Fire veje til bæredygtig ledelse i kriser – og under genåbning

8. maj 2020

Af Stephen Holst, lederudviklings-konsulent i IDA, Louise Dinesen, chefpsykolog i Hartmanns A/S, og Ann-Christina Matzen, forfatter og centerleder i JAC bragt i Ledelse i Morgen

Ingen kender opskriften på den gode ledelse. Og da slet ikke i en krisetid præget af et diffust trusselsbillede, hvor ledere lige nu skal beskytte medarbejdere, forretning og samfund. Som ledere bør vi vide, hvad vi kæmper for, og hvad vi søger at løse i en tid med genåbning og COVID-19 hensyn. Denne artikel giver gode råd til kriseledelse og en genåbning af de danske arbejdspladser. Intet menneske har i sit arbejdsliv stået, hvor vi står nu. Derfor åbnes der i denne artikel for værktøjskassen i etisk kriseledelse, og der deles erfaringer fra maskinrummet i en organisation, der har måttet gentænke sine mål under krisen.

Coronakrisen er en krise med mange facetter. Det viser sig i form af en indbygget trussel mod organisationen, men også ved en social frisættelse, hvor mennesker lige nu omorganiserer arbejdslivet på måder, vi ikke drømte om var muligt. Coronakrisen har således en indbygget spænding af fare og muligheder. For ledere kan det være vanskeligt at gennemskue, hvad der skal ledes efter og imod, når fremtiden og krisens udvikling er uvis og uigennemskuelig. For mange sniger angsten sig da også ind i forskellige dele af organisationen – fra bekymringer i direktionen til utryghed blandt medarbejdere.

Vi må forlade idéen om, at vi snart er igennem krisen

Coronakrisen er langt mere og andet end et traditionelt ledelsesproblem. Krisens diffuse karakter, hvor trusselsbilledet er langstrakt, kalder på en tilgang til ledelse, hvor ledere formår at zoome ind. Dels må der udvikles nye målbilleder, som organisationen kan arbejde henimod, og dels må der udvises respekt for, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor beslutninger, begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt.

Under COVID-19 kan vi ikke tale om ”at komme igennem krisen”. Coronakrisen er langstrakt, og vi ved ikke, om livet bliver, som det var før. Vi kan derfor heller ikke, når vi vender tilbage til arbejdspladsen, have skyklapper på og videreføre en oprindelig strategi ved at gå efter at ende der, hvor vi havde planlagt at ende. Verden har ændret sig, og strategien må gentænkes i den virkelighed, vi befinder os i.

Ledelse under langstrakte kriser handler om at kunne forholde sig åbent, så nye tiltag, forretningsmodeller, samarbejdsformer, arbejdsmetoder og organiseringer kan udvikles – som et svar på krisen. Men hvordan gør ledere det? Forholder sig åbent, samtidig med at de styrer imod noget?

Tag ansvar for læring og lad ikke, som om det ikke skete

Coronakrisen er blevet kaldt et ”wicked problem”. En betegnelse hentet fra den engelske ledelsesforsker Keith Grint (2007), der henviser til en sammenfiltret og kompleks problemsituation uden en simpel eller kendt løsning.

Der er tale om en situation, hvor tidligere løsningsmodeller ikke længere er tilstrækkelige. Vi ser det fx, når ledere skal håndtere udfordringer med hjemmearbejde, isolation, digitale samarbejder på tværs og nye reaktioner blandt ansatte, men også når ledere skal træffe beslutninger under ændrede markedsvilkår, samfundsmæssig ustabilitet og økonomisk og forretningsmæssig uvished.

Ledere kan ikke fjerne uigennemskueligheden og må derfor arbejde sammen med medarbejderne om at navigere i det åbne. Frem for at videreføre en styrende kriseledelse, hvor lederen søger at løse og fikse problemer for ansatte, bør ledere – når krisen er længerevarende – sørge for, at de ansatte inddrages. Medarbejderen må med andre ord opleve, at hans eller hendes idéer og løsningsforslag kan anvendes og benyttes som led i problemløsningen og som svar på de udfordringer, krisen bringer med sig. Lederen må således, når den akutte krisefase er overstået med beredskabsplaner og sikkerhedsstrukturer, arbejde med en mere eksplorativ tilgang til læring, herunder stille medarbejderne spørgsmål, som kan rumme krisens omfang og kaste lys over nye handlingsmuligheder og ny læring. At arbejde eksplorativt med læring kan bl.a. gøres ved en-til-en samtaler, i telefonen, på Skype, eller når grupper mødes med 2 meters afstand. Når I skal arbejde jer ind i fremtiden sammen, kan I fx løbende stille spørgsmål, der åbner
for perspektiver og dialog:

• Hvordan ser du de udfordringer og muligheder, vi møder lige nu?
• Hvad frygter du mest ved situationen, og hvor er du især håbefuld?
• Hvad mener du især, at vi bør have fokus på, og hvad vil især være godt at gøre?

Fordi krisen fortsat kalder på løsninger, og fordi den sætter sig i organisationens sjæl – i oplevelser og følelser og i vores relationer til hinanden og verden – er det nødvendigt, at ledere ser krisen i øjnene. Vi kan med andre ord ikke komme tilbage på jobbet og lade som om, at krisen aldrig har fundet sted. Vi må spørge ind og undersøge det, de ansatte oplever – og gøre det til en løbende undersøgelse.

Ledergruppen har en hel særlig opgave ved tilbagekomsten til arbejdspladsen. Når ansatte mødes igen i grupper, opstår der nemlig et naturligt skift i kontekst, hvor lederen kan stille både ledergruppen og de enkelte afdelinger centrale spørgsmål:

• Hvad har vi oplevet? Hvad skete for os?
• Hvor var/er vores energi, og hvornår blev/bliver vi afmattede?
• Hvad er vores styrker som organisation, og hvad er vores udfordringer?
• Hvad har vi lært, som vi ikke skal gøre mere af? Det, vi kan kaste ud med corona-badevandet?
• Hvad har vi lært, som er vigtigt at tage med videre?
• Hvad vil vi gerne være kendt for, at vi gjorde, under krisen?

Når ledelsen har modtaget svar på disse spørgsmål, er det muligt at lave et katelog over, hvad der kan gøres på organisatorisk niveau, ledelsesmæssigt niveau, enhedsniveau og individuelt niveau. På den måde kan ny læring, nye handlinger og det, der skal droppes, organiseres i en organisatorisk plan for indsatser. Ledelsesopgaven går ud på at skabe læring, men også sikre målbilleder, som kan bringe mennesker sammen og styrke sammenholdet. Vi har oplevet krisen sammen, vi er i krisen sammen. Vi er blevet hinandens livsvinde i en tid, der vil blive skrevet om i historiebøgerne.

Klare mål bringer mennesker sammen

Alvorlige kriser medfører, at ledere løbende må scanne, kortlægge og handle på nye forhold i organisationens interne og eksterne miljø. Af samme årsag er det både almindeligt og naturligt, at ledere kan blive frustrerede over, at de traditionelle målbilleder og strategier ikke kan videreføres. At lede under kriser er da også noget nær umuligt, hvis ikke man har et klart billede af, hvad ledelsen og organisationen navigerer efter. Krisesituationer medfører uklarheder, men skal organisationen stå sammen, må organisationen også navigere efter noget. Det skal med andre ord være klart, hvad der kæmpes for.

Inden COVID-19 var Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte i gang med at udvikle en 90 % ledelsesløs organisation inspireret af en kombination af distribueret ledelse og belgieren Frederic Laloux’ tanker om fremtidens organisation med selvstyrende teams, et formål frem for bundlinje og et arbejde med mere intuitive og emotionelle sider af arbejdslivet. Den høje involvering af alle ansatte i ledelsesdomænet betød, at ledergruppen på JAC måtte stoppe op, da COVID-19 ramte. Hvordan skulle JAC ledes nu, hvor medarbejdere og ledere var spredt, og hvor ledelsen skulle træffe hurtige sikkerhedsmæssige beslutninger – uden mulighed for fuld inddragelse af hele organisationen? Hvad stillede man op med den 90 % lederløse organisation?

På JAC valgte ledelsen tidligt under COVID-19 at etablere ledersparringsseancer via Skype med en ekstern erhvervspsykolog, hvor man diskuterede udfordringer og nye målbilleder, som kunne guide beslutninger og samtidig sikre organisationens værdier. For JAC betød lederseancerne, at to centrale målbilleder kunne videreføres, uagtet hvordan JAC skulle se ud i fremtiden. Det første mål handlede om troen på borgernes læringsmuligheder og om at mindske omfanget af smittekæder. Netop det at fastholde et perspektiv på borgernes læring var noget, som historisk havde knyttet sig til en stærk forretningsmodel. Det andet mål handlede om et fokus på medarbejderne, relationerne og et stærkt psykisk arbejdsmiljø, man ikke ønskede at gå på kompromis med. For JAC blev disse to områder noget, som ledergruppen og de øvrige ansatte kunne stå sammen om, uanset hvad der skete under krisen.

Et krisekompas med indbygget etik og forretning

Selvom vi nu er på vej tilbage på arbejdspladserne og skal starte samfundet op igen, vil coronakrisen præge ledelse længe endnu. Langstrakte kriser medfører netop, at truslen mod organisationen varer ved, at noget uforudset kan ske igen, at beslutningspresset er øget, og at organisationen må transformere sig, fordi de tidligere arbejdsmodeller ikke er tilstrækkelige. Som leder kan det, som i JAC, være vanskeligt at vide, hvordan man sikrer værdierne og målene under kriser. Særligt når krisens praktiske og akutte fase er forbi, og de mere psykologiske aspekter af krisen rammer i form af afmatning, belastning, forvirring og rådvildhed, kan det være vanskeligt at binde organisationen sammen.

Under krisen må ledere have et kompas at navigere efter – nogle pejlemærker eller orienteringspunkter, som alle ansatte kan orientere sig imod, når de træffer nye typer af beslutninger i en tid, hvor meget forandrer sig.

Med udgangspunkt i professor på Bergen Universitet Ståle Einarsens (2007) forskning har vi udviklet et Krisekompas, som ledere og organisationer kan orientere sig i, når de skal træffe beslutninger og finde nye handlemåder under kriser. Krisekompasset er en model, der både tager hensyn til etikken og det menneskelige – via den ene akse – og til forretningen – den anden akse (se figur 1). Krisekompasset er det, ansatte kan orientere sig efter, når de skal
træffe beslutninger og udvikle forretningen på nye måder. Hvor det etiske målbillede går på, hvad der er rigtigt at gøre i forhold til mennesker, værdighed og liv, går det forretningsmæssige på at sikre arbejdspladsens position i markedet.

Ved at koble etik og forretning sammen i samarbejdet under krisen og ved tilbagekomsten til arbejdspladsen sikrer vi, at organisationen ikke mister blikket for moralske handlinger eller for forretningens eksistensgrundlag. Ledere kan tage for stort et hensyn til de ansatte og glemme forretningen – fx når der sker en overinvolvering eller ligefrem et omsorgsovergreb, hvor lederen rydder bordet for alene at rumme, løse og løfte medarbejderens problemer. En sådan strategi er uhensigtsmæssig, da den kan give medarbejderen en oplevelse af inkompetence og afmægtighed, ligesom den kan producere empatisk stress hos lederen. På denne måde rammes organisationen negativt med en række ikke-intenderede konsekvenser til følge. Omvendt kan ledere også tage for stort et hensyn til forretningen – fx når ledere under kriser implementerer kontrol- og rapporteringssystemer, som underkender menneskets værdighed og selvbestemmelse.

Krisekompasset, som ses i figuren herunder, kan være værd at præsentere for ansatte under kriser. Kompasset indeholder pejlemærker for etik og forretning og giver et billede på, hvordan vi reagerer, når der er for meget fokus på hhv. mennesker eller forretning.

Vi bør befinde os i øverste højre hjørne af figuren. Det er her, vi finder den konstruktive organisation, der stiller sig selv et centralt spørgsmål, når de skal træffe beslutninger, eksperimentere med løsninger, lave vagtplaner, holde møder med kunder og interessenter mv. Nemlig: ”Er det, vi er ved at beslutte og gøre, forsvarligt i forhold til mennesker og samfund? Og er det forretningsmæssigt fordelagtigt?”

I sin kombination af etik og forretning er krisekompasset en vej ind i den bæredygtige ledelse under kriser. Her henviser bæredygtig ledelse netop til at tage ansvar for at lytte til og reagere på livsprocessers signaler, samtidig med at vi driver forretningen frem. I det forretningsmæssige rum kan vi spørge: ”Hvad kæmper vi for?” og i det etiske: ”Hvordan beskytter vi det levedygtige, og det, der understøtter menneskelig sundhed?”. Det er med denne tilgang muligt at forlade spørgsmålet: ”Hvordan vender vi tilbage til den samme strategi som før?” og i stedet fokusere på: ”Hvordan gentænker og genfinder vi os selv, der hvor vi er nu?”

Virksomheder i Danmark vil ikke komme tilbage til det, de var engang. Som vi har forsøgt at vise i artiklen, må ledere og øvrige ansatte gentænke  organisationen på nye måder og herunder besøge læringsperspektiver og nye vigtige mål. Ledelse under kriser som COVID-19 handler i et bæredygtigt perspektiv om, at vi mennesker er forbundet i et økosystem, hvor flere begivenheder og systemer påvirker hinanden gensidigt. Krisekompasset tilbyder her en række pejlemærker for etik og forretning, som vi bør sammentænke. Det vigtigste, vi kan gøre, når vi vender tilbage, er netop at anerkende, at ledelse under kriser også handler om at etablere en etisk infrastruktur i organisationen, som stadig giver plads til at tænke forretningsudvikling og økonomi.

Litteratur

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207-216.

Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human Relations, 58(11), 1467-1494.