Mere håb – mindre krise

Af Ditte Darko, Erhvervspsykolog i Hartmanns

Opsigelsesprocesser er ofte tabubelagte og kalder på, at ledelsen fortæller håbet for noget bedre frem. Men hvordan fortæller man noget skidt, godt – uden at tabe ansigt og autoritet?

“Hvordan bevarer jeg min troværdighed over for mine medarbejdere?” Spørgsmålet opstod til et møde, hvor en gruppe ledere skulle diskutere en udlægning og kommende opsigelsesrunde. Spørgsmålet ramte plet og dilemmaerne stod i kø: Hvordan kan man opsige dedikerede medarbejdere og samtidig tale om at dyrke holdånd og “fokusere på kerneopgaven”? Hvordan kan man motivere sine medarbejdere til fortsat at skabe værdi, selvom vi måske skal sige farvel lige om lidt? Hvor meget og hvor lidt bør jeg som leder fortælle sine medarbejdere før under og efter kriser?

I denne artikel fokuseres på betydningen af ledelsesmæssig storytelling i forbindelse med kriser i organisationer. For der lever mange fortællinger i organisationer. Det kan være både formelle eller uformelle fortællinger om problemer, krænkelser og ansigtstab – men også fortællinger om succes, drømme og håb. Fælles for dem er, at de udgør mulighedsrum for forandring. Men fortællinger er også farezoner – de skaber konsekvenser for alle involverede og påvirker den enkeltes arbejdsliv og selvfølelse. Derudover påvirker fortællinger en organisations image både indadtil og udadtil. Især de dårlige kan have alvorlige konsekvenser for både organisationer og mennesker.

 

Opsigelsen som fortælling

Opsigelser kan forstås som en særlig slags fortællinger. Spørgsmålet er, hvad der kendetegner en “ordentlig” fortælling om at X ikke skal arbejde her længere? Er det nok at historien bliver fortalt godt? Spørgsmålet er vigtigt – især fordi opsigelser har konsekvenser for mennesker. For organisationen bliver fortællingen afgørende fordi organisationen skal leve videre. Bare det at vi lever i en tid hvor de sociale medier accellererer shitstorme, gør organisationen sårbar i forbindelse med kriser og håndtering af svære samtaler. Ofte ser vi, at den måde en leder og organisation har forvaltet opsigelser på, ender som nye fortællinger i menneskers private netværk – f.eks. på Facebook. Og fra den psykologiske forskning ved vi, at kommunikation både før, under og efter kriser, er afgørende for, hvor stor en skade transitioner som f.eks. opsigelser medfører for en organisations omdømme, medarbejderengagement og fremadrettede produktivitet.

Med andre ord: Når ledere ikke håndterer opsigelsesprocesser med respekt og værdighed, går det ud over virksomhedens fremadrettede omdømmekapital, produktivitet og (økonomiske) resultater. Det betyder også, at den dygtige leder må anspore sine medarbejdere til håb, når kriser kradser.

 

(Tro)værdighed på spil – mødet mellem PR & HR

En opsigelse kan ses som en særlig slags historie – og i den sammenhæng er lederen ofte den afgørende “story builder”. En leders kommunikative evner kan aldrig blive for gode – slet ikke, når det kommer til de rigtig svære samtaler. Her er det blandt andet kommunikationen under selve opsigelsessamtalen, der er afgørende for, hvordan den opsagte oplever situationen.

Men spørgsmålet er, hvordan du som “story builder”, leder eller HR ansvarlig kan arbejde strategisk med respekt og værdighed i forbindelse med svære fortællinger som f.eks. opsigelser?

Hvis der er noget, der til stadighed skal kæmpes for og værnes om, når man er en moderne virksomhed anno 2018, så er det troværdighed! Det betyder også, at PR-funktionen ikke længere bare er noget, der handler om at lave succesfulde reklamekampagner, men nærmere kan betragtes som en ledelsesfunktion. Nogle eksperter taler ligefrem om, at en virksomhed bør opfatte sig selv som et medie, hvor lederen er chefredaktør, kommunikationschefen er den daglige redaktør, kommunikationsafdelingens medarbejdere er journalister og øvrige medarbejdere er både læsere og kilder. Pointen er, at det er nødvendigt at have en forståelse for at alle organisationsmedlemmer i princippet kan ses som medproducenter af “tekster” og fortællinger om organisationen – både de gode og de dårlige – og det er derfor vitalt for en organisations eller virksomheds omdømme og troværdighed, at der produceres ‘gode’ tekster. Men hvordan sikrer man sig at historien bliver god, når den handler om noget dårligt – f.eks. når opsigelsesrunden er på vej?

 

(Tro)værdig story building – hvad hvorfor og hvordan?

Nogle eksperter mener, at (tro)værdig krisekommunikation spejler sig i en “etisk beslutnings trekant” – en slags checkliste med nogle spørgsmål, enhver leder bør stille sig selv, for at undgå at krænke medarbejdere. Disse spørgsmål handler om, hvilke intentioner der ligger bag beslutningen om at opsige særlige medarbejdere? Hvorfor det er, det rigtige at gøre? Og hvordan du som leder sikrer sig, at opsigelsen foregår med respekt over for den enkeltes værdighed?

Det handler kort sagt om, at stille spørgsmålstegn ved sine hensigter: Er de moralsk forsvarlige? Gør du det rigtige uden at skade andre? Behandler du dine kollegaer med respekt og værdighed?

I forbindelse med fyringer er et vigtigt spørgsmål, hvad den umiddelbare konsekvens af afskedigelser for de resterende medarbejderes produktivitet/arbejdsglæde og organisationens samlede omdømmekapital er?

 

At praktisere håb: Story building som ledelsesværktøj

At anspore mennesker til håb er ikke blot vigtigt for at kunne bearbejde en opsigelse – det er vigtigt for at kunne handle proaktivt og styrke organisationen efter en krise. Begreber som visioner, håb og værdighed kan med fordel tænkes ind her, hvis du som leder ønsker at arbejde proaktivt med kriser og transitioner. For det er vigtigt, at kommunikationen før, under og efter krisen sender nogle kraftige signaler om rationalet bag opsigelsen er ok, og at der er en plan for fremtiden.

Hvis du som leder ikke får skabt en ny fortælling i forbindelse med kriser, risikerer du at “sporet” af frustration og usikkerhed efter opsigelser og transitionsprocesser bliver gravet dybere. Oplevelsen af retfærdighed, ærlighed og åbenhed er væsentlige elementer i en sådan proces.

For større organisationstilpasninger skaber altid en oplevelse af ustabilitet, kaos og tab samtidig med et øget krav om højere produktivitet. De fleste tilbageblevne er måske på sin vis lettede over, at de ikke blev trukket med i faldet, men samtidig er utrygge og tilliden til ledelsen er ikke så stor som dagen før.

Transitioner i arbejdslivet SKAL give mening. Det gælder også opsigelser. Hvis ikke man formår at skabe et meningsfuldt univers for de tilbageblevne medarbejdere, tager det meget lang tid for organisationens sår at hele. Man risikerer at skabe en uengageret medarbejdergruppe og en undergravende praksis blandt de virkelig utilfredse.

Kriser er sammen med netværkssamfundet blevet mere komplekse og diffuse, og virksomheder bør derfor også medtænke krisekommunikation i det daglige strategiske arbejde og ikke først når krisen for alvor kradser.
Håb frigiver “psykisk” energi og er noget, man kan læne sig op af, når (arbejds)livet er svært. Det fungerer som en retningsgiver i kaos – som ledestjerne for en ønsket fremtid. Og det er den fremtid, en leder skal tale ind i.

 

Det mentale landkort

Historiefortælling er ikke bare for børn, men er blevet fremhævet som en optimal måde at involvere og engagere medarbejdere på – gennem historiefortællinger er det muligt at opnå en indbyrdes forståelse og et fælles “mentalt landskort” alle kan navigere efter og koordinere handlinger ud fra. Story building – eller historiefortælling er altså blevet moderne et ledelsesværktøj. De senere år er især virksomheders interesse for narrative fortællinger vokset – for historiefortælling passer til de åbne, moderne organisationsformer, hvor ny mening og udvikling konstant skabes gennem relationer mellem ledere og medarbejdere.

Story building i organisationer handler om at skabe fortællinger, der kan bidrage til at skabe læring, udvikling og handlemuligheder. Det er mere end en teknik eller metode, men er et særligt syn på verden om, hvordan ledere kan medvirke til at skabe bevægelse i den rigtige retning.

Hvad angår opsigelseshistorier, så er det at “anspore til håb” i sin kommunikation måske ikke blot en virksom teknik for at hjælpe hele organisationen og den eller de opsagte med at bearbejde det, der er sket, men også en nødvendighed for at kunne handle proaktivt og styrke organisationen fremadrettet. Der er altid håb. Men det er afgørende at opsigelsesfortællinger erfares som gyldige og (tro)værdige.

 

Fakta

5 gode råd om kommunikation under opsigelser

Helt konkret kræver en god opsigelse af lederen, at han/hun udøver god ledelse.

Dette betyder:

1. Forbered forløbets “før – under – og efter” og fokuser på de fortællinger, der skal komme efter krisen.
2. En klar og åben kommunikation under og efter krisen.
3. Praktisk styring af forløbet, herunder tilbud til den opsagte.
4. Efterfølgende opfølgning blandt tilbageværende medarbejdere og ledere
5. Lad ledelse og arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter rykke tættere sammen om den etiske trekant. Så bliver det mere håndgribeligt.