Hvad bestyrelser og aber har tilfælles

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns & Alexandra Krautwald, Managing partner i Composing A/S

 

De er kortsigtede. De drives af griskhed og optimering af eget CV. Samtidig bruger de posten som erstatning for en storhedstid på ledelsesgangen, når de alligevel snart skal på pension. De sniksnakker og møder uforberedte op. De er sammensat fra flokken af Tordenskjolds soldater. De føler sig mega betydningsfulde, men bidrager ikke med meget, der giver samme mening fuldhed for de virksomheder, de arbejder for. De tager til takke med med en ualmindelig ringe aflønning. Til gengæld giver de heller ikke særlig meget mere end 8-10 møder om året, en gennemgang af selskabets udarbejdede strategi samt et halvvågent øje på de økonomiske nøgletal og estimerede driftsresultater. Men de har flere poster, og på den måde kan lønnen forsvares. Men kan resten også det?

Den kvikke læser har allerede bemærket, at det er et typisk dansk bestyrelsesmedlem, vi her beskriver. Karakteristikken kan opfattes som både grov og generaliserende. Men spørger man nogle af alle dem (medarbejdere og linjeledere), der ikke selv sidder i en bestyrelse, så nikker de samstemmende til det meste af beskrivelsen.

Det er synd. For hensigten med bestyrelsesarbejdet, er nemlig god. Der findes et ganske stort antal publikationer, artikler og bøger om bestyrelsesarbejde. Det meste er udgivet af folk, der selv sidder i en bestyrelse, underviser i emnet eller arbejder med at rekruttere medlemmer til landets mange bestyrelser. Det er måske derfor, at de ser verden ud gennem et par ret brogede bestyrrelsesbriller, der er sløret af deres tendens til at tro at deres præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. En selvovervurdering der gør, at verden set ud gennem linjeledernes og medarbejdernes øjne desværre ikke tages med i arbejdet.

 

Fokus er forkert

Vi kender sangen om ansvaret, de lovmæssige grundlag, Corporate Governance, sammensætningen, rammerne og retningslinjerne. Om vigtigheden for forståelse af tal og økonomi. Omkvædet der gentager, hvor vigtigt det er, at man som bestyrelsesmedlem skal agere sparringspartner for direktionen, har vi også hørt igen og igen. Selv seneste toner om offensive udskiftningspolitikker, øget engagement og aktivitet samt passion for strategien kender vi også godt lyden af.

Til gengæld ser vi meget gerne, at der snart sættes en ny plade på grammofonen, fordi vi i Danmark trænger til bestyrelsesmedlemmer, der tager et bredere ansvar og tør at gå til opgaven med øget selvkritik af egne utilstrækkeligheder.

 

Flokdyret gør jo bare som alle de andre

Hvis man bare har stiftet en smule bekendtskab med karrieremennesket, så ved man, at det nye sort er at komme til at optage en af stolene rundt om et bestyrelsesbord. CV fikseringen rettet mod bestyrelsesposter har overtaget den plads, der før handlende om at have fine tillægsuddannelser. Med en bestyrelsespost på sin personlige opslagstavle, er punktummet for at have det ultimative at prale med, ligesom sat. Når man på et tidspunkt kan fremvise en ny funklende karriere i bestyrelseslokalerne, hvor adskillige poster pryder billedet, så er man i mål. Over for dette står så formændene, ejerne og aktionærerne, som lige så ukritisk byder de stræbsomme hanner indenfor – bare de kan dokumentere god kendskabsgrad i danske erhvervsliv, rigelig erfaring fra et væld af andre bestyrelsesposter (gerne nuværende) samt en tendens til at name-droppe ligesindede.

Hvis man er til den slags undersøgelser, der kortlægger holdninger hos bestyrelsesmedlemmer og CEOs, så viser det sig, at mennesker i bestyrelser oftest stadig rekrutterer folk fra egne kredse og eget netværk. På den måde slutter miljøet sig om sig selv, hvorfor vi skal skue langt efter såvel diversitet som substans.

Det man nemlig alt for ofte glemmer i nuværende tilgange til karriere og bestyrelsesrekruttering er, at det for et bestyrelsesmedlem både er menneskeligt og fagligt umuligt at levere god kvalitet til alt for mange virksomheder på en og samme gang, og at bestyrelserne skal have et revideret syn på, hvem de inviterer inden for døren i bestyrelseslokalet. Det siger da sig selv, at fremtidens udsigter om disruption, teknologisk speed og genopfindelse af forretningsgrundlaget ikke sker med gamle fastgroede kaptajners venner ved roret. Bestyrelseslokalet er blevet en omgang forkert gruppedynamik, hvor samme art med samme baggrund ikke alene efteraber flokkens øvrige medlemmer. De er dem snarere.

 

Det er organisationens medarbejdere, bestyrelserne skal arbejde for i fremtiden

Bestyrelser i dag arbejder primært for sig selv. Deres sigte er rettet mod deres overfladiske kritik af mål og midler, og hvad de for øvrigt kan nå at problematisere, gennemgå og kontrollere på et møde af ca. tre timers varighed hver fjerde måned. Af samme årsag kan det være ganske vanskeligt at se, hvordan det bliver muligt at arbejde med det brede og sociale sigte, herunder medarbejdernes muligheder for at skabe resultater. Det link der eksisterer mellem bestyrelsesmedlemmer og medarbejdere består oftest i en kollektiv meddelelse, som lyder noget i retning af:

Husk at rydde op på skrivebordet i dag – bestyrelsen kommer i aften.

En anden lige så ligegyldig forbindelse ser vi, når særlig udvalgte medarbejdere inviteres til ind til tyve minutters fremlæggelse af et stærkt sminket prestigeprojekt, de er blevet bedt om at fremlægge. Ingen medarbejder i hele verden møder op og lægger, undskyld udtrykket, lortet på bordet i sådan et tilfælde. Men måske skulle de. I fremtidens bestyrelsesarbejde bør der være plads til andet end medlemmernes møder og mening, herunder at der oparbejdes en sandhedskultur, hvor medarbejdernes version af virkeligheden vægtes højt.

 

Pre-mortem teknikken kender du måske ikke, men den må du hellere få lært

Når det er så vanskeligt at lægge skidtet op på bordet, så er det bl.a. fordi, bestyrelsens sammensætning er nøjagtig lige så poleret, som den adfærd og optræden, de ønsker sig at se hos sig selv og virksomhedens medarbejdere. Vi trænger til at problematisere, at bestyrelser gennem årene har været ufattelig dårlige til selvkritik og selvrefleksion. Tidens mange bias-forstyrrede bestyrelsesevalueringer har slet ikke afhjulpet problemet, hvorfor en intensiveret vurdering af egne fejlslutninger stadig udebliver. Et sted bestyrelserne kan starte er ved at gennemgå en proces, hvor de gennem en slags baglæns brainstorm, forestiller sig at hele deres eget bestyrelseskoncept har fejlet, og at deres opgave nu er at definere, hvorfor.

Pre-mortem teknikken er her en effektfuld måde at bryde med gruppepåvirkninger og få mennesker til at agere djævlens advokat på egne vegne. Altså ved at igangsætte en diskussion om bestyrelsens største forudfattede tilbøjeligheder, fejlkilder, vanetænkning, simplificeringer, søforklaringer og mentale genveje, der alle forhindrer bestyrelsen i at ansætte udover egne rækker, lade sig udfordre gennem diversitet, lægge et reelt stykke arbejde ind i bestyrelsesopgaven og anerkende feedback fra alle niveauer.

En konkret metode i denne teknik til baglæns brainstorm er at finde på følgende link.

Det vigtigste ved metodens anvendelse er, at det er medarbejderne – de laveste i hierarkiet – der starter med at ytre sig. Sidenhen bliver det linjeledernes tur. Til sidst udtaler mellemlederne sig. Organisationens øverste ledelsesorgan lytter med, men deltager slet ikke i debatten.

Pointen er, at det er i samspillet mellem linjerne og bestyrelsen, at synergier opstår og at nye løsninger findes. Det er nemlig i dette samspil, at det bliver muligt at få øje på hvordan alle dem, der skaber resultaterne i hverdagen får bedst mulige forudsætninger for at præstere, og her handler det altså ikke om at skabe bedre tilfredshedsmålinger. Ny viden dokumenterer netop, at det at skabe noget, få udstukket rammer og blive hjulpet i sit arbejde, er langt vigtigere for mennesket end at føle sig tilfreds.

 

Der skal kræves mere

Ser vi på fremtidens bestyrelsesarbejde og valg af medlemmer, må både aktionærer, formænd, ejere, headhuntere og bestyrelsesmedlemmer helt grundlæggende begynde at kræve noget mere af hinanden.

Vi kommer ikke et skidt videre med alle gode konferencer, pjecer, anvisninger og bøger om det gode bestyrelsesarbejde, hvis ikke bestyrelserne nu opdager at:

• Godt bestyrelsesarbejde kræver god forberedelse
• Venstre hånd er ikke godt nok her – arbejdet kræver ansvar og dedikering
• Dybde viden om menneskets måde at fungere på i grupper er vigtig at forholde sig indtrængende til
• Også bestyrelsesmedlemmer er udstyret med en række systematisk forudsigelige tilbøjeligheder, der misleder dem og hindrer gode beslutninger
• Danske virksomheder trænger til mere ansvarlighed og øget brug af retfærdighed over for deres medarbejdere
• Man må gå egen praksis efter i sømmene for at opnå øget værdi
• Aflønning af fremtidens (hårdtarbejdende) bestyrelsesmedlemmer skal tages op til revision
• 78 pct. af bestyrelsesposterne er besat af mænd (typisk topledere eller jurister på +45 år) Resten er kvinder. Undskyld os, men hvis vi vil gøre alvor af diversitetsnakken, så bliver vi altså nødt til at takke pænt af til flere af hannerne i brunt jakkesæt.

Behøver vi at nævne, at if you pay with peanuts, you get monkeys?