lige nu, at både ledere og medarbejdere må håndtere konsekvenserne af en langstrakt krise med nedlukning og isolation.

På tværs af sektorer og brancher fortæller ledere og medarbejdere os om indre skiftende følelser af ensomhed, afmagt, frustration, ugidelighed, kedsomhed og ’kortere lunter’.

De fortæller om, hvordan gamle konflikter blusser op igen, hvordan afmatning fører til social tilbagetrækning, og om hvordan dalende motivation skjules på onlinemøder og over aftensmaden.

Det kan ramme os alle. Som krisepsykolog Rikke Høgsted skriver i bogen ’Grundbog i belastningspsykologi’: ”Ingen mennesker kan holde til hvad som helst. Alle har et ’breaking point’ – et punkt hvor man ikke kan holde til mere”.

De stærke reaktioner og følelser er naturlige, men også ofte tabuiserede på arbejdspladsen. Derfor kommer de følelsesmæssige reaktioner også ofte til at munde ud i forsøg på håndtering af vores egen indre uro, frem for det, vi kan lære sammen. Og det er ikke hensigtsmæssigt.

Det, vi bør huske, er, at oplevelser med kriser, savn og afmagt ikke er fremmede for os. Det er oplevelser, vi også kender fra livet med kærlighed og parforhold.

Coronakrisen er alvorlig

Når vi krisepsykologer undersøger, hvordan vi kan beskytte mennesker i krise, ser vi altid på, hvordan ydre forhold i omgivelserne påvirker den enkelte og organisationen.

Særligt er der tre forhold, som skal medregnes, når vi skal forstå menneskelige reaktioner på alvorlige situationer og kriser:

• Hændelsernes varighed
• Hændelsens karakter
• Risikoen for gentagelse

Jo længere tid, en krise varer ved, jo mere kritisk, en hændelse er, og jo flere gentagelser med oplevet kritisk påvirkning, des større er risikoen for belastningsreaktioner og menneskeligt sammenbrud, alt andet lige.

Ser vi på coronakrisen, slår den ud på alle parametre:

• Månedsvis og vedvarende oplevelser med nedlukning, hjemmearbejde og isolation er en alvorlig ydre påvirkning, som fører til reaktioner og belastning, vi må håndtere.
• Coronakrisens karakter har ydermere været alvorlig. Hele samfundet har været under pres som resultat af trusler om tab af liv, økonomisk ustabilitet og reduceret social kontakt.
• Endelig er risikoen for gentagelse aktuel, blandet andet med nye mutationer.

Alt andet lige er der øget risiko for psykologiske belastnings- og efterreaktioner. Det er da også det, vi møder, når ansatte på tværs af faggrupper, niveauer og brancher fortæller os, at de er urolige og drænede af nedlukningen.

Undgå at bagatellisere det

Når vores parforhold er under pres over tid i en varig konflikt, og når det ene skænderi tager det andet, så ved vi, at det er alvorligt, og at vi bliver for afmattede, hvis vi ikke ændrer situationen. Varige perioder, hvor vi ikke bliver forstået, eller hvor vi måske ligefrem skal leve med hyppige og varige afsavn af vores elskede, svækker også.

På samme måde ved vi instinktivt, at voldsomme hændelser som utroskab, død og uforudsete ønsker om et brud, kan udløse alvorlige reaktioner, stress og meningstab. Endelig ved vi også intuitivt, at alene risikoen for, at vores partner måske svigter os, er rigeligt til at skabe desillusionering og belastning.

På helt samme måde, som at mennesket ved, at det er alvorligt, når parforholdet er under pres over tid, må vi på samme måde rumme og møde de aktuelle reaktioner, vi ser i arbejdslivet lige nu.

Hvad enten der er tale om kropslige, følelsesmæssige, tankemæssige reaktioner eller sociale reaktioner i forholdet til andre, må vi forstå, at disse udtryk udgør naturlige signaler på, at noget helt unaturligt er i gang i vores sociale verden.

Kommer vi til at bagatellisere oplevelser på arbejdspladsen igennem udtryk som ’der er jo ikke sket noget alvorligt endnu’ eller ’det går over’, så risikerer vi på samme måde som i parforholdet, at vores relationer svækkes.

Samtale og forståelse er vejen frem

Krisepsykologisk forskninghar vist, at disse udsagn under kriser, hvor mennesker ikke bliver forstået, er uheldige fordi alene oplevelsen af, at noget er alvorligt galt, kan føre til belastning.

Her er huskereglen, at jo voldsommere en trussel eller risiko for tab opleves, jo større er risikoen for at udvikle belastningsreaktioner som følge af kritiske hændelser.

Ledelse under kriser handler om at være opmærksom på, at der findes en tæt sammenhæng mellem karakteren og varigheden af en ydre begivenhed og de reaktioner og symptomer, som mennesker udviser.

Skal vi rumme krisereaktioner i organisationer lige nu, kan vi – som i parforholdet – tale om, hvordan vi oplevede varigheden og karakteren af de belastende omstændigheder. Og her undlade at dømme, eller tale noget ned, men rent faktisk rumme de oplevelser, der er.

Ofte er det en dyb forståelse af den andens oplevelse der kan løfte os ud af kriser i parforholdet, og ofte er det også denne nære samtale, som kan reducere de følelsesmæssige krav på arbejdspladsen.

Hold kommunikationen kørende

I psykologien har forskere længe kunne påvise, at sociale relationer og tilknytning er afgørende for vores udvikling, sundhed, trivsel og levetid. Og ligesom at en enkelt kort samtale mellem elskende under en langstrakt konflikt sjældent kan dulme smerten af at være splittet ad, så kan onlinemøder og telefonopkald heller ikke kompensere for alt lige nu.

I kriseledelse af mere langstrakte kriser handler det, på samme måde som i parforholdet, om at forstå, at reaktioner og følelser har et formål. De er nemlig vigtige vejvisere i vores relationer og kommunikation. De kan beskytte os ved at bearbejde indtryk, sikre restitution, øge fælles viden og forståelse, sikre mestring og beskytte os mod sammenbrud.

De reaktioner, vi ser nu, som er præget af ensomhed og længsel, er således ikke modstandere eller noget vi skal tale ned, men derimod et felt af signaler, som bør rummes og tages alvorligt.

Det værste punkt i et parforhold er netop, når kommunikationen bryder sammen. Når parterne ikke kan lytte, og samtaler ikke kan opretholdes. Det er her, at parterapeuter giver op, og her afmagten sætter sig igennem som brud.

Det samme gør sig gældende på arbejdspladsen. Også her må vi under kriser stimulere organisationens evne til at forblive forbundet igennem dialog og aktiviteter, som giver kollektiv energi og spontan følelse af samhørighed.

Kriseledelse handler da også om at opøve en relationel sensitivitet i organisationen, sådan at ansatte tager egne og andres signaler og reaktioner alvorligt.

Lær af krisen og arbejd med svaghederne

På samme måde som i parforholdet blotlægger kriser vores styrker og svagheder, og hvad vi er i stand til sammen. Organisationer som har opbygget en tillidsbaseret kultur præget af trygge relationer, lader lige nu til at være bedre rustet under krisen end de organisationer, som i årevis har kæmpet med relationelle udfordringer i det psykosociale arbejdsmiljø.

Hos det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og på coronatrivsel.dk, hvor psykologer har forsket i medarbejderes trivsel under coronakrisen, findes der da også studier, der viser, at særligt betydningen og kvaliteten af relationer i organisationen havde en stærk sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af trivsel i de første måneder af coronakrisen.

Ifølge ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted er en tryg kultur, hvor mennesker naturligt udveksler erfaringer, bekymringer, viden og støtte, da også et stærkt værn under kriser. Det er, når mennesker kan dele deres bekymringer og ideer, og udtrykke behov for nærhed og støtte, at muligheder øges, siger han.

I lighed med Ørsteds pointer mener jeg, at parforholdet kan tilbyde os et vindue til en vigtig social og tryghedsskabende disciplin, som vi har erfaring med fra privatlivet og hårdt brug for lige nu.
Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns med speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.

Af: Mikkel Kamp, journalist

Bragt først af BUPL Ledere skal yde omsorg: Sociale relationer er afgørende i en krisetid | BUPL

I en krisesituation skal ledere sørge for hyppig og stabil kommunikation med medarbejderne. De skal yde omsorg og huske sig selv, fortæller chefpsykolog Louise Dinesen.

Du har aldrig prøvet det før, og lige nu agerer du i en ny virkelighed, hvor de fleste medarbejdere på grund er corona-virussen er sendt hjem og andre er en del af nødpasningen. Det giver andre dilemmaer end i hverdagen, ikke mindst hos pædagoger, der ikke er vant til at arbejde hjemmefra og generelt har svært ved at bringe deres faglighed i spil hjemme fra stuen. Det kræver ledelse på en ny måde. Det fortæller Louise Dinesen, der er chefpsykolog hos Hartmanns, der er autoriserede arbejdsmiljørådgivere på det psykosociale område.

»Der er større stresspåvirkning end normalt. Der bliver talt om sygdom og død, og man er måske bekymret for slægtninge eller venner. Der er et trusselsbillede, og ingen ved, om det rammer dem, eller hvornår det sker. Samtidig er mange også socialt isolerede for tiden, og arbejdsbetingelserne er ændret med hjemmearbejde, eller hvor man skal afvente, hvad der sker. Det er alt sammen faktorer, der øger stressbelastningen,« siger hun

Lav sms-kæder

Den bedste beskyttelse mod, at stressfaktorerne bliver for altdominerende, er sociale relationer, forklarer psykologen. Derfor skal ledere fokusere på kommunikation.

»Først og fremmest skal de sikre en hyppig og tydelig kommunikation, som skaber tryghed for medarbejderne. Det kan man for eksempel gøre via sms-kæder, ved at sende små videoer eller måske via facebookgrupper, som nogen institutioner gør.«

Louise Dinesen understreger, at medarbejderne skal vide, hvornår den næste besked kommer, så kommunikationen skal enten foregå på et bestemt tidspunkt en eller to gange hver dag, eller bekeden skal slutte med, at lederen fortæller, hvornår den næste kommer. Beskederne skal sendes, uanset om der reelt er noget nyt at fortælle eller ej. Hvilken teknologi, man bruger, skal afhænge af medarbejderne. Grundreglen er, at den skal være så lille en forhindring som muligt.

»Medarbejderne – og os alle sammen – er udsat for store følelsesmæssige belastninger lige nu. Og pædagogerne skal kommunikere via teknologi. Det er naturligt for nogle, mens andre vil opleve en form for inkompetence, fordi det ikke lige fungerer. Derfor skal man heller ikke som leder introducere teknologi, der er svær at bruge. Brug det folk er trygge ved,« siger Louise Dinesen.

Se medarbejdernes ansigter

Louise Dinesen opfordrer til, at ledere opretter et støtteteam, som for eksempel kan involvere tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her kan nogle medarbejdere aflaste lederen ved at indsamle information om, hvordan medarbejdere på arbejde og hjemme skal forholde sig til både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Det kan give lederen overskud til at tage sig af medarbejderne, hvilket kæver mere end at sende sms’er.

»Det er en fordel, hvis man kan se hinandens ansigter. Det kan ske via Facetime eller Skype. Lederen kan aflæse medarbejderens ansigt, og medarbejderen kan se, at lederen er rolig – hvis det er tilfældet. Er det ikke muligt at se hinandens ansigter, kan man holde øje med signaler som, at nogen er mere fraværende end normalt eller for eksempel virker opkørte og buser ud med noget i telefonen, uden først at forklare, hvad det egentlig drejer sig om,« siger Louise Dinesen og understreger, at det er helt afgørende, at lederen formår at lytte.

»I en krisetid bliver de gode demokratiske principper sat lidt ud af kraft. Derfor er det vigtigt at have nogle uformelle diskussioner med medarbejderne, hvor lederen kan tage temperaturen på deres trivsel. De samtaler skal foregå løbende gennem de næste uger,« siger hun.

Søg støtte og sparring

Lederes vigtigste opgave i en krisetid er at skabe tryghed. Derfor skal de være rummelige og lytte endnu mere end normalt. Samtidigt er det vigtigt at have øje for sig selv.

»Vær opmærksom på egne belastningsreaktioner. Hvis man har svært ved at huske, koncentrere sig og kommer i følelsesmæssig ubalance, skal man være opmærksom,« siger Louise Dinesen.

Hun foreslår, at ledere søger støtte hos andre ledere, og forsøger at organisere sig på en måde, hvor det ind i mellem er muligt at melde sig ud af arbejdet og tænke på noget andet.

Ledere også være opmærksomme på, hvor meget de involverer sig i ansattes reaktioner.

»Man skal passe på, at man ikke overinvolverer sig, for lederen skal ikke rumme alt. Så selvom omsorg er vigtig, er det også vigtigt ikke at overtage følelser fra de ansatte. Man kan i stedet spørge undersøgende og for eksempel sige: ‘Jeg kan mærke, at du ændrer adfærd. Kan jeg gøre noget for at hjælpe dig« foreslår Louise Dinesen, der forudser, at udfordringerne i forhold til at håndtere personalet vil vokse de kommende uger.

»Lige i begyndelsen er der stor tolerance, og alle forsøger at få det til at fungere. Senere kan der opstå flere konflikter. Dem uden børn kan for eksempel begynde at spørge, hvorfor de skal være i nødberedskabet, mens andre ikke skal. Folk kan føle, at der er forskelsbehandling. Her må man forsøge at tage særlige hensyn og appellere til, at alle hjælper hinanden for at få det til at fungere i en meget speciel situation, som er midlertidig,« siger psykologen.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Værdighed og oplevelsen af fairness står centralt i forståelsen af vores arbejdsliv. I hvert fald, hvis vi spørger medarbejderne, ser ind i forskning på området eller beskæftiger os med negativ adfærd og omdømme.  Desværre taler vi også alt for lidt om retfærdighed og værdighed, når det kommer til ledelse og fællesskaber på arbejdspladsen.

Nanna står ved kaffemaskinen med Torben fra IT. Nanna er rystet, og forklarer hovedrystende, at der nu fire uger efter fyringsrunden og tabet af hendes to gode kollegaer, skal holdes en afdelingsseance med konsulenter ude fra. Temaet er ”Motivation”. Nanna forklarer Torben, at det er meningen, at hun skal forberede sig på, hvordan motivationen i afdelingen kan forbedres. Nanna er vred! ”Hvad tænker ledelsen dog på?”, hvisker hun forsigtigt til Torben. Nanna fortsætter: ”At vi skal sidde der og tale om begejstring, efter at Bo og Inge er stoppet for få uger siden?” Torben ryster på hovedet.. ”Ja, jeg er selv skuffet over, at min chef ikke en eneste gang har spurgt mig om, hvordan det gik med Bo”, ”Det var jo mig, som tog Bo’s computer og telefon fra ham på dagen, efter at han var blevet fyret – Bo fik ikke en gang lov at ringe til sin kone”

Organisatorisk retfærdighed

Historien oven for er bare en af de historier om retfærdighed, rimelighed og værdighed, vi møder som erhvervspsykologer på arbejdspladsen.

Organisatorisk retfærdighed er et fænomen, som de fleste af os kender fra vores arbejdsliv. Har vi ikke oplevelsen af retfærdighed eller oplever vi os selv eller andre uværdigt behandlet, så produceres det modsatte af det livgivende og levedygtige. Så produceres et menneskeligt underskud. Desværre er det ganske få ledere og medarbejdere, som sammen laver retfærdigheds-tjek. Og det til trods for, at retfærdighed kan siges at definere kvaliteten af sociale interaktioner på arbejdspladsen (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010). Retfærdighed er sammenvævet med oplevelsen af ’fairness’, hvilket blandt andet kan handle om hvor fair beslutningsprocesser i organisationen opleves. Hvor fair resultaterne af beslutninger i organisationen anses eller hvor fair ansatte oplever at ledelsen behandler dem. (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010).

Vi vrider os!

Fordi vi mennesker er udstyret med en stærk fornemmelse for socialitet, og fordi vi er dybt afhængige af at høre til i et fællesskab, så reagerer vi også stærkt på oplevelsen af urimelighed, uværdige tiltag eller manglende mellemmenneskelige hensyn. Det gælder derfor også, at vi mennesker vrider os, hvis strategiske, instrumentelle eller økonomiske dagsordener overtager i en sådan grad, at de for alvor kompromitterer vores oplevelse af værdighed eller retfærdighed (Semmer, 2009).

Er en organisation ikke opmærksom på at skabe værdighedsproducerende ledelse, så finder vi ofte et væld af ’Nanna og Torben – dialoger’ på gangene, ligesom at vi ser hvordan ledergrupper må løse en række problemer relateret til belastning, konflikter og kontraproduktiv adfærd i organisationen. Det er da også, når organisationer fejler på ’rimeligheds-kontoen’ at vi ser, at opsagte eller tidligere medarbejdere, skaber dårlig omtale af ledere og virksomheder i organisationens netværk – ind imellem via shit storms på de sociale medier. I dag er det blevet mere naturligt at en Bo uden mobiltelefon og computer tager hjem efter en fyring, og ‘poster’ det forkastelige i måden hvorpå hans fyring blev håndteret af ledelsen. Ud over de menneskelige konsekvenser, er det derfor også i situationer som disse, at organisationer over tid får problemer med at tiltrække opbakning fra ansatte og omverden.

Etik og ledelse

Ifølge forskning på området, beskæftiger vi os for lidt med emner som etik og retfærdighed i arbejdslivet. Forskningen på området peger på, at en manglende oplevelse af retfærdighed og fairness på arbejdspladsen kan have både menneskelige og økonomiske konsekvenser i form af mistrivsel, stress, aggression, dårlig omtale af ledere og organisation, lavere commitment og sygefravær.

At fastholde og udvikle konstruktiv ledelse og værdighedsproducerende fællesskaber på arbejdspladsen kræver en fælles dagsorden og etisk indstilling på arbejdspladsen. Det kan ikke skabes af en alene. Der er tale om en dagsorden hvor betydningen af relationer og værdighed, sidestilles med de mere økonomiske dagsordener. Der er tale om fællesskaber hvor oplevelsen af retfærdighed og fairness undersøges, og hvor den enkelte oplever at være mål i sig selv, og altså ikke bare middel i en strategisk dagsorden. Vi kalder området: Det bæredygtige arbejdsliv.