Ledere som leder lederen, er medarbejder

Det som – i takt med et stigende fokus på lederen, som epi-center for al udvikling – er ved at ske i forståelsen af ledelse er, at sproget for alvor er ved at løsrive sig fra det, som det skal formidle. Ledere, rådgivere, eksperter og komissioner gør i øjeblikket selvstændigt krav på sandheden om ledelse på måder, som er helt uafhængig af det, som der tales om – nemlig medarbejderen. Vi forledes på denne måde til at tro, at vi forstår en masse, blot fordi vi har ord for noget. Fordi lederen igen og igen fremhæves som centralt epi-center for økonomisk og menneskelig bevægelse, så forledes vi i en og samme bevægelse til at tro, at det kun er ledere som kan lede, og herunder at ledere ikke kan ledes af medarbejdere. En fejlslutning som er alvorlig for både trivsel, fremdrift og økonomisk succes.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

God leder-ledelse vanskeliggøres

Problemet ved denne misforståelse (at medarbejdere ikke leder ledere) er, at medarbejdere først og fremmest er karakteriseret ved at være mennesker – og deraf også af evnen til at påvirke kvaliteten af relationen. Her kan medarbejderen helt banalt påvirke de handlemuligheder, som den formelle leder har til rådighed. Men når medarbejderen gang på gang bliver en ressource blandt andre ressourcer uden for ledelseslokalet (som i øvrigt er lukket for adgang fra 09:00 -16:00), så er det ikke længere medarbejderen selv, som bestemmer hvem han er, og hvad han byder ind med. Han er derimod bestemt af et ydre forhold designet af rådgivere, eksperter og coaches, hvorfor han med tiden – for at opnå værdi – er nød til at konkurrere med andre for at sikre sin sociale eksistens og sit bifald. Medarbejdere dekobles som aldrig før, og taler derfor ofte med andre ligesindede om frustrationen over fremmedgørelsen frem for at tale om det der er vigtigt, nemlig om hvordan medarbejderne kan lede lederen konstruktivt i retning af mere succes og trivsel. Han ender med at “stå af toget”, og deraf udøve rigtig dårlig ledelse af de ledere, han samarbejder med.

De allerfleste ledere har i dag deltaget i kurser, som var sammensat med udgangspunkt i at skabe mere engagerede medarbejdere. De færreste medarbejdere har derimod deltaget i et kursus som alene handlede om, hvordan de kunne skabe grundlag for mere konstruktiv ledelse.

Medarbejderen har ofte gang i langt flere koordinerende, fremadrettede og samlende aktiviteter end ledere lige ser, når de vælter trætte ud af mødelokalerne. Mange medarbejdere har en hyper opmærksomhed på at skabe gode rammer for kollegaer og for organisationens ve og vel. Taler vi ikke med de ansatte om dette, og om hvordan de leder organisationen i hverdagen, så opstår der en samlet ledelse i organisationen som er både amputeret og delvis. Medarbejdere er optaget af progression og af trivsel, og taler med hinanden, griber ting så de ikke falder på jorden, forhandler med in- og eksterne og bygger på visioner. Alt dette kan underkendes eller understøttes. Jeg hepper på det sidste.

En individualiserende vestlig kultur har sammen med en gennemgribende konsulent-industri og en hårdt pumpet HR-hær skabt en “zeitgeist” hvor lederen – helt misforstået – anses som det mest centrale udspringspunkt for fremdrift i organisationen. Faktisk er en hel nation på arbejdsmarkedet forført til at tro, at ledelse har et epi-center. Hvad vi kommer til at overse her er, at vi ved netop at tro på ledelse som et center, vanskeliggør den gode medarbejderdrevede leder-ledelse, som bl.a. kan løfte os ud af vanskeligheder og ind i resultater og fremdrift.

Ledelse har ikke ét center

Men ledelse har ikke har ét center, men er en proces som udspiller sig mellem og ikke mod mennesker. I det daglige organisatoriske liv er lederen jo hverken en hellig skikkelse eller afskåret helt fra relationer. Som med alle andre mennesker på en arbejdsplads, ledes hun, på samme måde som alle andre – af de mennesker som omgiver hende. De kan spille hende bedre, og de kan blokere for hendes udvikling. Da Professor Frank J. Barret, som gennem tiden har designet nogle af de mest bærende tanker om ledelse, besøgte Hartmanns, spurgte jeg ham om hvilket éne spørgsmål, han ville stille en leder, hvis han kun havde et enkelt spørgsmål. Det Frank Barret svarede var: “Fortæl mig om en ledelsessituation hvor dine medarbejdere overraskede dig positivt, og på en måde, du ikke havde forventet det”. Svaret på dette spørgsmål vidner netop om, at ledelse ikke sker fra en formel leder til en gruppe passive medarbejdere, men snarere som en udveksling, hvor begge partner har indflydelse på forventninger og handling. Ledelse sker ikke ét sted, men udfolder sig i en reciprok bevægelse mellem mennesker.

Når vi indfrier de forventninger, vi har til hinanden øges tilliden og kvaliteten af relationen understøttes. Det gælder fra leder til medarbejdere, men også fra medarbejder til ledelse. Problemet er, at kun ledere har et sprog for deres forventninger til medarbejderen som ressource, mens medarbejderen hverken har ledelsesdebatter eller forskning at læne sig op ad, når det kommer til at udtrykke hans forventninger til selv samme leder. Her er det utroligt, at det for alle andre end lederen og hans rådgivere selv er et alment kendt fænomen, at de ansatte ad forskellige veje, ad forskellige kanaler og i forskellige foraer, faktisk leder deres ledelse, så godt de kan med det minimum af legitimt sprog, de nu en gang har. Som det ser ud nu, har medarbejderen ringe betingelser for at lede tilbage, mest fordi “mine kollegaer i branchen” og størstedelen af arbejdsmarkedet har plantet pilen i panden på lederen, frem for netop at betragte den som en pendul i bevægelse mellem lederen og de interessenter, som omgiver ham.

 

Medarbejdere leder ledere hver eneste dag

Spørger du ledere om, hvorvidt de har haft medarbejdere som gennem tiden har gjort dem til dygtige og bedre ledere, vil svaret være ja. De fleste ledere kan meget konkret fortælle om situationer og perioder i deres ledelsestid, hvor de har haft relationer til ansatte, som førte til bedre resultater, nye udviklingsmuligheder og mere menneskeligt overskud. Selv samme ledere kan også berette om det modsatte; at nogle kontekster og relationer var direkte blokerende for udvikling og for et sundt arbejdsmiljø for fællesskabet. Det er netop dette relationelle forhold, hvor lederen og medarbejderen kan (vælge at lade sig) lede af hinanden, som er overset. Ledelse handler nemlig ikke kun om lederen selv, men om et valg mellem mennesker om, at indgå en (konstruktiv) udveksling af forventninger, tilbagemeldinger, beslutninger, handlinger og kropssprog.

Spørger man omvendt medarbejdere, om de rent faktisk leder deres ledere, så er svaret ofte ja. Medarbejderen er fuldt ud klar over, at de er afhængige af, at kunne lede deres ledere. Når ledelse er dysfunktionet og medfører dårlige resultater og fald i trivslen, så handler det oftest om, at parterne faktisk har taget et valg om “ikke at lade sig lede”. Af samme årsag kan det undre, at ledere ikke er mere optagede af, hvordan, hvor meget og på hvilke måder deres ansatte kan udvikle dem selv i retning af bedre resultater, mere trivsel og interessant udvikling. Eller omvendt optaget af, om de rent faktisk skaber betingelser, hvor medarbejdere har lyst til at lade sig lede.

 

Mellemlederen pakker sin firmabil

I stedet for at drøfte ledelsesrelationen som den ser ud – op og ned med medarbejderen, så pakker mellemlederen trofast sin firmabil torsdag morgen i uge 39 år efter år, for at tage på off-site seminar med stadig nye konsulenter. Under temaet “personligt lederskab” forføres hun endnu en gang til at tro, at ledelse er noget, som mest af alt udspringer fra hende selv. Alt imens betragter medarbejderen flere trætte mellemledere fra andre afdelinger, som følger trop på parkeringspladsen. Han sætter sig tilbage i kontorstolen og åbner dagens nyheder, hvor han konstaterer – i FTF’s nye undersøgelse, at kun hver anden arbejdsgiver i dag tilbyder deres arbejdsmiljørepræsentanter den lovpligtige årlige (og her er der fed under lovpligtig) arbejdsmiljøuddannelse, som er rettet mod at sikre organisationens levedygtighed. Assymmetrien er lamende, og den er alt andet end bæredygtig.

Det er nemlig ganske nemt at forestille sig (ærlig talt?), at der kan spores en direkte sammenhæng mellem et øget massehysterisk fokus på lederen, og en række stigende problemer med stress, sygefravær relateret til dårligt psykisk arbejdsmilø og afmatning blandt de ansatte på det danske arbejdsmarked. En hypotese er her, at en række af de problemer vi ser med sygefravær ville løse sig stille og roligt, hvis vi begyndte at anerkende, at ledere og medarbejdere kan indgå i en moralsk menneskelig forpligtelse om at lede hinanden begge veje. En anerkendelse som indebærer en blotlægning af, at vi er dybt forbundet og afhængige af at danse tango sammen – og ikke hver for sig i en selvfed disco på midten af dansegulvet.

Hvad vi skal minde os selv om er, at ægteskabet først for alvor fører til lidelse og skilsmisse, når kommunikationen ophører mellem parterne. Sker det, at tavshed udvikler sig, så ved man – i hvert fald som terapeut – at kløften for alvor er dyb og af og til uoprettelig.

 

Et uoprigtigt sprog

Her tænker jeg ikke om kommunikation på et off-site event, hvor ledernes hensigter er ganske gode. Vi taler nemlig om medarbejderens engagement, sundhed, performance og mind-set som aldrig før, men vi gør det ofte på afstand. Det store problem er bare, at vi sagtens kan tale os mætte i medarbejder-inddragelse, empowerment og tillid uden egentlig at forstå nogle af delene. På helt samme måde, som nogen kan sige jeg elsker dig, uden at formidle kærligheden.

Man kan i øjeblikket få den fornemmelse, at dem som er involveret i ledelsesudvikling selv tror, at de forstår noget, blot fordi de har ord for det. Men hvis ordet forbliver uden for os, bliver det også fremmedgjort for en dybere moralsk mening. For at gøre ledelse til “vores”, må vi have virkeliggjort den i eget selv og i eget liv, som Kirkegaard ville sige det. Ordene må være nær en væren dvs. tæt knyttet til oplevelse i relationen med den anden. Det er præcis dette vi går uden om, når lederen sidder i ledermøder fra 9-17, tager på off-site kursus og taler om nye ledelsesbøger, som aldrig har set skyggen af en medarbejdersamtale.

Med et uoprindeligt og uoprigtigt sprog fylder vi vores organisatoriske tilværelse med tomme ord, som ikke har udspring i de relationer, vi er sat i verden til at forvalte konstruktivt. Det er som Kirkegaard siger det “remsende galskab”. At sige, at vi arbejder aktivt for medarbejdernes motivation og trivsel, ender med at blive et ydre forhold. I de ydre forhold ender vi med at blive desperate, fordi vi aldrig helt får nok af det vi taler om.

 

Ledelsesindustrien burde skamme sig

Faktisk burde ledelsesindustrien skamme sig over et helt igennem ensidigt fokus på lederen som “master of the universe” og som særlig udvalgt til at forstå “den gode ledelse”. Ledelse har ikke det epi-center hvor ud fra det kan konstateres, om der var meget eller lidt “impact”. Ej heller kan eksperter, rådgivere, mentorer eller netværksgrupper udgøre det grundlag, som leder lederen i praksis.

Ledelsesindustrien burde skamme sig over, at den p.t. understøtter en verden, som er opsplittet og kategoriserende frem for kontinuerlig og sammenhængende. Som det er i øjeblikket, har vi tendens til at isolere én enkelt del af en erfaringsstrøm, og så bruge ord om denne. Når vi netop ikke ser lederen og medarbejderen som sammenhængende, så begår vi fejl. Vi vurderer lederen uafhængigt af medarbejderens bidrag til hans oplevelser, ligesom vi i forbindelse med rådgivning vurderer medarbejderen uden at undersøge lederens bidrag til hendes reaktioner. Vi møder af samme årsag performance-orienterede ledere, som gang på gang fremhæver at deres ansatte ikke tager nok ansvar for månedlige performancemål. Hvad vi bare glemmer at skære i neon er, at lederen selv har medvirket til at skabe passivitet gennem utryghed. Vi vurderer med andre ord hverken lederen, eller medarbejderen som de opfører sig sammen (Schibbye, 2010 p. 30).

Ledelse er et relationelt valg mellem flere parter, som – når den er konstruktiv – handler om at udvikle en stærk gensidighed mellem “mig” og “den anden”. En gensidighed hvor det er ufarligt også at lede hinanden. Lederen er fuldstændig afhængig af, at medarbejderen tør kaste sig ud i at skabe “den gode ledelse”. Et ansvar som er større for den formelle leder, fordi han altid vil have øget adgang til sanktioner. At ledelsesindustrien kan kåre årets ledelsesbøger år efter år, uden at nævne behovet for årets “medarbejderbog” er mig stadig en gåde, ligesom det kan undre mig, at konsulenter ikke insisterer på at lede med medarbejdere, inden eller imens de taler med ledelsen.

Det spørgsmål vi må til at stille os selv er, om vi har et moralsk, personligt og gennemlevet forhold til ordene om medarbejderne. Ikke om vi taler om dem, men om vi taler med dem og lader dem lede os på en måde, som gør os dygtigere. Vi skal gå fra “tom snak om medarbejdere” til at virkeliggøre dvs. tage selvstændigt og oprindeligt ansvar for det vi siger, om de relationer, vi omgiver os med. Vi skal aldrig glemme, at det er “dygtig ledelse” også at kunne lade sig lede af andre. Måske er det netop medarbejderne og ikke rådgiverne, som er bedst til at spotte lederens egentlige potentiale.

Skal vi forstå ledelse på nye måder, så skal vi dekonstruere ledelse, som vi forstår den som et center i dag. Vi kunne bl.a. starte ved at:

• Bede de ansatte evaluere mulighederne for, at de overhovedet kan lede deres ledere i retning af bedre resultater og øget trivsel
• Lade medarbejdere i samarbejde med rådgivere, HR-folk og/eller ledere med-designe det der skal ske på lederudviklingskurser og –møder, og lad herefter medarbejderne evaluere effekten af ledelse, som den udøves i praksis
• Få de ansatte til i fællesskab at videre-udvikle de værktøjer (MUS-skemaer, Performance-Review og Målstyringsværktøjer), som i dag er styret stramt fra HR
• Give plads til, at medarbejderen kan lede op ad, i situationer hvor han øje på, at noget som ikke fungerer, eller er ved at falde på jorden.
• Lade medarbejdere deltage på bestyrelsesmøder og giv dem en plads i det strategiske arbejde
• Hyre rådgivere som inddrager medarbejdere, når organisationen skal udvikles
• Facilitere en kultur af oprindelige og ægte forhold mellem mennesker på arbejdspladsen. Et oprindeligt forhold, hvor der først og fremmest og vigtigst af alt er tryghed nok til, at turde spille hinanden bedre, hvad enten det er tilbagemeldinger som går op og ned, til siden eller hen

 

At lade medarbejderen udfylde en 360 graders måling, og lade ham stå uinformeret og ikke involveret tilbage efterfølgende er ikke at etablere god ledelse, det er at afskære medarbejderen fra den ledelsesopgave, de er igang med, og rent faktisk er interesserede i at påtage sig for at få organisationen til at lykkedes.