Den svære samtale på jobbet ér faktisk svær

Om end der er en stigende interesse for betydningen af et bæredygtigt arbejdsliv på de danske arbejdspladser, så ser vi desværre også, at vi ofte udskyder eller undgår de svære samtaler på arbejdspladsen. Resultatet bliver, at både konflikter og stress får lov at udvikle sig alt for længe, inden der gribes ind. Det interessante spørgsmål er her, hvorfor det er så vanskeligt for både ledere, medarbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte og tillidsrepræsentanter at afholde de samtaler, hvor der er meget på spil for en eller flere parter – og herunder, hvad vi kan gøre, når vi skal afholde de svære samtaler på jobbet.

 

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

En ting er sikkert: Den svære samtale er vigtig. Vi ved bl.a. fra forskning, at mangel på dialog og samtale om det, der opleves som væsentligt, kan føre til belastningsreaktioner. Vi ved også, at det at blive undgået, ignoreret eller ikke blive inddraget tilstrækkeligt er hæmmende for trivsel og effektivitet på jobbet.

De svære samtaler er potente

Den svære samtale er karakteriseret ved, at der er noget væsentligt på spil for en eller flere parter på arbejdspladsen. Det kan være samtaler i forbindelse med sygdom, stress, konflikter, uhensigtsmæssig adfærd, misbrug, fravær, rollekonflikter, høje følelsesmæssige krav mv. De svære samtaler er netop vigtige, fordi de er potente: De har det potentiale, at de kan punktere en negativ udvikling, reducere konflikter, øge trivsel og samarbejde og i sidste ende føre til mindre fravær samt øget effektivitet og kvalitet i arbejdet. De svære samtaler er nødvendige, fordi de handler om at bevare relationer, mens vi drøfter vanskelige sager eller emner af særlig betydning for en eller flere.

De svære samtaler er fyldt med følelser.

De svære samtaler indebærer ofte en dialog, hvor der er følelser på spil, personlige værdier træder tydeligt frem eller en eller flere parters selvforståelse er i fare for at komme under pres. Emnerne for de svære samtaler er typisk tabubelagte, som når vi fx skal tale om, at en kollega har ændret adfærd, at nogen på arbejdspladsen opfører sig uhensigtsmæssige eller om, at en leder gang på gang behandler os uretfærdigt. At disse temaer er tabubelagte betyder også, at vi ikke deler viden og opbygger erfaring på området. Arbejdsmiljørepræsentanter, HR-ansatte, tillidsfolk, ledere og øvrige ansatte har derfor ofte mangel på værktøjer og spørgeteknikker, når det kommer til at tale om det, der er svært.

 

Når vi ikke afholder den svære samtale, så hænger det bl.a. sammen med, at de svære samtaler aktiverer emotioner og kræver mentale ressourcer. Den der tager initiativ til samtalen er ofte klar over, at de svære samtaler har en indbygget følelses- og adfærdsmæssig uforudsigelighed. Vi ved bare ikke hvordan, hvornår og hvor meget. Vi kan med andre ord ikke forudse den andens reaktion, selvom vi ved, at den anden part højst sandsynligt vil reagere. Og det er netop denne uforudsigelighed i det sociale landskab, der gør, at vi som mennesker helt naturligt trækker os, udskyder, undlader eller går uden om disse samtaler.

Korte råd til dig, som skal afholde svære samtaler

Som leder, arbejdsmiljørepræsentant eller HR-ansat får du ikke noget ud af at gå uden om en anspændt situation eller undlade at gøre noget ved problemer. Tag i stedet ansvar for og initiativ til, at det er muligt at skabe gode dialoger på arbejdspladsen – også selvom der er opstået uenighed eller vanskelige situationer.

 

Den evidensbaserede dialogmetode ”Den motiverende samtale” fremhæver følgende i de svære samtaler:

 

• Skab mod til at tage initiativet: Forbered dig på, hvordan du vil indkalde, indlede, opstarte og afrunde dialogen med respekt for din samtalepartner. Vær opmærksom på dine egne reaktionsmønstre og lad først og fremmest den anden få plads til at deltage i samtalen.
• Sæt dig ind i den andens perspektiv og syn på virkeligheden: Det kan du fx gøre ved at stille spørgsmål frem for at lave enetale. Vi mennesker har altid gode grunde til at gøre det vi gør og en samtale bliver først motiverende for den anden, når vi udviser forståelse for den andens perspektiver. Et eksempel er: ”Jeg oplever, at du er mindre tilstede nu end tidligere, hvordan har du det egentlig?”.
• Undersøg om den anden oplever en diskrepans mellem det, der er og det, der bør være: Kan den anden med andre ord se, at der er brug for en ændring? Finder den anden en ændring vigtigt?
• Støt den andens tro på egne evner: Sørg for at give din samtalepartner en oplevelse af, at han/hun kan være med til at forandre situationen til det bedre. Fremhæv fx eksempler, hvor I tidligere er lykkedes eller peg på situationer, hvor det du har brug for allerede er tilstede.
• Undgå diskussion: Hold fokus på sagen og det der er brug for og undlad at personificere.