Konflikt mellem ledere er et overset tabu

Der sættes ofte fokus på konflikter på arbejdspladsen – med mindre konflikten udspiller sig på ledelsesgangen. Interne problemer mellem ledere er nemlig ikke noget, vi taler højt om, selvom de kan få omfattende konsekvenser, forklarer erhvervspsykolog Louise Dinesen.

Konflikthåndtering på jobbet er efterhånden en gammel kending i kurser, workshops og ledelseslitteratur. Fokus ligger oftest på enten sammenstød mellem chefen og den ansatte eller på en stridighed mellem to medarbejdere, men sjældent på konflikter mellem ledere. Det vurderer Louise Dinesen, der er chefpsykolog i konsulenthuset Hartmanns.

”Det er et felt, der er tabuiseret, og vi ser også en tendens til, at konflikterne foregår i det skjulte. De former for konflikter, der opstår mellem ledere, er ret sofistikerede og subtile. Det kan eksempelvis handle om tilbageholdelse af informationer, strategisk positionering, eller at man ignorerer eller holder hinanden udenfor, fremfor at man råber ad hinanden og kalder hinanden navne. Af samme grund kan det også være meget vanskeligt at gøre op med”, forklarer hun.

Louise Dinesen rådgiver organisationer inden for psykisk arbejdsmiljø og bæredygtig ledelse, og selvom der ikke er det store fokus på lederkonflikter, så er det ifølge hende ikke ensbetydende med, at de ikke finder sted. Tværtimod.

”Konflikter mellem ledere er ligeså hyppige som konflikter mellem medarbejdere eller konflikter mellem medarbejdere og ledere. Det er hverdag på mange danske arbejdspladser – særligt i organisationer, som har udviklet usunde dynamikker og strukturer i arbejdsmiljøet,” siger hun og forklarer, at hun personligt oplever flere og flere konflikter mellem ledere, og at de ofte kan spores tilbage til den kultur og det arbejdsmiljø, der hersker på arbejdspladsen.

”Der kan hurtigt opstå rivalisering mellem ledere, hvor der kæmpes om en særlig position i forhold til sin egen ledelse, men en sådan rivalisering knytter sig til en særlig kultur i organisationen, hvor der sandsynligvis hersker endnu dårligere ledelse helt oppefra”, siger hun og forklarer, at lederkonflikter kan være vanskelige at tage hånd om.

”I modsætning til en medarbejderkonflikt kan det nogle gange være sværere at løse en konflikt mellem to ledere, da mange lederne ikke viser, hvordan de har det. De har en særlig form for selvkontrol og selvregulering, som kan have betydning for, hvordan de arbejder med relationen og dialogen til andre under en konflikt”, lyder det.

Den pressede superhelt

Ifølge Louise Dinesen er der flere forklaringer på, hvorfor vi ikke italesætter konflikter mellem ledere, men som udgangspunkt er det lederne selv, der ikke ønsker stridighederne belyst af frygt for at vise sårbarhed eller stå overfor et magttab.

”I et arbejdsklima, der ikke er sundt, bliver ledere enormt bange for at vise usikkerhed og sårbarhed af frygt for at tabe ansigt. Hvis man positioneres som sårbar, er der meget på spil i forhold til magt og til et tabt råderum. Samtidig oplever jeg, at nogle ledere er tilbøjelige til at blive dominante, når konflikter så spidser til, og det er en uheldig strategi, da det netop kan øge konfliktniveauet”, fortæller hun og kalder det manglende ønske om at anerkende de mange lederkonflikter for et misforstået svaghedstegn blandt ledere.

Udover frygten for et magttab er sårbarhed et nøgleord, da mange ledere i dag fremstilles som et fyrtårn af stålsathed.

”I forhold til vækstmål, effektivitetskrav og produktivitetskrav kan det være svært at vise sårbarhed som leder. I vores samfund er der skabt en fælles konstruktion om, at lederen er en slags superhelt. Der hersker en forestilling om, at ledere skal kunne det hele – både værdibaseret ledelse, anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse, systemisk ledelse, forandringsledelse mv. Der er ikke den ting, som han eller hun ikke skal mestre, og samtidig skal lederen fremstå som en, som skal kunne det hele på egen hånd”, siger Louise Dinesen og fortsætter:

”Men sådan forholder virkeligheden sig jo ikke. Som mennesker er vi sårbare og har brug for tryghed og tillid for at kunne være dygtige, og det glemmer vi at fokusere på”, forklarer hun og slår fast, at den isolerede leder lettere havner i konflikter.

Når trappevasken fejler

Lederes ønske om at usynliggøre konflikter på topniveau kan også være et forsøg på at opretholde en medarbejder-illusion om, at alt fungerer upåklageligt rundt om i chefstolene, men ifølge Louise Dinesen kan medarbejderne ikke blot mærke konflikter mellem deres ledere – de bliver også selv ramt af dem.

”Trapper vaskes bedst oppefra, og er der rod i toppen af organisationen, vil det sive ned og skabe konflikter – ikke kun blandt lederne, men også blandt medarbejderne”, forklarer hun og understreger, at grus i ledelsesmaskineriet kan få mærkbare konsekvenser for hele virksomheden.

”Konflikter i arbejdslivet har to dimensioner: En menneskelig konsekvens og en organisatorisk, og især konflikter blandt ledere kan have store organisatoriske konsekvenser. Er der konflikter i toppen, så er der formentlig også konflikter mellem medarbejderne, og pludselig har man opbygget en særlig negativ omgangsform og omgangstone i virksomheden, som er legitimeret, og som ingen gør op med”, fortæller hun.

Louise Dinesen forklarer, at interne stridigheder i en virksomhed ikke kun forringer de ansattes muligheder for at være kreative og innovative, men at det formentlig også vil resultere i øget sygefravær og flere bekymringer blandt medarbejderne. Denne påstand matcher en undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation, der i 2016 fandt frem til, at konflikter på jobbet giver mere sygefravær. God ledelse giver derimod markant færre konflikter og færre sygedage.

Samtale og aldrig omtale

Konflikt mellem to ledere er ifølge Louise Dinesen ikke en gordisk knude, men det kræver, at man arbejder målrettet for at løse den. Først og fremmest bør man se på, hvorvidt konflikten er en del af en større problematik i virksomheden, hvilket – ifølge Louise Dinesen – typisk er tilfældet i ledergrupperne. Et sådant tilfælde kræver i sidste ende en gennemgribende ændring af hele organisationskulturen og kan ikke løses to ledere imellem.

Dog bør man fortsat forsøge at dæmme op for konflikten mellem de to stridende parter, og her anbefaler Louise Dinesen at være særligt opmærksom på trekantsmodellen, der fokuserer på begreberne: Samtale, tiltale og omtale.

Man bør altid bestræbe sig på at forblive i samtalen, hvor man forsøger at skabe en åben dialog, bevarer relationen og holder sig til den konkrete konflikt. Bevæger man sig over i tiltale, vil konflikten blive skærpet, da man typisk retter kritik direkte af den anden part. Ved omtale eskalerer konflikten ofte, når man bringer en tredjepart i spil og omtaler sin ledelses-kollega i negativ form – ofte for at søge sympati.

”Angsten for at tabe magt eller ansigt og vise sårbarhed kræver, at man får skabt et trygt rum, når man enten skal mægle eller skabe en udredning af konflikten. Samtidig bør man skabe et systemisk blik på konflikten og eksperimentere med nye dialoger. Det er ofte der, det hele er låst fast, fordi man ikke tør gøre noget nyt og måske er for vred og for ked af det til at turde at gøre tingene på en anderledes måde”, forklarer hun.

Artiklen er skrevet af Nils Würtzenfeld og publiceret af F5