Der sættes ofte fokus på konflikter på arbejdspladsen – med mindre konflikten udspiller sig på ledelsesgangen. Interne problemer mellem ledere er nemlig ikke noget, vi taler højt om, selvom de kan få omfattende konsekvenser, forklarer erhvervspsykolog Louise Dinesen.

Konflikthåndtering på jobbet er efterhånden en gammel kending i kurser, workshops og ledelseslitteratur. Fokus ligger oftest på enten sammenstød mellem chefen og den ansatte eller på en stridighed mellem to medarbejdere, men sjældent på konflikter mellem ledere. Det vurderer Louise Dinesen, der er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns.

”Det er et felt, der er tabuiseret, og vi ser også en tendens til, at konflikterne foregår i det skjulte. De former for konflikter, der opstår mellem ledere, er ret sofistikerede og subtile. Det kan eksempelvis handle om tilbageholdelse af informationer, strategisk positionering, eller at man ignorerer eller holder hinanden udenfor, fremfor at man råber ad hinanden og kalder hinanden navne. Af samme grund kan det også være meget vanskeligt at gøre op med”, forklarer hun.

Louise Dinesen rådgiver organisationer inden for psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse, og selvom der ikke er det store fokus på lederkonflikter, så er det ifølge hende ikke ensbetydende med, at de ikke finder sted. Tværtimod.

”Konflikter mellem ledere er ligeså hyppige som konflikter mellem medarbejdere eller konflikter mellem medarbejdere og ledere. Det er hverdag på mange danske arbejdspladser – særligt i organisationer, som har udviklet usunde dynamikker og strukturer i arbejdsmiljøet,” siger hun og forklarer, at hun personligt oplever flere og flere konflikter mellem ledere, og at de ofte kan spores tilbage til den kultur og det arbejdsmiljø, der hersker på arbejdspladsen.

”Der kan hurtigt opstå rivalisering mellem ledere, hvor der kæmpes om en særlig position i forhold til sin egen ledelse, men en sådan rivalisering knytter sig til en særlig kultur i organisationen, hvor der sandsynligvis hersker endnu dårligere ledelse helt oppefra”, siger hun og forklarer, at lederkonflikter kan være vanskelige at tage hånd om.

”I modsætning til en medarbejderkonflikt kan det nogle gange være sværere at løse en konflikt mellem to ledere, da mange lederne ikke viser, hvordan de har det. De har en særlig form for selvkontrol og selvregulering, som kan have betydning for, hvordan de arbejder med relationen og dialogen til andre under en konflikt”, lyder det.

Den pressede superhelt

Ifølge Louise Dinesen er der flere forklaringer på, hvorfor vi ikke italesætter konflikter mellem ledere, men som udgangspunkt er det lederne selv, der ikke ønsker stridighederne belyst af frygt for at vise sårbarhed eller stå overfor et magttab.

”I et arbejdsklima, der ikke er sundt, bliver ledere enormt bange for at vise usikkerhed og sårbarhed af frygt for at tabe ansigt. Hvis man positioneres som sårbar, er der meget på spil i forhold til magt og til et tabt råderum. Samtidig oplever jeg, at nogle ledere er tilbøjelige til at blive dominante, når konflikter så spidser til, og det er en uheldig strategi, da det netop kan øge konfliktniveauet”, fortæller hun og kalder det manglende ønske om at anerkende de mange lederkonflikter for et misforstået svaghedstegn blandt ledere.

Udover frygten for et magttab er sårbarhed et nøgleord, da mange ledere i dag fremstilles som et fyrtårn af stålsathed.

”I forhold til vækstmål, effektivitetskrav og produktivitetskrav kan det være svært at vise sårbarhed som leder. I vores samfund er der skabt en fælles konstruktion om, at lederen er en slags superhelt. Der hersker en forestilling om, at ledere skal kunne det hele – både værdibaseret ledelse, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, systemisk ledelse, forandringsledelse mv. Der er ikke den ting, som han eller hun ikke skal mestre, og samtidig skal lederen fremstå som en, som skal kunne det hele på egen hånd”, siger Louise Dinesen og fortsætter:

”Men sådan forholder virkeligheden sig jo ikke. Som mennesker er vi sårbare og har brug for tryghed og tillid for at kunne være dygtige, og det glemmer vi at fokusere på”, forklarer hun og slår fast, at den isolerede leder lettere havner i konflikter.

Når trappevasken fejler

Lederes ønske om at usynliggøre konflikter på topniveau kan også være et forsøg på at opretholde en medarbejder-illusion om, at alt fungerer upåklageligt rundt om i chefstolene, men ifølge Louise Dinesen kan medarbejderne ikke blot mærke konflikter mellem deres ledere – de bliver også selv ramt af dem.

”Trapper vaskes bedst oppefra, og er der rod i toppen af organisationen, vil det sive ned og skabe konflikter – ikke kun blandt lederne, men også blandt medarbejderne”, forklarer hun og understreger, at grus i ledelsesmaskineriet kan få mærkbare konsekvenser for hele virksomheden.

”Konflikter i arbejdslivet har to dimensioner: En menneskelig konsekvens og en organisatorisk, og især konflikter blandt ledere kan have store organisatoriske konsekvenser. Er der konflikter i toppen, så er der formentlig også konflikter mellem medarbejderne, og pludselig har man opbygget en særlig negativ omgangsform og omgangstone i virksomheden, som er legitimeret, og som ingen gør op med”, fortæller hun.

Louise Dinesen forklarer, at interne stridigheder i en virksomhed ikke kun forringer de ansattes muligheder for at være kreative og innovative, men at det formentlig også vil resultere i øget sygefravær og flere bekymringer blandt medarbejderne. Denne påstand matcher en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation, der i 2016 fandt frem til, at konflikter på jobbet giver mere sygefravær. God ledelse giver derimod markant færre konflikter og færre sygedage.

Samtale og aldrig omtale

Konflikt mellem to ledere er ifølge Louise Dinesen ikke en gordisk knude, men det kræver, at man arbejder målrettet for at løse den. Først og fremmest bør man se på, hvorvidt konflikten er en del af en større problematik i virksomheden, hvilket – ifølge Louise Dinesen – typisk er tilfældet i ledergrupperne. Et sådant tilfælde kræver i sidste ende en gennemgribende ændring af hele organisationskulturen og kan ikke løses to ledere imellem.

Dog bør man fortsat forsøge at dæmme op for konflikten mellem de to stridende parter, og her anbefaler Louise Dinesen at være særligt opmærksom på trekantsmodellen, der fokuserer på begreberne: Samtale, tiltale og omtale.

Man bør altid bestræbe sig på at forblive i samtalen, hvor man forsøger at skabe en åben dialog, bevarer relationen og holder sig til den konkrete konflikt. Bevæger man sig over i tiltale, vil konflikten blive skærpet, da man typisk retter kritik direkte af den anden part. Ved omtale eskalerer konflikten ofte, når man bringer en tredjepart i spil og omtaler sin ledelses-kollega i negativ form – ofte for at søge sympati.

”Angsten for at tabe magt eller ansigt og vise sårbarhed kræver, at man får skabt et trygt rum, når man enten skal mægle eller skabe en udredning af konflikten. Samtidig bør man skabe et systemisk blik på konflikten og eksperimentere med nye dialoger. Det er ofte der, det hele er låst fast, fordi man ikke tør gøre noget nyt og måske er for vred og for ked af det til at turde at gøre tingene på en anderledes måde”, forklarer hun.

Artiklen er skrevet af Nils Würtzenfeld og publiceret af F5

Hartmanns foretog i første kvartal en rundspørge blandt  887 respondenter i vores netværk. Vi ville afdække aktuelle tendenser omkring jobsøgning og tiltrækning af kandidater. Mere end halvdelen af respondenterne var jobsøgende.

På spørgsmålet om hvad der har størst betydning for, om den enkelte vil søge et job hos en virksomhed, svarer 60,2% ”Et godt arbejdsmiljø”, mens 23,1% prioriterer ”God ledelse” højest. Både fra forskning og vores praktiske arbejde med at forebygge og løse udfordringer for organisationer indenfor psykosocialt arbejdsmiljø ved vi i Hartmanns, at ”et godt arbejdsmiljø” og ”god ledelse”  er afgørende for, at vi som medarbejdere føler os trygge på vores arbejdsplads. Trygheden giver os motivation og evne til at sige til og fra uden frygt for at blive straffet eller ekskluderet, og det understøtter udviklingen af en sund kultur med færre risici for både fejl og krænkende handlinger. Her er det værd at bemærke, at næsten 20% af alle respondenterne fremhæver ’evnen til at lytte’, når de skal beskrive, hvad en god leder er for dem.

Vi ved, at organisationer, der lykkes med at skabe tryghed og tillid, er mere forandringsparate. Ifølge Mette Gyde Møller, Direktør for Sustainable Worklife i Hartmanns skyldes dette, at enkeltpersoner og grupper fra organisationer med kollektiv tryghed har større tillid til, at de vil kunne trække på hinanden trods forandringer som fx introduktion af ny teknologi, tilpasning til ny lovgivning, fusioner eller lignende. Mette fortsætter: ”Det er interessant, at kandidaterne er så entydige i deres prioritering af arbejdsmiljø og ledelse, mens vi ikke oplever så stor entydighed blandt organisationers prioritering. Hvis organisationerne arbejdede mere målrettet og strategisk med netop arbejdsmiljø og ledelse, kunne de sandsynligvis løse udfordringer med at rekruttere de rette og samtidig lykkes bedre med at implementere forandringer”.

 

Hartmanns er autoriseret arbejdsmiljørådgiver og arbejder med bæredygtige transformationer, herunder det psykosociale arbejdsmiljø, trivsel, stress-reduktion, adfærdsændringer.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog og Mette Gyde Møller, Direktør for forretnings- og strategiudvikling i Hartmanns

Folketingsvalget med betegnelsen “klimavalg”, VL døgnet “Verdensmålene LIVE”, Folkemøde på Bornholm med FN’s verdensmål som ramme og en stadig stigende debat om bæredygtig ledelse har sat noget væsentligt på spidsen; Først at bæredygtig ledelse anses for at være “the shit” inden for ledelse. Dernæst at ingen rigtig kan sige, hvad “bæredygtig” og “ledelse” betyder i sammenhæng, og endelig at du som leder får svært ved at beholde din rokokopude og støtte menneskeheden, hvis du ikke forstår dig på – ja, bæredygtig ledelse. Det væsentlige er altså både modsætningsfyldt, klart og uklart; Lederen bør vide noget vigtigt, som ingen endnu kan signe noget samlet om. I denne artikel giver vi ikke endelige definitioner, men kommer med bud på, hvordan vi kan koble medarbejderne ind i jagten på “det nye sort” i ledelse.

Bæredygtig ledelse

En ny ledelsestænkning er for alvor kommet i gang. Den bygger på en præmis om, at bæredygtighed grundlæggende er livsnødvendig for klodens overlevelse. Bæredygtighed er her et verdensbillede, en ideologi og livsanskuelse, hvor mennesker indretter tilværelsen på måder, der dækker nuværende behov uden at hæmme kommende generationer i at få opfyldt deres (Brundtland-rapporten, World Commission on Environmental Development 1987). Bæredygtighed er her normativt forankret i bestemte måder at tænke og handle på, når det kommer til at beskytte det levedygtige i verdens ressourcer. Vi taler om et livssyn, hvor menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer ikke ødelægges, men i stedet understøttes. Når bæredygtighed og ledelse så kædes sammen, handler det om, at vi er gået fra et snævert shareholder perspektiv til nu også at tale om miljø, klode og mennesker i det hele taget (Docherty, Kira, Shani 2009). I den bæredygtige ledelse er mennesket og kloden ikke længere midler, men mål i sig selv. Folkemødet 2019 cementerede netop, at topledelse, eksperter og forskere ikke længere kan forsvare en logik som er funderet på: “The business of business only seen as business”. Ledelsesperspektivet er bredere, hvis vi formår at integrere og forankre (verdens)målene på de danske arbejdspladser.

Et socialpsykologisk mareridt

I kølvandet på de gode intentioner om bæredygtig ledelse opstår der imidlertid en risiko for et socialpsykologisk mareridt på den danske ledelsesscene. Et skrækscenarie hvor verdensmål og folkemøder aldrig for alvor møder hverdagen og medarbejderne i organisationen. Her bliver verdensmål og folkemøder et elitært abstrakt projekt for topledere, eksperter og andre med råd til at købe overnatning til + DKK 3.000 i døgnet på Bornholm midt i juni. I praksis ser vi lige nu, at ledere kaster sig over folkemøder, SDG-kampagner, off-site ledernetværk om verdensmål og gennemgang af produkters værdikæder, uden at det reelt bliver til bæredygtig ledelse internt i organisationerne. På ledelsesscenerne på Folkemødet hører vi sætninger som “i vores ledelse har vi gennemgået SDG-målene sammen og koblet dem til vores forretning” eller “vi har i topledelsen valgt at gøre mellemlederne mere ansvarlige for CSR og verdensmål”. Det sker uden, at Martin i Intern Service er med i debatten om, hvordan det kan udmønte sig i den daglige praksis.. Vi ser medarbejdere spørge, hvad SDG betyder, eller som måbe når ledelsen taler om 8 og 17.

De samme medarbejdere sidder tilbage fredag, mens ledelsen drikker vin på Gæstgiveren på Bornholm. Vi har set det før: At ledere taler til ledelse, om ledelse, i ledelse og på off-site leder events, og at alt dette forbliver en top-bevaret hemmelighed for Martin. Mareridtet handler om det, vi inden for forskning kalder kontraproduktiv adfærd i organisationer, hvor medarbejderen i afmagt giver op eller modarbejder ledelsens intentioner og mål (Spector, 1999).

Kollegaer som midler eller mål

Risikoen ved at topledelse og direktion kaster sig over (verdens)mål uden blik for medinddragelse på de indre linjer er, at de ansatte alene oplever sig selv som mekaniske midler til at underbygge et til tider abstrakt omdømme trods behov om også at være et mål i sig selv. Vi ser det i alvorlige stress-tal, i et opgør blandt unge med den traditionelle arbejdsplads og i den tavshedskultur, som ofte også fremhæves i det offentlige. Verdensmålene kan således komme til at klinge hult på arbejdspladserne. Skal vi arbejde med verdensmålene, må vi være modne nok i vores interne organisation til at forebygge og afhjælpe egne problemer også. Vi er som ledere og folkemøde-gængere nødt til at have en ægte interesse om at sikre kloden, herunder vores kollegaer. Som Christian Ørsted siger om bæredygtig ledelse – i et sprog, alle mennesker forstår – ledelse kan være livsfarligt, hvis ikke vi bliver bedre til at passe på hinanden. Det er ord, som giver mening for alle, og især for medarbejderne, der skal bakke op om topledelsens ydre SDG-dagsorden. Hvis vi skal bære ledelse dygtigt i forhold til verdensmålene, må vi også sikre det interne overskud, der gør os i stand til at række ud og gøre noget for andre (ibid).

Lederens egen rolle i en bæredygtig tilgang

Vi taler med mange ledere, der godt ved, at bæredygtig ledelse er nødvendig, men det er uklart for dem, hvordan de skal skabe en bæredygtig agenda internt. Det skyldes, at bæredygtig ledelse grænser er en nyere tilgang, der dels skal finde sine ben i definitioner og praksis og dels støder op til flere forskellige forskningstraditioner. Forvirringen rammer også mellemledere og medarbejdere og kan således skabe utryghed og angst for at handle eller spørge. Her må vi gå efter, at ledelsen ikke er provokerende eller trukket ned over hovedet på nogen, men derimod levet af organisationens egne medlemmer i fællesskab. Der skal der være psykologisk tryghed nok til at lede opad, når ledelsen er på afveje, tage ansvar for nye måder, stille spørgsmål om tal og farvekoder og vise veje internt. Vi må inddrage og være anstændige overfor ansatte, således at de oplever mandat til at passe på verden sammen med ledelsen. Og ordenlighed og inddragelse på de indre linjer er god forretning. Lige nu ser vi i Hartmanns, at kvalificerede ansøgere til opslåede stillinger i stigende grad takker nej til kontrakter, hvis ikke arbejdsgiverens verdenssyn afspejler en etisk dagsorden internt og eksternt. Vi ser, at organisationer søger vores rådgivning til omdømmeproblematikker relateret til dårligt psykosocialt arbejdsmiljø, og yngre generationer gør op med en dysfunktionel arbejdskultur. Ifølge forfatter Alexandra Krautwald, der har lavet undersøgelser blandt hundredevis af unge, kan glemme alt om økonomisk vækst, hvis vi ikke i fremtiden organiserer os og leder bæredygtigt.

Sådan kan du implementere bæredygtig ledelse i praksis

Den bæredygtige udvikling i organisationer er ifølge den spæde forskning på området en planlagt indsats – ofte initieret af topledelsen med det formål at sikre balancer inden for menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer. Forskning viser også, at balance ikke kan opnås, uden at ansatte inddrages i skabelsen af nye tankemåder, nye grundlæggende antagelser, nye handle- og inklusionsmønstre. Og det er netop dette aspekt af bæredygtighedsdebatten blandt ledere, vi mangler at se. Vi ved, at forandring ikke sker som en lineær proces fra A til B, men at forandring blandt mennesker forudsætter en psykologisk proces. Vi går altså ikke direkte fra ikke at udøve bæredygtig ledelse eller ikke at have en bæredygtig strategi, hvor Anna i receptionen undlader at printe og til en ny bæredygtig adfærd. Organisationer består af mennesker. Derfor må vi tænke forandring socialt og psykologisk, også når det kommer til at få inddraget medarbejdere. Som leder vil vi først opfordre dig til at overveje hvilken fase din organisation, dine ledere, og dine medarbejdere er i, når det kommer til en bæredygtig forandring. Herefter bør du se på, hvilke indsatser der skal til for at bevæge organisationen frem. Endelig skal du erkende, at din organisation kan være forskellige steder, og at du deraf må tilpasse indsatser. Trans Theoretical Model of Change af Prochaska og Biclemente (1983) et godt eksempel på en forskningsbaseret forandringsmodel i denne proces – her lidt banalt illustreret med en bevægelse fra før-overvejelse til handling. Vi kan tage eksemplet kantinemad:

• I Før–overvejelsesfasen spiser vi kød i kantinen hver eneste dag, og har ikke overvejet andre muligheder
• Overvejelse omkring, hvorvidt vi skal spise mere grønt og reducere madspild i frokostordningen
• Forberedelse i form af konkret afklaring af, hvilke udbydere findes, og hvad er deres politik
• Handlingsfasen – vi vælger Jespers Torvekøkken, der reducerer madspil og arbejder med verdensmål.

Forandring svinger altså imellem psykologiske faser og bevæger sig fremad, men byder også på risiko for tilbagefald (Biron, Kaanika-Murray & Cooper, 2012). Forskningen viser, at det ikke er de samme indsatser for alle, der skal til, hvis du skal skabe en forandring. Du kan med andre ord ikke bare implementere en bæredygtighedsstrategi og forvente et væld af nye handlemåder. Nedenfor demonstreres forandringsteoriens overordnede pointer om, at du skal tilpasse din indsats til den fase din bestyrelse, ledelse eller medarbejdere er i.

Før-overvejelsesfasen handler om fakta, fakta, fakta

I en før-overvejelsesfase er ledelsens eller organisationens medlemmer ikke bevidste om, at de skal gå den bæredygtige vej. De oplever ikke et behov for forandring. Her høres sætninger som “vi er nødt til at gøre det på denne måde”, “vi kan ikke”, “vi gør så meget for medarbejdernes trivsel”, eller “vi har allerede en CSR-strategi”. Målet i denne fase er ifølge studier på området for sustainable work systems, at topledelsen erkender et presserende behov for en ny etisk tilgang til mål, mennesker og ressourceforbrug (Docherty et al. 2009). En konkret oplevelse af ikke at kunne tiltrække arbejdskraft i fremtiden, eller at der opstår omdømmeproblematikker kan aktivere følelser og erkendelse af behovet for forandring. En anden vej er oplysning og logik, herunder at præsentere ledelse og medarbejdere for fakta og oplysninger om, hvorfor et nyt verdens- og ledelsessyn er vigtigt. Oplysning, fakta, data, andres erfaringer og informationer kan altså her føre til indsigt i, at der er forskel på “det vi ønsker at være, og det vi er”. Forskning viser, at de ansatte altid i sidste ende har afgørende betydning for, om der i praksis arbejdes bæredygtigt eller ej. Der er således her, at fakta bør deles med både ledelse OG medarbejdere. Både bogen “Livsfarlig ledelse”, verdensmålene og klimadebatten er eksempler på oplysning, som skaber en overvejelse om, at nyt er nødvendigt.

Overvejelsesfasen – ambivalens og facilitering

I en organisatorisk overvejelsesfase lader ledelsen sig ofte ikke begejstre ved alternative måder at tænke og handle på og holder fast i den traditionelle organisering af arbejdet og tilgangen til kunder og andre stakeholders. Her går organisationens medlemmer fortsat ned med stress, der opstår måske omdømme problemer og pres fra omverdenen, fordi organisationen mangler en etisk kurs. Her florerer sætninger som “jeg kan godt se, at vi skal….., men”, “vi ved godt, at det er den vej verden går, men vores situation gør, at vi ikke kan”. Fasen her er præget af ambivalens, som betyder to lige gyldige forhold – nemlig forestillinger om at status quo er nødvendigt samtidig med, at noget nyt ses som vigtigt. At komme ud af ambivalens forudsætter her, at begge perspektiver gives plads. Ambivalens opleves som, at overtaler du i retning af det ene forhold, så vil det andet få plads og opvejes. Det kan med andre ord ikke betale sig at forsøge at overtale ledere eller medarbejdere. I stedet bør der gives rum til dialog om, hvad der er godt ved status quo, og hvad der kan opnås ved forandring. Der er tale om en fase, hvor det at skabe psykologisk tryghed og rummelighed ved forskellige perspektiver og ideer er vigtige tiltag.

Forberedelsesfasen – kollektiv tro på egne evner

I forberedelsesfasen skal der lyttes godt efter forandringsudsagn. Organisationen finder f.eks. bæredygtig ledelse og verdensmål vigtige, men er i tvivl om, hvordan de skal gøre internt og eksternt. Forandringsudsagn kan blandt andet være; “hvordan kan vi bedst gribe det an”, “vi må tale videre om det her”, “lad os invitere nogen ind til et foredrag om emnet” eller “lad os se på, hvad andre har gjort”. I denne fase må ledelsen have mod til og evne at opfordre alle ansatte til at eksperimentere med egen kultur. Blandt andet ved ikke at sanktionere, når der etableres nye tænkemåder, værdier og forsøg på en moralsk kurs. Evner ledelsen ikke i fællesskab med medarbejdere at frigive og mobilisere en ny kultur, hvor etik medtænkes i måder at tale, tænke og handle på i alt fra rekruttering, on-boarding, udvikling, afvikling og løbende fortolkning af eksterne verdensmål, vil bæredygtigheden alt andet lige bremses. Ifølge forskere er der her tale om et mere lige magtforhold baseret på samarbejde frem for hierarki. Det er med andre ord bedre at inddrage ansatte end at holde dem ude af det, som sker på et folkemøde. Det er her, at succeshistorier skal dyrkes i fællesskab, og at der skal laves planer og skabes plads for nye handlemuligheder.

Handlingsfasen – at anerkende tilbagefald

Medlemmer i organisationen er her i gang med selve handlingen og vil typisk veksle mellem at være glade for at lykkes med en bæredygtig kurs og tvivle på, om de kan holde ved. Risiko for tilbagefald er særlig stor i denne fase. Her er støtte afgørende, når kulturen falder tilbage til tidligere tænke- og handlemåder. I denne fase skal kollektiv tro på egne evner opbygges f.eks. ved at alle kan vise omverden, at nyt er sat i gang. Det kunne være et tværgående samarbejdsforum, der prioriterer interne indsatser i organisationen eller involvering af medarbejdere i samarbejde med partnere og kunder om at forbedre sundhed for børn. At stå sammen og mødes om de gode gennemførte forandringer er afgørende. I fasen lyder sætninger som “hvor var det godt, at vi…”, eller “nu er der brug for, at vi holder ved”. For at minimere risikoen for tilbagefald må ledelse og medarbejdere give plads til at tale om det, der opleves problematisk og som skaber ambivalens.

I et socialt psykologisk perspektiv er det vanskeligt at give til andre, når vi er belastede, udelukkede eller mistrives. At række ud mod andre menneskeligt, økonomisk, socialt og miljømæssigt forudsætter således også et perspektiv på indre ordentlighed, når vi arbejder med verdensmål. Bæredygtighedsperspektivet kan for alvor eksekveres, når vi handler sammen, også på arbejdspladsen. Måske er første konkrete skridt at invitere til folkemøde på arbejdspladsen?

Publiceret i Børsen Ledelse d. 21.06.19

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

Et etisk råd arbejder typisk ud fra ideen om respekt for menneskets og kommende generationers integritet og værdighed, og i respekt for naturen og miljøet. Rådet rådgiver beslutningstagere!

Både i den globale tech-virksomhed SAP og i Hartmanns er en særlig form for etisk rådgivning, blevet en del af den bæredygtige ledelse. For SAP handler det om udvikling af teknologi til mennesker, for Hartmanns om trivsel i et marked præget af forandring og konkurrence.

80 pct. af verdens transaktioner sker via de private markeder. Her har ledere meget stor indflydelse på menneskers liv, men også på hvordan samfundet udvikler sig for kommende generationer. Spørgsmålet er her, om verden er blevet for kompleks til, at de private markeder kan lede verdens skæbne uden formelle etiske rammer for læring og udvikling? Og er det overhovedet muligt for os at forvente moralsk tæft på de private markeder efter århundredes forretningslogikker båret af økonomisk vækst frem for alt?

 

Moralsk tæft – under de erfarnes ledelse

I en tid hvor ledere skal håndtere stadig mere komplicerede omverdensforhold, udvikle teknologi, balancere sociale, økonomiske og miljømæssige mål og samtidig håndtere KPI’ere og stigende stressproblematikker, bør vi svare nej til spørgsmålet om, om vi på de finansielle markeder kan forventes at have moralsk tæft på et niveau, som kan beskytte kloden. Fordi bæredygtig ledelse i den private sektor er en ny moralsk ledelsesdiciplin, og fordi økonomisk vækst har båret os igennem de sidste 100 års ledelsestænkning, har alt for mange ledere lige nu vanskeligt ved at integrere den bæredygtige ledelse helt ned i praksis. Af samme årsag kan vi spørge os selv, om det ikke både for kloden og for lederen selv, kunne være en hjælp med et etisk råd øverste i den strategiske ledelse?

For de tidlige moralfilosoffer var etisk kompetene og moralsk tæft noget som først og fremmest skulle læres og erhverves. Ikke noget, mennesker er udstyret med en gang for alle. For moralfilosofferne, udvikles moralsk og etisk orientering gennem de mere erfarnes ledelse, hvorefter egen handling og refleksion herefter kan udfoldes, opøves og trænes. Men hvem rådgiver og leder lederne i at forlade og ombygge århundredes syn på ledelse og vækst (for en hver pris)?

I denne uge besøgte jeg den globale Tech-virksomhed SAP. I SAP har man økonomiske mål (af rang). Det behøver man alene besøge de prangende lokaler ved vandet i Svanemøllen for at forstå. Men SAP har også et etisk råd og et nyt innovationscenter for mødet mellem mennesker og teknologi. Spørgsmålet er, om vi i fremtiden vil se, at flere og flere i den private sektor nedsætter lignende råd og innovationsbaser, når det kommer til forståelsen af bæredygtige løsninger.

 

25.000 genbrugs-kopper med kaffe

“Teknologi er for evigt blevet en del af den menneskelige skæbne”, lyder det fra Jesper Schleimann, som er Digital Transformation Officer i SAP. Han står på toppen af København, er innovationsansvarlig i SAP Nordeuropa, og har budt Hartmanns velkommen i SAPs Experience og tech-innovationscenter for et interview om bæredygtig ledelse i en tech-verden. I centeret myldrer det med fysiske og virtuelle møder mellem mennesker og teknologi. Forskellige nationaliteter udforsker, leger og diskuterer teknologi, ledelse og fremtid på de mest utænkelige måder, omgivet af både high-tech tools og et helt regnskovsområde. Centeret er et åbent vindue for de mange virksomheder og kommende generationer, som bruger massive kræfter, på at finde ud af, hvordan de skal skabe digitale og teknologiske transformationer. Her er SAPs Exprience Center i København et mekka for den digitale legesyge, og alene i år har centeret da også uddelt mere end 25.000 kopper kaffe.

Overvældet af det der mest af alt minder om en fremtidsfilm, udstyres jeg beroligende med en sort kaffekop – og et kridt! “Hvis du lige skriver dit navn på din kop, kan du bruge den flere gange i dag”. “Ja, sådan er det også her” forklarer Jesper, og understreger at fremtidens organisationer ud over at være præget af samspillet mellem mennesker og teknologi, også er forpligtet til at løse nogle af verdens store problemer. I dette lab kan du svømme i oplevelser undersøge alt, fra hvordan du afgiver varme på et fodboldstadion, til transport, påklædningsmuligheder og teknologiske veje til at beskyttelse af vores regnskove.

Mine egne spørgsmål lyder da også fodformede, når jeg insisterende i det Jesper kalder for “bestyrelseslokalet” får fortsat; Hvordan kan vi med teknologi, skabe et bedre liv for menneskeheden? Hvor går grænsen? Og hvordan kan bæredygtighed, teknologi og ledelse overhovedet sammentænkes i et?

 

FN og SAP – Vi kan forbedre det, vi kan måle

Ifølge Jesper kan vi slet ikke forbedre verden, hvis vi ikke forstår de finansielle markeder og deres logikker inde fra. Vi må samtidig forstå, at verden ikke bare er kompleks, men dybt kompliceret for os mennesker. Og han har helt ret, tænker jeg som ledelsesrådgiver. Som erhvervspsykolog ser jeg dagligt, at ledere skal mestre stadig nye uklare omverdensbetingelser og uforudsete krav på en langt større skala end tidligere – både når det kommer til teknologi, globalisering, verdensmål og arbejdsmiljø.

I SAP Experience Center har Jesper og kollegaerne en mission. Nemlig at skabe eksponentielle løsninger til virksomheders og verdens eksponentielle problemer – f.eks. ved at sikre global transperans i vores forsyningskæder og datafremstilling, eller i mere bæredygtige produktionsløsninger i fremstillingssektoren. Sammen med FN og nogle af verdens førende virksomheder er SAP lige nu i gang med at udvikle en fælles global standard for rapportering på klima- og bæredygtighedsmål. En standard for mål og data på områder, vi aldrig tidligere har kunne sammenligne eller skabe benchmark for. Ifølge Jesper vil finansmarkederne gerne investere grønt, eller gå med grønne løsninger. Problemet er bare, at der mangler standarder for rapportering på bæredygtighedsmål. Det er således helt uigennemsigtigt, hvem der reelt er grønne, og hvem der ikke er. Af samme årsag kan ingen rådgiver med sikkerhed sige, hvor der bør investeres mest. Når Danske Bank kan åbne regnskaber, som rummer et tal på, hvordan og hvor meget virksomheder bidrager til verdenssamfundet og kloden ift. andre, vil ledelse af det bæredygtige samfund for alvor tage fart, siger Jesper med en ambitiøs, vedholdende og næsten insisterende ordlyd. Men hvor går grænsen for jeres egen vækst?

Etisk råd for teknologi og trivsel

I SAP har man nedsat sit eget etiske råd. Her vejleder og rådgiver eksperter og uvildige parter om udviklingen af løsninger som f.eks. kunstig intelligens og sikrer netop, at SAP har overvejet de mulige etiske dilemmaer og uintenderede konsekvenser der kan opstå. Et eksempel er transpereans, og at det af mennesker kan gennemskues hvorfor algoritmer f.eks. anbefaler en bestemt kandidat eller kunde, frem for en anden.

I Hartmanns har vi en arbejdsglædegruppe, som fungerer som øverste rådgiver for vores trivsels- og forebyggelsesindsatser på området for psykosocialt og organisatorisk arbejdsmiljø. Gruppen består af medarbejdervalgte repræsentanter, som vælges for 2 år ad gangen. Derudover deltager HR, arbejdsmiljøorganisation og vores direktion ligesom gruppen får besøg af rådgivere ude fra. Gruppen fungerer som etisk råd ved at diskuterer dilemmaer i et konkurrepræget marked, ved at tilpasse afhjælpende og forebyggende indsatser til som opstår på arbejdspladsen, og ved at sikre medarbejdernes stemme ift. ledelse og trivsel. I gruppen har alle samme stemmevægt. Kun vores CEO har vetoret, når indsatser rækker alt for langt ud over organisationens økonomi. Også i rollen som autoriserede rådgiver på området for psykosocialt arbejdsmiljø, bliver vi i Hartmanns i stigende grad del af styregrupper, hvor etik er helt bærende elementer i f.eks. stress-management, strategic workforce planning, well-being programmer, transformationer og implementering af ny teknologi.

Bæredygtig ledelse i safe-zone’s

I en stadig mere kompleks verden, med en arv båret af økonomisk vækst frem for alt, er vi nødt til at tænke i helt nye etiske lærings- og beslutningsrum på de private markeder. Vi må tilbyde ledere en safe-zone at operere i, når det handler om beslutninger som kan påvirke mennesker og samfund. Et etisk råd i virksomheder, og innovationscentre hvor mennesker deler viden, og kan skabe en kollektiv dannelsesrejse. Bestyrelser kunne f.eks. som hos SAP starte med at acceptere, at det ikke er alt vi ved som ledere, og at det kan give mening at lade sig kultivere og rådgive ind i en genuin bekymring for det levedygtige.

Ifølge Jesper vil vi i fremtiden se, at teknologi og menneske skal sammentænkes etisk og ansvarligt. Derfor handler bæredygtig ledelse også om den optimale balance mellem disse, og herunder at værdighed, integritet, natur og miljø medtænkes i ledelse. I de etiske råd, som vi ser hos både globale aktører som SAP og i anden målestok hos Hartmanns, er den grundlæggende antagelse i synet på moral, at korrekt handling forudsætter at kompetente aktører træder sammen. Kompetence i moralske spørgsmål indebærer her langt mere end at læse arbejdsmiljølovgivningen og konstatere at mobiltelefoner påvirker vores søvn. Moralsk tæft kræver et menneskesyn og et samfundssyn, som er gennemreflekteret og afprøvet, og måske det etiske råd netop kan noget her.

 

Fakta:
Bæredygtig ledelse er en proaktiv, formålsdrevet og holistisk verdensanskuelse og indsats, som understøtter en regenerering af ressourcer menneskeligt, organisatoriskt, økonomisk og samfundsmæssigt. I det indre perspektiv på mennesker, organisation og arbejdsliv handler ledelse om at inkludere opmærksomhed mod værdighed og det levedygtige. Det er ikke nok at skabe innovative arbejdsprocesser eller udvikle ny teknologi. Lederen må også inkludere sunde arbejdsfællesskaber og trivsel. Dette på måder så mennesket kan udføre sit arbejde under livs- og arbejdsvilkår som giver gode betingelser for konstruktiv deltagelse i nuværende og i fremtidige jobs. I et bredere perspektiv, handler bæredygtig ledelse om det at møde aktuelle behov f.eks. økonomisk sikkerhed, uden at kompromittere kommende generationers evner til at møde deres. Ingen leder har med andre ord retten til at opbruge verdens ressourcer for tilfredsstillelse af egne behov alene.
(Inspireret af tænketanken for bæredygtigt arbejdsliv, 2019 & Docherty et.al, 2009)

Publiceret i Børsen Ledelse d. 09.08.19

Af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

Jeg har været på mange lederkurser, træninger og coachings… – men jeg har stadig intet beredskab for netop den besked fra en medarbejder!
Og helt ærligt – så kan vi lære nok så meget om som leder at være i ”Forretningsrummet vs. Følelsesrummet”. Lige der er der kun følelse og medfølelse, menneske til menneske, ked-af-det-hed og 1000 spørgsmål.

Begge medarbejdere har været (og er) igennem længere og krævende behandlinger. Begge kommer på arbejde, så meget de kan… nogle gange 2 timer… nogle gange ikke…. og nogle gange for fulde gardiner hele dagen og hele ugen med smil i øjet, parykker, kvalme, tryghed, professionalisme og kompetence…. Og husk det: En syg kollega har stadig en vigtig arbejdsidentitet!

Hvad er min erfaring som leder?

• Der er ikke nogen opskrift! – Hvis nogen: Vis omsorg, lyt og fortæl også hvad du selv føler / tænker
• Vær optimistisk – du bidrager direkte til medarbejderens selvforståelse
• Behovene er forskellige – Prøv at forstå, hvad der er vigtigt for netop den medarbejder: Behov og forløb kan være vidt forskellige. Nogen har brug for mere arbejdsidentitet end andre.
• Arbejdet kan rent faktisk være helende: Ikke i fysisk forstand – men i mental forstand – man har ikke nødvendigvis brug for at tænke på kræft hele tiden. Man er stadig en dygtig medarbejder – med dygtige kompetencer…. Spørg om faglig input, og vis at du fortsat gerne vil bruge dem og deres kompetencer, selvom de sidder med en kemo kanyle i armen – hvis de selv er OK med det.
• Et kræftramt menneske er stadig mor, far, søster, bror, veninde, ven og også stadig en kompetent kollega. Husk kollegaskabet
• Fasthold dialogen – Kræft smitter ikke
• Giv dem ro – når de har behov for ro
• Giv tryghed for den del af fremtiden, som du har handle-ret over
• Fortæl deres team, hvad der foregår – ofte og naturligt – de savner jo deres leder/kollega og bliver også usikre på fremtiden.

PS: Mine to skønne kolleger er top-godt i gang på jobbet og heldigvis åbne og fællesskabende omkring hvordan og hvornår job og behandling sameksisterer.
Jeg tænker, der i “Knæk-cancer” ugen er brug for et arbejds-perspektiv også…

Bedste hilsner Anne-Mette, Hartmanns A/S

Vi giver dig adgang til masser af viden

Hver måned afholder vi gratis events med knivskarpe hjerner på podiet.

Du kan udforske vores mange events her og tilmelde dig med det samme

Hvilken værdi kan denne tilgang skabe for organisationer og samfund

• Vi tvinger os selv til at orientere os mod fremtiden, målet og meningen med stillingen, fremfor et ensidigt kompetencefokus, hvilket vil bidrage til en større dynamik i arbejdsmarkedet.
• I visse brancher er der allerede nu stor mangel på arbejdskraft – måske kan denne tilgang bidrage til at anskue kompetencebehovet anderledes.
• I visse brancher opstår der manglende innovation, blandt andet fordi man bestandigt ønsker lignende personer fra lignende organisationer. Dvs. vi får en kreds af Tordenskjolds soldater, som cirkulerer fra organisation til organisation – uden fornyelse.
• Nyuddannede akademikere er ironisk nok den gruppe på arbejdsmarkedet, som har mærket mindst til opsvinget i økonomien… Måske kan en mere fremtidsorienteret-tilgang til rekruttering bidrage til, at vi bringer vores menneskelige kapital bedre i spil?

PS: Jeg ved, at ROI har stor betydning her… Vores anbefaling er; at angribe rekrutteringer anderledes – og derved forbedre ROI.

Hvad er DIN anbefaling?

Med bedste ønsker om gode rekrutteringer fra Anne-Mette, Hartmanns A/S

Lis Lyngbjergs nye bog om ledelse og stress er skrevet til ledere, men den kan med fordel læses og gøre gavn for alle, der oplever stress. Bogen er først og fremmest konkret i sin tilgang til det, der kan gøres for at rette op på et arbejdsliv, der er ved at føre til eller har ført til stress. Den er skrevet i sammenhæng med Lis Lyngbjergs arbejde med ledere i stressforløb.

Bogen er bygget op om konkrete værktøjer, flere cases fra virkeligheden og relevant teori om den biologi, der ligger til grund for den fysiske og mentale reaktion, vi kan opleve i kølvandet på lang tids belastning.

Bogen har to meget signifikante budskaber

1. Stress er ikke et spørgsmål om den enkeltes perfektionistiske personlighed eller udfordringer i privatlivet.
2. Det er ikke udelukkende et ledelsesproblem.

Bogens pointe er, at stress er komplekst, men alt for ofte udløses af for mange opgaver i forhold til tid og ressourcer. Dette i samspil med vores kultur, som understøtter, at arbejdslivet breder sig ud over alle døgnets timer. Samtidig en fortsat uvilje mod at gøre det, der skal til for at tage hånd om stressen er medvirkende til, at stress fortsat er en af det moderne arbejdslivs største udfordringer. Lis Lyngbjerg guider os gennem bogen til, hvordan vi kan skabe en overskuelig arbejdsdag med arbejdstid sat af til at samle op og komme i bund, også med de opgaver, der kræver fordybelse og arbejdsro. Endelig slår hun på tromme for værdien i at skabe mulighed for restitution og at kunne nedsætte arbejdstempoet efter en belastende periode med ekstra pres og deadlines.

 

En afslutning værdig

I bogens afslutning gør Lis Lyngbjerg status fra 2002, hvor hun udgav sin forrige bog: ”Ledelse uden stress”. I den mellemliggende periode fra 2002 og frem til i dag har vi haft en IT-boble, der brast og en finanskrise. Det er begge kriser, som har haft betydning, for de krav, der stilles til virksomheder og ansatte i dag. I Lis Lyngbjergs optik, har post-finanskrisen betydet, at ”mange tror, at de både arbejdsmæssigt og privat skal præstere hele tiden. Retten til også at nyde livet og slappe af er forsvundet i krisens fortælling om, at vi skal tage os sammen ellers kommer kineserne og tager os”.

Lis Lyngbjerg refererer også i slutningen til den svenske stressforsker Lennart Levi, som har beskrevet livsvejen som en hullet faldefærdig bro, der går over en flod. Broens dårlige forfatning gør, at mange falder i og oplever at være i fare for at drukne. Pointen er, at vi lige nu i højere grad bruger penge på livreddere og dykkere til at redde mennesker i arbejdslivet fremfor at sikre selve broen, så den er solid og sikker at færdes på.

Alene for afslutningen er Lis Lyngbjergs bog værd at læse. Hun formår gennem hele bogen at beskrive de hverdagsudforinger, vi alle kender. Selvom bogen i sit udgangspunkt er skrevet til ledere, er den lige så vedkommende for alle, der oplever et presset arbejdsliv med flydende grænser mellem arbejdet og privatlivet. Særlig vellykket er alle de relevante og overskuelige værktøjer Lis Lyngbjerg præsenterer. De er overskuelige og lige til at gå til, enten på egen hånd eller sammen med en leder.

Vores anmelders, Pernilles, påstand er: vi ved det godt, men Lis Lyngbjerg gør sig den ulejlighed at minde os om det igen, og hun skærer de virkemidler, der skal til, ud i letfordøjelige bider, så vi som læser magter at forholde os til problemstillingen igen og måske endda gøre noget aktivt i ens eget og andres arbejdsliv.

Vi anbefaler alle ledere at læse bogen, og gå forrest som det gode eksempel. Selv stræbe efter et sundt og balanceret arbejdsliv til inspiration og opmuntring for andre, der også giver (for) meget af sig selv i deres arbejdsliv. Vi ved, det vil gavne bundlinjen såvel den menneskelige som den økonomiske.

Under alle omstændigheder har vi alle den samme ramme for vores arbejdsliv – den fysiske krop, som vi, hvad enten vi vil det eller ej, lever dette liv i.

Hartmanns er vilde med bogen og giver den 4 ud af 5.

 

Af Anne-Mette Ravn, Adm. Direktør i Hartmanns

I Hartmanns har vi fornøjelsen af en medarbejder på 70 år. For et år siden kom han og sagde op:

Arbejdet gav ikke mening mere. Han følte ikke, at hans kompetencer blev brugt, og han oplevede ikke anerkendelse. Hans plads var i løbet af den seneste måned blevet flyttet tre gange, og at hans opgaver (de tre dage, han arbejdede) var blevet ansvarsløse og reducerede. Efter en fælles dialog om mening, kompetencer, opgaver og livet fandt vi en fælles løsning på 2 dage i ugen i en ny funktion, hvor medarbejderen i høj grad bidrager, bruger sine kompetencer og ikke mindst ansporer andre.

 

Fire faktuelle mønstre på arbejdsmarkedet betyder, at vi må gentænke måden, hvorpå vi rekrutterer, leder, udvikler og fastholder vores senior medarbejdere på de danske (og internationale) arbejdspladser:

1. Andelen af 65+ årige i forhold til 20-64 årige er massivt stigende
2. Flere seniorer ønsker at bidrage længere på arbejdsmarkedet
3. Fleksibilitet og freelance økonomien tilbyder nye måder at udleve karrierer på over en livstid
4. Manglen på arbejdskraft i flere sektorer er betydelig og kalder på nye måder at sammensætte arbejdstyrken på.

 

Seniorerne er klar – men er arbejdsgiverne også klar

Analyser tyder på, at strukturer på arbejdspladsen og i samfundet generelt, ikke i tilstrækkelig grad mobiliserer grundlaget for et langt arbejdsliv – som skaber værdi for både arbejdstager og arbejdsgiver.

PFA og Tænketanken – Den nye 3. alder konstaterer:

• At hver 4. erhvervsaktive mellem 50-69 år gerne vil arbejde så længe som muligt
• At hver 3. som er holdt op med at arbejde, gerne ville være fortsat længere…
• At 5 ud af 6 seniorer gerne vil arbejde op til 15 timer ved siden af pensionen.

 

Måske udvikler seniorernes parathed og forandringsvillighed til det moderne arbejdsmarked sig hurtigere end arbejdsgivernes tilsvarende fleksibilitet i sammensætningen af sin arbejdsstyrke?

Der ligger en stor arbejdskraft reserve gemt i, at hver 3., som er gået på en eller anden form for pension, i virkeligheden gerne ville være fortsat længere på arbejdsmarkedet.

Hvad gemmer sig bag dette?

• Er det manglende åben dialog mellem arbejdsgiver og seniormedarbejderen, som gør sig gældende?
• Er det kompetencer, som ikke er blevet udviklet i takt med jobkrav?
• Er det manglende mulighederne for en mere fleksibel tilknytning til arbejdet og redefinering af opgavernes art?
• Er det tabuiseret at tale om livsfasernes individuelle behov?

 

Der opstår en ”situation”

Hele 50% træffer beslutningen om tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet mindre end et år i forvejen (Kilde SFI.) Dette kan pege på, at der i 50% af seniorernes tilfælde opstår ”en situation”, som fremprovokerer en beslutning om tilbagetrækning. ”Situationen” kan være af privat art – men kan også være af arbejdsmæssig art: Omorganiseringer, ny chef, konflikter på arbejdspladsen, manglende anerkendelse mv. Forandringer eller manglende relationer, som ikke giver mening for senioren.

Ligesom for de yngre genrationer – skal arbejdet give mening.

 

Senioren behøver ikke at arbejde

Som arbejdsgiver er man i den situation – at i konkurrencen om senior medarbejderens tid, vid og ressourcer gør der sig en ekstra faktor gældende: Senior medarbejderen behøver ikke at arbejde!

Senior medarbejderen arbejder ofte af andre årsager end løn, benefits og karrieremål – årsagerne kan i lige så høj grad handle om socialitet, gode relationer, nyttefølelse, anerkendelse, personlig udvikling.

De traditionelle incitamentsstrukturer og karrieremodeller spilles altså af banen i ledelsen, udviklingen og fastholdelsen af seniormedarbejderen.

 

Hvordan bliver vi som arbejdsgivere klar? – Nye håndtag

At sammensætte sin arbejdsstyrke mere mangfoldigt og mere fragmenteret kræver mod, evne til at skabe transparens og en stærk kultur for diversitet.

Generelt udfordres den traditionelle ansættelses form i disse år – ikke kun af seniorer – men af arbejdstager diversiteten og teknologiens muligheder. Det kan bane vej for nye løsninger på arbejdsmarkedet.

Vi sammensætter vores arbejdsliv mere polycentrisk end nogensinde. De traditionelle vertikale karrierer erstattes af mere cykliske arbejdsliv: Horisontale karrierer, afbrudte ansættelser, iværksætteri, perioder med uddannelser og rejser, frivilligt arbejde, flere samtidige ansættelser. At have et arbejde rimer ikke nødvendigvis på fuldtidsansættelse, og ”one-size-fits-all” bliver mindre gangbar.

Som arbejdsgivere må vi træne os selv i at tage dialoger om livsfaser gennem hele arbejdslivet – fremfor at fastholde firkantede seniorpolitikker. Der er behov for, at vi åbner op for en mere individualiseret tilknytning til arbejdet – og anerkender senior medarbejdere som en divers gruppe med individuelle behov. (På lige fod med alle andre medarbejder grupper).

I en foranderlig virkelighed må vi udvikle ledelseskompetencer, som er relations opbyggende frem for traditionelt karriereopbyggende. Evnen til at skabe sammenhængskraft i sin organisation bliver afgørende, når arbejdet frisættes af tid og sted, og der fortsat skal være mening og gode grunde til, at man vælger at bidrage i netop den organisation.

Slutteligt må vi både som arbejdstager og som arbejdsgiver forholde os aktivt til, at teknologi, forandringer og globalisering kræver, at man uddanner sig gennem hele livet. At man er i livslang læring og har et fælles – men også individuelt – ansvar for at holde sig relevant.

Men ønsket om et langt og godt arbejdsliv!

 

Bliv inspireret yderligere d. 11. oktober 2018

Få inspiration fra de bedste eksperter på området af Otto Melchior, Chefkonsulent hos Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Mona Larsen, Seniorforsker hos Det Nationale Forskningscenter for Velfærd.

Sikr dig billet her

8. oktober 2018 af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

1. Hav klare retningslinjer på arbejdspladsen – og følg op på dem!

Støt op om et chikanefrit miljø, ved at gøre det klart på arbejdspladsen, at seksuel chikane er uacceptabelt. Det er vigtigt, at alle ved hvad I som arbejdsplads gør for at forebygge og afhjælpe seksuel chikane, og herunder hvor de ansatte kan henvende sig, hvis problemet opstår. Sørg for at have et afsnit i personalehåndbogen, på intranettet eller i kontrakter, som henviser til Jeres retningslinjer på området. Retningslinjerne bør være skriftlige og kan blandt andet indeholde afsnit om:

• Definition af seksuel chikane (jf. arbejdstilsynet og ligebehandlingsloven)
• Eksempler på hvad seksuel chikane og uønskede negative handlinger kan være f.eks.:  uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, seksualiserede vittigheder og kommentarer, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner mv.
• Lovgivning på området (Arbejdstilsynets definition af mobning og Ligebehandlingsloven)
• Hvem man kan henvende sig til, hvis man oplever eller har hørt om seksuelle krænkelser – f.eks. om det er arbejdsmiljørepræsentanter, udpegede repræsentanter, HR eller andre som de ansatte kan henvende sig til
• Hvad I som organisation gør for at forebygge seksuel chikane, f.eks. via Jeres APV-arbejde, løbende indsatser, arbejdet med værdier, ledelse og/eller dialoger på arbejdspladsen
• Hvad I forventer af kollegaer og ledelse, når det kommer til at sikre et trygt arbejdspladsfællesskab med muligheder for at sige fra overfor grænseoverskridende adfærd
• Hvordan I som ledelse håndterer seksuel chikane, f.eks. hvis der skal løses konkrete problemstillinger – såsom at I arbejder for at sikre fortrolighed, respekt og integritet i behandling af eventuelle sager
• Hvilke sanktioner I som ledelse kan gøre brug af, hvis I oplever seksuel chikane, f.eks. at I i sidste ende kan give advarsel, opsige og i alvorlige tilfælde bortvise ansatte, som krænker kollegaer på arbejdspladsen
• En beskrivelse af de værdier I ønsker, at alle ansatte bakker op om

Husk at retningslinjer fungerer bedst i praksis, hvis de også implementeres og drøftes i Jeres organisation. Introducér gerne alle ansatte og eventuelle freelancere til jeres retningslinjer. Gennemgå retningslinjerne i forbindelse med ansættelser af nye medarbejdere eller ved sammensætning af nye teams og afdelinger. Følg op på, om retningslinjerne bliver overholdt ved at drøfte dem f.eks. i forbindelse med ledermøder, til årlige arbejdsmiljødrøftelser og i dialoger med medarbejderne. Arbejd for, at retningslinjerne bliver indarbejdet som noget I taler naturligt om.

2. Signaler at seksuel chikane er uacceptabelt

Signalér, at seksuel chikane er uacceptabelt og bliver taget alvorligt på arbejdspladsen. Din rolle som leder er vigtig, fordi din stemme og din holdning ofte har en særlig betydning for medarbejderne. Husk at inddrage emnet seksuel chikane i Jeres løbende arbejde med APV (Arbejdspladsvurdering), arbejdsmiljødrøftelser og i handleplaner rettet mod et sundt psykisk arbejdsmiljø. I forbindelse med generelle dialoger om Jeres værdier eller ønsker for en god arbejdsplads, kan I som ledelse kommunikere, at krænkelser på arbejdspladsen er uacceptable, og at I forventer et trygt fællesskab. Det kan f.eks. være i forbindelse med ledermøder, stormøder, opstart af nye projekter, sammensætning af nye grupper, sammenlægning af afdelinger eller i forbindelse med tiltag på arbejdspladsen. En anden måde at signalere at seksuel chikane er uacceptabelt, er ved at gribe ind i konkrete situationer, hvor du oplever eller hører om uønskede eller sårende handlinger af sexistisk eller seksuel karakter. Dét at gribe ind kan være vanskeligt, når der er tale om komplekse sager. Her kan det sommetider være relevant at indhente sparring fra parter uden for organisationen, f.eks. Arbejdsgiverforeninger, Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere eller andre med erfaring på området.

3. Gør det okay at sige fra

Seksuel chikane er ofte forbundet med tabuer og manglende erfaring med dét at sige fra og gøre op med negative handlinger. Der er derfor brug for viden og accept af, at det er okay at sige fra. Som leder kan du bl.a. melde ud, at du forventer, at de ansatte bakker hinanden op, og at du forventer, at de siger fra overfor krænkelser. Gør det klart for alle – f.eks. i forbindelse med ansættelser eller arbejdsmiljødrøftelser – at man er en god kollega, hvis man træder frem, såfremt man oplever eller er vidende om at grænser overskrides på arbejdspladsen. Det er nemmere for de ansatte på arbejdspladsen at gribe ind og samarbejde om arbejdsmiljøet, hvis ledelsen har italesat, at dette er en forventning på arbejdspladsen. Skab gerne rammer for dialog om, hvordan I sammen kan bakke op om et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø. Læg f.eks. op til, at de ansatte løbende får talt om, hvad de oplever er okay, og hvad der ikke er okay. Mind hinanden om, at dét at skabe et trygt og tillidsfuldt arbejdsmiljø er et fælles ansvar, og at dét at bakke op og sige fra forudsætter en fælles indsats.

5. Tag alle henvendelser om seksuel chikane alvorligt 

Imødekom henvendelser om seksuel chikane med respekt og forståelse. Centralt i forståelsen af seksuel chikane står selve oplevelsen af krænkelse, hvorfor det er den involveredes tanker og følelser, som er afgørende, mere end det er hvad du som leder vurderer er en rimelig reaktion. Gør derfor plads til, at de ansatte kan italesætte oplevelser, som har været sårende, grænseoverskridende eller krænkende. Det gælder både henvendelser fra involverede, vidner og eventuelle ansatte, som selv har en oplevelse af, at de har krænket. I konkrete sager om seksuel chikane kan du arbejde for løsninger, som sikrer parternes værdighed og eventuel fortrolighed. Hav f.eks. mod til at spørge, hvad der er vigtigt for partnerne -også selvom du måske ikke kan indfri alle ønsker. Gør det også klart for de implicerede, hvad du kan holde fortroligt, og hvad du eventuelt er nødt til at gøre noget ved. Lav så vidt muligt aftaler med de involverede således, at alle parter oplever en fair behandling i processen. Følg op på sager til de er løst, og forsøg at bidrage til konstruktiv dialog mellem parterne. Står du i en situation, som er vanskelig at håndtere alene, så søg professionel sparring f.eks. hos din arbejdsmiljørepræsentant, HR, Arbejdsgiverorganisationer, Arbejdstilsynet, eller en Autoriseret Arbejdsmiljørådgiver.

6. Søg altid løsninger, men hav sanktionsmuligheder klar   

Forsøg at løse sager ved, at få partnerne til at mødes om gode løsninger og en værdighedsproducerende relation. I dialoger kan du f.eks. tale med parterne om, hvad de oplever er uacceptabelt, og hvilken adfærd de ønsker fremadrettet. I problemsager er det naturligt, at vi mennesker søger, at forklare det vi ikke ønsker. I en konfliktløsningssituation kan det ofte være relevant, at flytte samtalen videre fra den adfærd vi ikke ønsker, til at tale om den adfærd og den relation vi ønsker skal stå i stedet, når problemet er løst. Hvis der er tale om alvorlige krænkelser og overgreb, hvor der er behov for sanktioner, er det relevant at vende tilbage til retningslinjerne og de sanktionsmuligheder, I har opstillet på arbejdspladsen, f.eks. advarsler, opsigelser og eventuelle bortvisninger.

7. Forebyggelse holder

Forebyggelse – og herunder viden, åbenhed og dialog – er et værn mod seksuel chikane. Overvej, om I på arbejdspladsen har tilstrækkelig med viden og kompetencer til at forebygge og håndtere seksuel chikane. Mangler I kompetencer, kan I finde viden og kurser hos de Autoriserede Arbejdsmiljørådgivere. Her tilbydes blandt andet en obligatorisk arbejdsmiljøuddannelse og supplerende arbejdsmiljøkurser i emner som mobning og seksuel chikane. Også de faglige organisationer kan ofte tilbyde viden og kurser på området. Sørg for at sætte psykisk arbejdsmiljø på dagsordenen, også blandt jeres ledere. Tag Jeres Arbejdspladsvurdering og årlige arbejdsmiljødrøftelser alvorligt, og inddrag altid medarbejdere og ledere i kortlægning, handleplaner og indsatser. Find veje for, at medarbejderne kan lede op ad, således at du som leder også bliver dygtigere til at forebygge og afhjælpe. Evaluer f.eks. Jeres arbejdsmiljøarbejde, og undersøg hvad der skal til for, at I bliver endnu bedre til at styrke et fællesskab båret af tryghed, tillid og samarbejde. Inddrag gerne dialoger om det som skal stå i stedet for krænkelser, chikane og grænseoverskridende adfærd. F.eks. ved at drøfte hvad det er for adfærd og relationer, I ønsker på arbejdspladsen. Som leder kan du gå forrest ved netop at skabe rum og seancer, som sætter fokus på psykisk arbejdsmiljø – dette både hvad angår Jeres kompetencer på området for seksuel chikane, konflikthåndtering samt Jeres generelle arbejdsmiljøarbejde og Jeres forebyggelse og afhjælpning. Det er muligt at hente viden om lovgivning og krav på området for psykiske arbejdsmiljø via Arbejdstilsynets hjemmeside www.at.dk. Som leder har du en særlig rolle i at tage ansvar for, at der opbygges fælles og velkendte normer og værdier for den adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og også for den adfærd som ikke tolereres og accepteres.

 

Du kan downloade hele guiden HER som PDF – ganske gratis.

Læs også vores nyhed fra 8. oktober HER