Af Mette Gyde Møller, Lene Eriknauer & Louise Dinesen  

 

I Hartmanns hjælper og rådgiver vi i disse dage ledere og tillidsvalgte, som er i tvivl om, hvordan de skal håndtere ledelse, kommunikation og psykosocialt arbejdsmiljø under Corona-krisen.

 

Den situation hele Danmark er i, har store indgreb i vores hverdag, og ingen kender alle svar og alle konsekvenser af situationen. Vi skal sikre mennesker, men også arbejdspladser og fremtidens arbejdsmarked.

Ansatte reagerer

Frustrationer omkring forandringer som digitalisering, nye arbejdsprocesser, mv. er for mange pludseligt afløst af langt mere konkrete bekymringer om de personlige konsekvenser af, at vi må sende medarbejdere hjem med beskeden om, at det er alvorligt, og at det vil koste arbejdspladser.

 

Vi ved og har erfaring med, at kriser i organisationer og samfund udløser jobusikkerhed, øget kompleksitet, etiske dilemmaer, koncentrationsbesvær, belastning, handletrang, øget konfliktniveau i grupper og reduceret refleksion i de organisatoriske beslutningsrum.

Vildt problem kræver vild tænkning

Coronakrisen er karakteriseret ved at være mere end blot et komplekst problem. I Coronakrisen står vi med et komplekst problem karakteriseret ved grænseløshed og sammenfiltring af målsætninger om økonomi, mennesker og samfund, der kalder på alternativer til traditionelle løsnings- og ledelsesmetoder for at komme videre.

 

Det betyder, at ledere skal handle på nye måder, der kalder på vildere tænkning og plads til at vælte væggen til kontrolrummet og invitere nye parter ind til ny tænkning og løsninger i organisationen.

Fra vores arbejde med kriserådgivning og som autoriserede rådgivere indenfor det psykosociale arbejdsmiljø er det vores erfaring i Hartmanns, at vi ofte overser vigtige ressourcer og viden i kriser:

• Der kan være mennesker i organisationen, som allerede har arbejdet med alvorlige krisesituationer før. Træk på dem med det samme.
• Vi har tillidsvalgte, som kan skabe social støtte, og bidrage i forandringer og ny viden. Brug dem.
• Vi bør kommunikere hyppigere end vi plejer, og skabe dialog ad flere kanaler for at reducere bekymringer. Gør det.
• Undgå envejskommunikation med kommandoer, men inviter flere stemmer ind – nedsæt grupper som arbejder sammen og nedbryd de traditionelle hierarkier, der begrænser den “vilde” tænkning og handlekraft.
• Pauser og uformel dialog i løbet af dagen behøver ikke at være et produktivitetstab, men kan være beskyttende for mennesker og organisationen på sigt. Prioriter dem.
• Jeres medarbejdere kan have vigtig viden om, hvad der kan gøres og handles på i organisationen – også forretningsmæssigt. Sørg for at de ved, hvor de kan henvende sig med viden, ideer og forslag.

Som ledere kan vi ikke vide, hvem der er mest bekymrede – og for hvad. Så spørg og tal sammen. Pas på hinanden på distancen. Flere opkald og samtaler via skype kan være beskyttende i en tid præget af uvished.

 

Lad viden og input fra organisationen og netværk komme ind i beslutningsrummene, så I ikke kører på autopilot. Tænk ansvarlighed, moral og forretning sammen – på grundlag af den viden, I skaber løbende – frem for den viden, I tænker, I har som ledelse.

 

Er du som leder i tvivl eller har brug for sparringspartner, så brug vores erhvervspsykologiske hotline under coronakrisen.

Vi sidder klar til at rådgive jer inden for 24 timer – klik her

Af Anne-Mette Ravn, CEO i Hartmanns

Jeg har været på mange lederkurser, træninger og coachings… – men jeg har stadig intet beredskab for netop den besked fra en medarbejder!
Og helt ærligt – så kan vi lære nok så meget om som leder at være i ”Forretningsrummet vs. Følelsesrummet”. Lige der er der kun følelse og medfølelse, menneske til menneske, ked-af-det-hed og 1000 spørgsmål.

Begge medarbejdere har været (og er) igennem længere og krævende behandlinger. Begge kommer på arbejde, så meget de kan… nogle gange 2 timer… nogle gange ikke…. og nogle gange for fulde gardiner hele dagen og hele ugen med smil i øjet, parykker, kvalme, tryghed, professionalisme og kompetence…. Og husk det: En syg kollega har stadig en vigtig arbejdsidentitet!

Hvad er min erfaring som leder?

• Der er ikke nogen opskrift! – Hvis nogen: Vis omsorg, lyt og fortæl også hvad du selv føler / tænker
• Vær optimistisk – du bidrager direkte til medarbejderens selvforståelse
• Behovene er forskellige – Prøv at forstå, hvad der er vigtigt for netop den medarbejder: Behov og forløb kan være vidt forskellige. Nogen har brug for mere arbejdsidentitet end andre.
• Arbejdet kan rent faktisk være helende: Ikke i fysisk forstand – men i mental forstand – man har ikke nødvendigvis brug for at tænke på kræft hele tiden. Man er stadig en dygtig medarbejder – med dygtige kompetencer…. Spørg om faglig input, og vis at du fortsat gerne vil bruge dem og deres kompetencer, selvom de sidder med en kemo kanyle i armen – hvis de selv er OK med det.
• Et kræftramt menneske er stadig mor, far, søster, bror, veninde, ven og også stadig en kompetent kollega. Husk kollegaskabet
• Fasthold dialogen – Kræft smitter ikke
• Giv dem ro – når de har behov for ro
• Giv tryghed for den del af fremtiden, som du har handle-ret over
• Fortæl deres team, hvad der foregår – ofte og naturligt – de savner jo deres leder/kollega og bliver også usikre på fremtiden.

PS: Mine to skønne kolleger er top-godt i gang på jobbet og heldigvis åbne og fællesskabende omkring hvordan og hvornår job og behandling sameksisterer.
Jeg tænker, der i “Knæk-cancer” ugen er brug for et arbejds-perspektiv også…

Bedste hilsner Anne-Mette, Hartmanns A/S